La entrevista de evaluación del desempeño, habitualmente, se estructura en tres etapas:

* 1)Inicio

Es un momento trascendente para el evaluado que se enfrenta a su evaluación anual, con la tensión que ello conlleva. Es conveniente, por lo tanto, crear un clima relajado, pero sin restarle importancia a la entrevista ni a la evaluación, a través de algún comentario intrascendente y general.

Antes de pasar a la valoración propiamente dicha, hay que recordarle al evaluado tanto la finalidad de la entrevista como la del propio sistema de evaluación.

* 2)Desarrollo

El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados conseguidos durante el período de evaluación considerado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tiene que exponer su valoración y el evaluado debería explicar su punto de vista para llegar a un consenso sobre la valoración.

En este sentido, y dado que este proceso de comunicación es esencial para la gestión eficaz del rendimiento, hay que señalar que “lo que se diga y cómo se diga” influirá directamente en la mejora o no del rendimiento del colaborador. Por ello, es especialmente importante tener en cuenta que hay que dirigir esa comunicación hacia los aspectos relacionados con el rendimiento, y no directamente con aspectos relacionados con la personalidad del colaborador.

Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad, el evaluado puede sentirse “atacado”, lo que probablemente provocará una actitud defensiva. Por el contrario, si se hace referencia a los aspectos del rendimiento, el evaluador manifiesta una actitud positiva con respecto a las causas que hayan podido provocar los problemas de rendimiento y, por lo tanto, tener más posibilidades de averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar la solución más adecuada.

Al transmitir la valoración, el evaluador debería realizar una aproximación positiva, que consiste en evaluar aspectos positivos de la actuación y analizar los aspectos negativos admitidos por los dos participantes en la entrevista.

Los aspectos básicos que se deben tener en cuenta son los siguientes:

• Los resultados que la persona ha conseguido.
• Los resultados que no se han logrado.
• Las dificultades surgidas y las causas de la no consecución de resultados.

Además, hay que realizar un análisis del desarrollo personal, es decir, los aspectos susceptibles de mejora y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su actuación. Para ello, es necesario considerar las capacidades personales no utilizadas, analizar la evolución profesional y definir los apoyos requeridos por el colaborador para su desarrollo.

Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los planes y compromisos de mejora, se puede solicitar por el evaluador lo que se denomina evaluación ascendente. Se trata de que el evaluado exponga su percepción sobre cómo ha sido dirigido. El evaluador debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificar determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado; tiene que escuchar y analizar esa información e incluso compararlas con la que han podido proporcionar otros evaluados.

* 3)Conclusión

En la fase final de la entrevista, el evaluador y el evaluado establecerán los compromisos cuantitativos y/o cualitativos a conseguir en el siguiente período. Por eso, es necesario poner especial énfasis en la definición y consenso sobre:

• Los resultados a conseguir.
• Las necesidades de formación.
• Los objetivos de desarrollo.
• Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en que sea necesario.

Fig. 25. Estructura de la entrevista de evaluación

En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un plan de acción, ya que está demostrado que una gestión eficaz para la mejora del rendimiento requiere que se deleguen responsabilidades.

El enfoque tradicional de gestión, basado en directivos que dan órdenes y en subordinados que las cumplen, no suelen mejorar de forma notable el rendimiento de los colaboradores. A la hora de elaborar el plan de acción, los evaluadores deben desempeñar la figura de “facilitador”, no de “inspector o controlador”. El directivo debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores los medios necesarios; además, debe escucharlos atentamente, de manera que pueda ayudarles a establecer ese plan de acción con el fin de resolver sus problemas de rendimiento.

Lo que se persigue es establecer una relación de colaboración entre evaluador y evaluado, entre jefe y colaborador, en la que el directivo apoya a sus colaboradores en el análisis y resolución de problemas de trabajo, que no serían capaces de resolver por sí mismos, y el colaborador se compromete a realizar y aplicar acciones de mejora.

Para finalizar, el evaluador resumirá la entrevista, con los siguientes contenidos:

• Los principales temas abordados referidos a los puntos fuertes y áreas de mejora del desempeño.
• Los compromisos y objetivos para el siguiente período.
• Las acciones para la mejora de conocimientos, capacidades y comportamientos.

En esta etapa final de la entrevista, también se puede dejar que el evaluado exponga sus conclusiones y manifieste su opinión sobre el grado de adecuación del proceso y del sistema de evaluación.

REUNIONES DE COMPROBACIÓN

Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a la entrevista de apreciación o evaluación, pero a lo largo del período de evaluación es necesario realizar reuniones de orientación o seguimiento. Se trata de que evaluador y evaluado verifiquen periódicamente el grado de consecución de los compromisos y objetivos establecidos en la entrevista de apreciación inicial, para garantizar que el proceso de ajuste constantemente a las actividades del trabajo y a la situación de la empresa.

Los objetivos de las reuniones de comprobación son:

• Identificar desviaciones respecto a los planes previstos.
• Definir y programar las acciones de corrección oportunas.
• Establecer posibles reajustes de las prioridades, de las fases de realización y, de ser necesario, de los objetivos o planes establecidos.

ENTREVISTAS CON EVALUADOS DE BAJO RENDIMIENTO

Donde realmente se pone a prueba la pericia del evaluador es en las entrevistas con colaboradores de bajo rendimiento. Para estos casos, se pueden señalar unas pautas que facilitan el desarrollo de la entrevista:

• Ser racional y no emocional.
• Evitar las comparaciones con otros empleados.
• Concentrarse en hechos y comportamientos observables, no en características personales.
• No insistir en mantener la interpretación personal de los hechos.
• Involucrar al evaluado en la búsqueda de una solución.
• Establecer un objetivo concreto a conseguir.
• Definir y consensuar un plan de acción para llevarlo a cabo.

Por último, hay que recordar que es más importante desarrollar el potencial del colaborador que corregir sus imperfecciones. Un consejo para el evaluador es que no intente conseguir lo imposible. En concreto, es muy inusual conseguir una experiencia agradable de una evaluación desfavorable, como también lo es inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada.

Fig. 26. La entrevista de apreciación y las reuniones de comprobación