gesti Cientos de trabajadores de la compañía irrumpieron en la sede de la empresa en plena reunión extraordinaria del comité central de empresa en el que la dirección confirmó su proyecto de supresión de 2.900 puestos de trabajo. La intrusión desembocó en incidentes que dejaron siete heridos. Entre ellos, dos directivos tuvieron que huir de la sala con las camisas arrancadas, escoltados por los servicios de seguridad.
Cientos de empleados toman la sede de Air France por el plan de ajuste
Esta noticia nos debe hacer reflexionar a los técnicos y directivos de Recursos Humanos. Es un hecho que las empresas son una organización dinámica que tiene que adaptarse, para seguir siendo competitivas, establecer continuamente nuevas estrategias que a menudo, como en el caso de la compañía francesa, lleva a la reducción de plantilla y a reestructuraciones importantes. Esto rara vez se produce con el beneplácito de los trabajadores.
Cómo hacer una correcta gestión del cambio
Por ello, los profesionales de Recursos Humanos tenemos una misión importantísima saber planificar y preparar ante los cambios que tienen resultados lamentables como es el caso de Air France.
Poner en marcha con éxito un plan estratégico de Recursos Humanos para la gestión del cambio requiere una planificación, existen muchas teorías de cómo gestionar eficazmente el “cambio», y muchas de ellas tienen su origen en la obra “Liderando el cambio” de John P. Kotter, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, que describió el proceso de cambio a lo largo de ocho pasos o etapas:
PASO 1: Crear sentido de urgencia. Para que el cambio suceda, es importante que toda la empresa lo desee y considere necesario. Al desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio se logra despertar la motivación inicial por impulsar el movimiento, cambiar cosas, etc. Por ello, hay que identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro, para así impulsar y estimular el debate y la motivación.
PASO 2: Formar una poderosa coalición. Los agentes del cambio Gestionar el cambio no es suficiente; también hay que liderarlo y convencer a la gente de que es necesario. Para hacerlo hay que reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder (estatus, experiencia e importancia política) proviene de varias fuentes. Una vez formada, la “coalición” debe organizarse y trabajar como equipo en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.
PASO 3: Crear una visión para el cambio. Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones. Hay que vincular esos conceptos con una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las instrucciones que reciben son más fácilmente aceptadas. Sin esa visión, los objetivos concretos pierden sentido y dejan de cumplirse. Por ello, hay que determinar los valores que son fundamentales para el cambio, elaborar un breve resumen que capture lo que se visualiza como futuro de la organización y crear una estrategia para ejecutar esa visión.
PASO 4: Comunicar la visión: Lo que se haga con la visión después de crearla determinará su éxito. El mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarse frecuentemente y con fuerza. En este sentido, hay que responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente mientras se predica con el ejemplo.
PASO 5: Eliminar los obstáculos. ¿Qué hacer si hay alguien que se resiste al cambio? La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas necesarias para ejecutar la visión y ayudar a avanzar en el cambio. Es importante identificar personas nuevas que sean líderes del cambio, reconocer y recompensar a la gente que trabaja a su favor e identificar a las personas que se resisten al cambio para ayudarlas a descubrir que éste es necesario.
Paso 6: Asegurarse triunfos a corto plazo. El éxito es un excelente motivador, y por ello es importante provocar en una fase temprana del proceso de cambio la sensación de que se han logrado pequeñas victorias. Así pues, hay que crear metas a corto plazo y no sólo objetivos a largo plazo. De este modo se evita, además, que las personas más críticas con el cambio influyan negativamente en el proceso.
PASO 7: Construir sobre el mismo cambio. El cambio real sucede muy profundamente. Muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy temprano. Por ello debe valorarse cada victoria como una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Fijarse más metas para aprovechar el impulso que se ha logrado, promover la mejora continua y renovar las ideas sumando más agentes y líderes del cambio deben ser las acciones a realizar.
PASO 8: Institucionalizar el cambio y fijarlo en la cultura de la empresa. Por último, para lograr que cualquier cambio promovido se instale en la empresa de manera definitiva, éste debe formar parte del núcleo de la organización y apreciarse en todos sus aspectos. Y para ello son necesarios esfuerzos continuos y que los líderes de la empresa sigan apoyando el cambio de manera casi rutinaria. Si se pierde el apoyo de los agentes del cambio, el proceso podría terminar donde empezó.
Desconozco si los directivos de la compañía francesa han cometido errores en algunos de los pasos citados o simplemente ha sido un hecho aislado de un grupo de violentos, pero me temo que algo han hecho mal en la planificación y estrategia del cambio que querían gestionar.
Marta Martínez tutora del Máster en Dirección de Recursos Humanos de IMF Smart Education
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