La estrategia debe ser elaborada por un comité estratégico integrado por los profesionales clave de la organización, con la participación de la alta dirección, siguiendo una metodología para su desarrollo:

* Primer paso: las voluntades

Se trata de conocer y analizar los distintos filtros que depuran el camino elegido, tanto para la elaboración del proyecto de Recursos Humanos, como para el proceso directivo global de la empresa.

• Exigencias del exterior (¿a qué nos obligan?). Se trata de analizar, entre otros aspectos, las imposiciones externas, como por ejemplo, por parte de la empresa o del grupo a nivel internacional, etc. En ocasiones, es la cultura, otras veces la estructura, o las políticas, recursos, costes, formas de hacer, etc.
  También es necesario analizar otros condicionantes externos impuestos, ajenos a la empresa, que condicionan y limitan: legislación laboral, convenios colectivos, etc.

• Valores personales directivos (¿qué nos gustaría?). Se trata de conocer los valores directivos definidos en la estrategia de la empresa: cómo verdaderamente a la dirección le gustaría que fuese la empresa (¿cómo nos gustaría ser?, ¿qué nos gustaría hacer?). En ocasiones, a la empresa le gustaría estar más cerca del cliente, o ser una empresa multinacional, o tener una presencia geográfica nacional, etc.

• Responsabilidad social (¿qué deberíamos hacer?). Suele ser, casi siempre, el tema más difícil de abordar por parte de la dirección de la empresa, y hace referencia a distintos puntos que hay que estudiar:

• • En relación con el personal directivo de la empresa: uso que se hace de los privilegios e influencias que se desprenden de su posición, y a favor de quiénes.
  • En relación con los empleados de la empresa: estabilidad del puesto de trabajo, seguridad física y psicológica, problemas y ayudas especiales, etc.
  • En relación con la sociedad en general: contribuciones a la mejora social, educación o desarrollo en general de la comunidad.
  • En relación con determinadas instituciones, como la Administración Pública, empresas de trabajo temporal, etc.

• Cultura real de empresa (¿qué somos de verdad?). Sería el diagnóstico de lo que la empresa tiene en este momento: ¿qué somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos?, ¿qué cultura, valores, etc., tenemos? Para poder llevar a cabo un análisis de la estrategia, hay que tener muy claro no sólo hacia dónde se va, sino también de dónde se parte.

* Segundo paso: Oportunidades y amenazas

No sólo se trata de conocer las oportunidades y amenazas globales de la empresa que provienen del exterior, sino también de analizarlas desde el prisma de RR HH: mercado laboral, la competencia y las personas. ¿Qué amenazas existen en el mercado de trabajo?, ¿cuáles pueden surgir?, ¿y en la organización?, ¿existen amenazas de la competencia respecto a los empleados (rotación …)?

* Tercer paso: Fortalezas y debilidades

Es necesario detectar los puntos fuertes y puntos débiles internos de la empresa que puedan afectar a la estrategia de RR HH. Éstos pueden provenir de tres fuentes: económico-financiera, procesos, y personas.

* Cuarto paso: Principios

Son los criterios estratégicos esenciales que hay que tener en cuenta a la hora de definir la misión de RR HH:

• Conocimientos. Qué conocimientos deben tener las personas, y en cuáles hay que concentrar los esfuerzos. El conocimiento específico y especializado siempre debe ser mejorado y perfeccionado.
• Experiencia. Clarificar lo que la experiencia indica que la organización y sus personas saben hacer bien y centrarse en ello, evitando aquello que, en teoría, se podría hacer bien pero en la práctica no es así. Mejor es basarse en la experiencia mantenida durante años y valorarla.
• Riesgo. Si no existe riesgo, la estrategia no es práctica. Si hay un riesgo excesivo, debe preverse, y hay que evitar riesgos innecesarios. El riesgo debe ser razonable y someter a prueba la capacidad de todos los empleados.
• Tamaño y recursos. La estrategia debe ser acorde al tamaño de la empresa y al de los recursos disponibles: amplitud geográfica, número de procesos, complejidad organizativa, inversión en equipos informáticos, etc.
• Beneficios/resultados. Hay que tener presente qué puede desprenderse de la estrategia y los beneficios que cabe esperar. No obstante, ningún dato cuantitativo debe estar incluido en la misión.

* Quinto paso: Elaboración de la misión

Con toda la información analizada, se podría escribir mucho material de lectura y estudio para elaborar la estrategia, pero para que la misión quede explicitada de forma clara y concisa, lo más adecuado es seguir las siguientes recomendaciones:

• No debe ser un simple eslogan. Tiene que recoger todo lo anterior en 10-30 líneas.
• Cada palabra debe tener significado y ser conocida y entendida por todos, eliminado lo secundario.
• La misión de RR HH es su vocación y definición, por lo que cuanto más simple y sencilla sea, mejor.
• Que sea operativa, que de ella se puedan extraer los objetivos y prioridades de las distintas áreas (selección, formación, evaluación, etc.).
• Que no se preste a distintas interpretaciones.
• No tiene que tratar de impresionar, cuanto más clara y evidente, mejor.
• Que incluya el qué y el quizás, el porqué, pero no el cómo, cuándo, dónde y quién.
• Que no incluya objetivos calificativos como “seremos los número uno”, “máxima profesionalidad”, etc.

* Sexto paso: Publicación y enriquecimiento

Tras la elaboración de la misión, ésta se publica por primera vez para entregarla a las personas clave como documento abierto, de manera que ellas puedan enriquecerla con modificaciones, matices, etc., hasta que quede definida del todo.

* Séptimo paso: Establecimiento de objetivos

Una vez definida la misión de Recursos Humanos se llevará a cabo el establecimiento de objetivos concretos en cada una de las áreas, encaminados al cumplimiento de la misión: selección, formación, evaluación del desempeño, gestión económica, etc. La fijación de objetivos conllevará, así mismo, el establecimiento de los correspondientes planes de acción para su consecución.