Una organización formal, en ocasiones citada como una jerarquía de puestos, es la constituida por un modelo para lograr objetivos determinados. Existen cuatro componentes básicos en la organización formal:

• El trabajo, el cual es dividido.
• Las personas, que son asignadas y ejecutan este trabajo.
• El ambiente, en el que se ejecuta el trabajo.
• Las relaciones entre las personas.

Lo anterior se puede entender mejor con los siguientes razonamientos:

• El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias.
• La distribución del trabajo requiere que éste sea dividido.
• El deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para así no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se pueden establecer cinco tipos de estructuras: lineal, matricial, por departamentalización, circular e híbrida.

* Estructura lineal

Esta forma de organización se conoce también como simple, y se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente sean uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de bajo coste de mantenimiento y su contabilidad es clara. Además, la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, al dedicar muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control.
Como la autoridad está centrada en una sola persona, ésta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente o propietario llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

* Estructura matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, creando equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo común: el proyecto.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por ello es necesario tener en cuenta los siguientes condicionantes:

• Disponer de capacidad de organización y coordinación, así como de procesamiento de la información.
• Debe existir un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además de una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

• Permite reunir varios expertos en un mismo equipo, lo que conlleva una jerarquía muy reducida y una mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
• Está orientada a los resultados finales e identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

• El doble flujo de autoridad, en ocasiones, origina conflictos.
• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos responsables (funcional y de proyecto).
• Sus costes burocráticos de operación son bastante altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados.
• Puede no estar bien definida la autoridad, el establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los responsables funcionales y los de proyectos.

* Estructura por departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre indica, en crear departamentos dentro de una organización. Esta creación, por lo general, se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuya al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo con lo anterior, la departamentalización se puede dar de varias formas:

1. Por función

Una empresa que está organizada funcionalmente separa el trabajo sobre la base de procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

• Identifica y asigna responsabilidades claramente respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización.
• Al agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más cualificado.
• Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes se brinden mutuamente apoyo social y emocional.
• Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
• Constituye una forma flexible de organización.
• Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida.

Respecto a las desventajas hay que destacar las siguientes:

• Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende.
• Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando a la coordinación que fluye de una función a otra.

En este tipo de organización, las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción. A su vez, cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que éstas sean realizadas de una forma correcta. Por último, el gerente general se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.

2. Por producto

Se organiza de acuerdo a lo que se produce, ya sean bienes o servicios. Esta forma de organización es empleada en las grandes compañías, donde a cada unidad que maneja un producto se le denomina “división”, la cual posee sub-unidades necesarias para su operación.

Las principales ventajas de la organización por funciones son:

• Centra la atención en el producto que se obtiene, facilitando la coordinación entre las diversas especialidades, para, de este modo, cumplir con los plazos de entrega de productos, así como con las especificaciones.
• Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les dé una solución rápida.
• Logra aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
• Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones.

Respecto a las desventajas, hay que señalar las siguientes:

• Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
• Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que prestan sus servicios en diferentes unidades.
• Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto específico. Además, cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio.

3. Por territorio

Esta organización se basa en zonas geográficas determinadas donde la empresa tiene cobertura, dividiendo y organizando sobre la base de su ubicación. Habitualmente existe un eje central de control, sin embargo, la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

• La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
• Suministra mayor control, debido a que existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
• Las personas toman las decisiones rápidamente en función de sus necesidades.

Presenta, además, una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas.

4. Por clientes

El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes, que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

El cliente es el eje central y la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organización:

• Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor o promotor, que se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
• Logra mayor especialización en el vendedor o promotor respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
• Disminuye relativamente los costes proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

También pude generar las siguientes desventajas:

• Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
• En ciertas ocasiones, pueden reducirse ciertos tipos de clientes y de esta manera sobredimensionar la estructura.

* Estructura circular

Es aquella donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con las líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas principales son:

• Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
• Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
• Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Destacan como desventajas:

• Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
• No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo trabajador.
• Fuerzan demasiado los niveles.

* Estructura híbrida

Esta estructura reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, partiendo de la base de que la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función, o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada la mayoría de las veces cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, siendo característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas.

Además, algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda.

Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar la fortaleza de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Entre las principales ventajas de las estructuras híbridas destacan:

• Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
• Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.
• Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindan la coordinación en todas las divisiones.

Señalar igualmente las desventajas destacadas:

• Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costes administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida que crece el personal de oficinas centrales.
• Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado, se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.