En aras de una mayor precisión en la estimación tanto de la demanda futura de personal como de los recursos disponibles, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificación de los RR HH.
Esta tarea es abordada a continuación, diferenciando el análisis interno del análisis externo.

* Análisis externo

El diagnóstico del entorno de la organización ayuda a obtener una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse decisiones de Recursos Humanos.

Son varias las cuestiones a considerar:

• Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la población activa, corrientes migratorias, participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporación de la mujer al trabajo, nivel de formación, etc., son aspectos de obligada consideración para la planificación de los Recursos Humanos.
  La incorporación de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestión de los Recursos Humanos: por un lado, la eliminación de barreras aún presentes en el proceso de afectación del mal denominado sexo débil; por otro, la instauración de procesos que compatibilicen las posibilidades de carrera profesional con la vida familiar.
  La evolución cuantitativa y cualitativa de determinadas categorías profesionales en el mercado laboral alertará a la empresa sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es ésta la curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes por inadecuación a los perfiles deseados.
  Es importante que la organización identifique su mercado laboral relevante, que, en su sentido más amplio, sin referirlo a ningún puesto de trabajo concreto, vendrá marcado por el ámbito geográfico, la naturaleza del negocio y, como se tratará más adelante, por la situación competitiva de la empresa.

• Incidencia del Estado. Deberá ser tenida en cuenta la incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector de la clase trabajadora a través de la legislación socio-laboral, por otra. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulación de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras, son de obligada consideración.

• Situación de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno específico de la organización y su previsible evolución alertará e informará sobre las líneas a seguir en la planificación de Recursos Humanos. Un giro brusco o acentuación de la estrategia genérica de alguno de los principales competidores afectará indudablemente al proceso en cuestión. Esta idea permite introducir una nueva dimensión de la lucha competitiva: el poder de atracción de las empresas con relación a los empleados potenciales.

• Grado de innovación tecnológica. La demanda de trabajo a futuro vendrá determinada, entre otros aspectos, por el grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior.
  Hay que tener en cuenta que los cambios tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de oficinas, inciden notoriamente en los índices de productividad, así como en la creación y eliminación de puestos de trabajo.

• Sistema de formación reglada. El estado del sistema de formación reglada existente, tiene sus repercusiones en el futuro mercado laboral.

* Análisis interno

El contexto aludido anteriormente no sólo viene determinado por el entorno de la organización. También participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la organización, siendo los principales:

• Planificación estratégica de la empresa. En primer lugar, como ya se adelantaba anteriormente, el principal factor causal de la planificación de Recursos Humanos reside en la alternativa estratégica elegida por la empresa para alcanzar sus objetivos, la cual habrá sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organización (producción, finanzas, marketing, etc.).

• Sistema productivo e inversiones. El estado del sistema productivo así como las inversiones previstas ligadas a él, son determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo más o menos próximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este ámbito son el número de rechazos (relación directa) y la productividad alcanzada (relación inversa).

• Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigación sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que sean garantes de un eficaz desempeño.

• Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cómo afecta la estructura y la cultura de una organización al logro de sus objetivos. Su análisis exige cuestionar el número total de personas, sus creencias, normas y valores, su composición por categorías y su distribución por departamentos. Esta cuestión es de obligada consideración a la luz de posibilidades de fusión o absorción.

• Competencias y motivación de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal.

• Rotación. La rotación no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar los Recursos Humanos. Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotación que padecerá la empresa en el horizonte temporal contemplado en función de las diversas categorías profesionales. El análisis de la pirámide de edades se configura como una herramienta básica para la estimación de la rotación previsible.

• Absentismo laboral. Es éste un factor determinante de las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyección, desglosándolos en sus dos vertientes principales: “quiere, pero no puede” y “puede, pero no quiere”.

• Transferencias internas. Implican aspectos de rotación en la unidad exportadora y de afectación en la unidad importadora. Especial importancia juegan las promociones o ascensos del personal, por constituir éstas una de las modalidades más frecuentes dentro de esta categoría de movimientos, además de dar lugar a impactos psicosociales intensos (estrés, conflictos, etc.).

Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboración de las estimaciones. Antes de iniciar este apartado, conviene reseñar algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas a la precisión de las estimaciones:

• Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más exactas serán las estimaciones.
• Conforme se avanza del corto al medio y al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente.
• Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirán menos nivel de precisión, pues los defectos de éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rígido.

Son varias las técnicas que se pueden utilizar para la elaboración de las estimaciones (métodos cualitativos y métodos cuantitativos). Es importante hacer constar que la elección de una u otra técnica dependerá de factores tales como las características de la empresa, el tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido.

Como criterio de elección primario, se puede establecer que las organizaciones con entornos estables preferirán hacer uso de técnicas cuantitativas, mientras que aquellas que afrontan entornos rápidamente cambiantes se inclinarán por la aproximación cualitativa.