El análisis de la cultura de empresa y de cómo esta cultura determina la gestión de los Recursos Humanos, debe tener presente las siguientes consideraciones:

• Todas las culturas tienen aspectos positivos y negativos, no ya en su forma de aplicarse, sino en el entorno en el que se desenvuelve la empresa, de acuerdo con sus objetivos, sus presiones internas y externas y sus expectativas de futuro.
• Difícilmente las culturas se manifiestan en las organizaciones en estado puro. La combinación de culturas a veces dificulta detectar cuál es la dominante, pero siempre existen elementos significativos que califican la verdadera cultura de la empresa.
• Cualquier cultura bien gestionada puede ser eficaz en cualquier tipo de empresa y para cualquier actividad. El factor limitante de la cultura de empresa es su inadecuada aplicación y su indefinición.

El análisis de la cultura se puede disgregar en varios puntos, para tratar de estudiar la cultura y los aspectos que la caracterizan desde distintos enfoques. Éstos son:

• Elementos claves
• Niveles de cultura
• Factores de la cultura
• Estadios de cultura
• Tipos de cultura
• Gestión de la cultura

* Elementos claves

Algunos de los elementos fundamentales que componen la cultura laboral son los siguientes:

• Las creencias. Son las ideas y conceptos más generales acerca del origen, misión, situación actual y futura de la organización en relación, o teniendo en cuenta, su entorno.
  Las creencias son la base en la que se fundamentan los comportamientos de las personas de la organización.

• Los valores. Reflejan la concepción compartida de lo que es deseable. Son ideales aceptados por el grupo.
  Así como las creencias constituyen los cimientos o la estructura de la cultura, los valores son el “motor de la acción”, es decir, proporcionan la dirección común y establecen directrices para el comportamiento diario.
  Ambos, creencias y valores, forman lo que se denomina como uno de los subsistemas de la cultura: la ideología.
  Los valores toman la forma de palabras clave que expresan un determinado comportamiento (por ejemplo, libertad, tolerancia, compromiso, etc.).

• Los héroes. Son los modelos de comportamiento y personifican las creencias y valores. Ellos han realizado, y realizan, cosas que demuestran la potencialidad de la cultura que representan. Demuestran que el ideal de éxito es alcanzable y por eso mismo son fuente de motivación para el resto.
  Los héroes desempeñan el papel de catalizadores de la cultura. De ahí que su función comunicadora, como en todo liderazgo, sea fundamental.

• Las comunicaciones. Al ser la cultura algo compartido entre diferentes personas, es del todo necesario que exista una red de comunicaciones que difunda las creencias y los valores, y que permita a los héroes mostrarse y ser mostrados para servir de ejemplo.
  La red de comunicaciones recoge todos los medios formales e informales que se usan para transmitir información. Incluye los mensajes explícitos y los símbolos (lenguaje, formas de hablar, formas de escribir, formas de comunicar, símbolos de imagen, etc.).

• Los mitos. Las historias, anécdotas o “fábulas”, que en ocasiones se cuentan en la empresa acerca de ciertos acontecimientos del pasado, ciertas acciones del algún héroe, constituyen los mitos de su cultura, en la medida que metafórica o directamente reflejen los valores de dicha cultura.
  Muchos de los mitos se refieren a los fundadores o a esa etapa, transmitiendo las ideas originales sobre la misión, las creencias, los valores y los comportamientos ejemplares de los pioneros.

• Los rituales. Son las actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos momentos clave.
  Es una forma de comunicación de los valores de la cultura, que se han formalizado en una expresión formal, que se puede repetir para ejercer mejor su valor didáctico.
  En la empresa pueden existir, por ejemplo, rituales de iniciación de las personas que se incorporan a la empresa o a algún departamento, o rituales en los ascensos de los empleados, o incluso rituales de despedida de empleados.

• El lenguaje. Aprender un lenguaje es aprender una parte de la cultura de la organización que lo utiliza. Puede considerarse como el pensamiento cristalizado de un grupo y por ello es una clave para comprender su cultura.

* Niveles de cultura

Existen varios niveles de cultura entre los cuales se pueden distinguir tres:

• Los códigos físico-visuales, constituidos por las manifestaciones visibles de la empresa: marca, rituales, héroes, historias, símbolos de imagen (códigos de vestir, imagen pública, etc.). Muchas empresas concentran esfuerzos por mostrarse socialmente con una concreta definición físico-visual, de manera que puedan ser fácilmente reconocidas.

• Los valores compartidos representados por sus normas generales y de funcionamiento, sus códigos éticos, declaraciones de misión o valores de la empresa. A veces, las empresas están tan orgullosas de estos valores compartidos que los expresan visiblemente o los muestran a sus proveedores y clientes como un valor añadido de su organización.

• La forma de pensar o los supuestos básicos que constituyen la cultura, en base a la cual las personas de la organización piensan y actúan. Se busca uniformar un comportamiento deseable que defina la actitud de la empresa en el mercado. En las organizaciones de gran tamaño estos supuestos básicos varían sensiblemente entre departamentos, actividades, países o mercados, lo que puede provocar una distorsión en la percepción de su cultura como elemento diferenciador, por lo que deberían para conseguirlo, apoyarse en los dos elementos anteriores.

* Factores de la cultura

Todas las empresas tienen una cultura de organización más o menos definida. Esta cultura responde a un conjunto variado de factores:

• La personalidad, el estilo de gestión y los comportamientos de sus propietarios y gerentes.
• Su historia, tradición y cultura.
• Su dimensión y su ámbito espacial.
• Su posicionamiento en el mercado.
• La naturaleza de sus productos.
• Su capacidad de cambio e innovación.

*Estadios de cultura

Conocida la importancia del proceso de adaptación de la cultura a las necesidades de la empresa, se presenta la figura 2 (página siguiente), donde se recogen los tres principales períodos de desarrollo de las empresas, y, por cada período, los más importantes aspectos culturales.

Esta delimitación supone una teoría del desarrollo que pone el acento en la antigüedad, ya que la función de la cultura en la vida de un grupo cambia conforme éste madura.

Fig. 2. Estadios de cultura

* Tipos de culturas

La diversidad de las empresas y la diversidad en su forma de actuar conllevan diversidad de culturas que, a nivel primario, se pueden agrupar en cuatro tipos:

• Cultura autoritaria

Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder de decisión se encuentra muy concentrado. Si todos los procesos han de concluir en la decisión de cierta persona, la empresa encuentra un freno a su desarrollo en la capacidad de esta persona (el jefe limita la empresa, pero también, el jefe hace grande la empresa).

• Cultura burocrática

Está basada en el procedimiento y su método. Son necesarias unas normas que determinen el qué y el cómo, y debe presidir esta normativa toda la actuación, definiendo niveles de libertad y eficacia. Se necesitará una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente.

Este tipo de cultura puede provocar ineficacia, resistencia al cambio y desmotivación pero, en cambio, también puede ser el mejor camino hacia el orden, el control, la seguridad en los procesos y la calidad.

• Cultura por objetivos

Se basa en participar de la competitividad y del éxito para conseguir los objetivos a costa de otros elementos. Su rasgo característico es la exigencia de resultados. Se considera que los objetivos son el origen de la actividad y, al mismo tiempo, su meta.

• Cultura de motivación

Esta cultura es una derivación de la cultura por objetivos y tiene como objeto conseguir la motivación y, por tanto, la felicidad de las personas que forman la empresa. Considera que los equipos motivados alcanzan los mejores resultados.

El factor determinante del éxito de esta cultura es el estilo de dirección y la forma en que el mando percibe a sus subordinados.

* Gestión de la cultura de la empresa

Se considera que la gestión de la cultura de empresa se implica en dispositivos organizativos concretos:

Si la formulación de estrategias se refiere al modo en que una empresa se define a sí misma y su orientación en su sector y mercado, parece claro que la cultura se refiere al proceso mediante el que se formula dicha estrategia, y no a la estrategia propiamente dicha.

Fig. 3. Gestión de la cultura de empresa

La estructura debe reforzar la autoridad, pero en las organizaciones pequeñas es la autoridad la que refuerza la estructura.

La motivación nunca es un dispositivo aislado, muy al contrario, está presionada por los demás elementos enunciados. No es posible motivar si no existe una cultura previa.

El control de gestión está constituido por actividades de programación, elaboración de presupuestos, evaluación e informes. Éste es imprescindible en toda empresa. La cultura debe decidir qué tipo de control debe ser aplicado, al tiempo que la propia naturaleza del control de gestión condiciona la cultura.

El conflicto es algo natural en la vida de la empresa. Saber definir el conflicto, determinar el modo de gestionarlo y solucionarlo, forma parte de la gestión integral de la cultura organizativa. Adoptar una posición u otra estaría determinado por la cultura y sólo a ella le corresponde indicar qué y cómo hacer a partir de las experiencias anteriores.

Por último, la gestión de clientes es el signo externo más claro de la cultura de empresa. La organización debe pensar permanentemente en su cliente, lo debe redefinir y lo debe etiquetar de manera que lo individualice.