Tanto en la vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Dado que los seres humanos no somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida plantea un cambio es muy probable que la primera percepción ante éste sea preocupación por la probable pérdida que dicho cambio puede representar.

Si se produce un cambio en la manera de hacer las cosas en el trabajo, es probable que al trabajador le preocupe si va a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Por tanto, no hay resistencia al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida, ya sea que esta pérdida sea real o imaginada.

Las etapas que una persona o una organización atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, son:

• Negación
• Cólera
• Negociación
• Depresión transitoria
• Aceptación y crecimiento

* Negación

Se asume que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar, se niega que el cambio está ocurriendo o que va a ocurrir.

En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos (a veces los sindicatos, a veces los mandos medios) tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es “aquí nada va a cambiar”.

Esta posición contrasta con la postura de la alta gerencia (“debemos cambiar”) y del personal operativo (“¿cuándo va a cambiar esto?”). Por ello, es en los mandos medios, en los que habitualmente suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.

* Cólera

La persona se enoja como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. Se culpa a otros de lo que está ocurriendo y se produce un sentimiento de cierta injusticia (“¿Por qué yo?…”).

Cuando esta etapa se produce en las organizaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer información abundante, frecuente y consistente, dado que en caso contrario, la cólera conduce a un empeoramiento de la situación.

La idea que se debe transmitir en esta etapa a los colaboradores es la de la “relativa serenidad del cambio”, y no la de la “seguridad garantizada”.

Ejemplo:

No sería honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo, que no habrá ningún despido, cosa que con frecuencia ni el director de la empresa sabe a ciencia cierta. Es más realista aclarar que lo grave, realmente, sería no cambiar, porque ciertamente ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en la década de 1980 o la Ford en la década de 1970, en el sentido de que ningún cambio era necesario, sí garantiza –como se ha visto históricamente- un fracaso organizacional.

* Negociación

Cuando esta etapa se produce en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema. Éste es un período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna.

* Depresión transitoria

La realidad se ha vuelto innegable, en la medida en que se acepta que el cambio será permanente. La persona ya no está enojada, ha dejado de regatear (negociar) y se produce el fenómeno de que transitoriamente se siente vacía, sin energía ni entusiasmo, desalentada.

Tanto a nivel personal como organizacional, el trabajador pone en duda su propia competencia y su autoestima es frágil en esta etapa. Sin embargo, si “aguanta” y aprende lo que la experiencia de cambio significa, esta etapa es una transición, que fortalece y hace madurar.

En el contexto organizacional ésta es la etapa más difícil. Las personas han aceptado que el cambio se ha producido para quedarse, pero aún no lo dominan, y tienen que trabajar con esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al momento anterior al cambio.

Se identifican, al menos, cinco elementos que son claves para que esta etapa de depresión transitoria sea lo más corta posible, los cuales determinarán la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de cambio. Es necesario que haya:

• Un líder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea íntegro, y que goce de alta credibilidad.

• Una visión razonablemente clara de cómo será el futuro. Sin una visión coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propósito para el cambio. La visión es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difíciles.

• Un sentido de urgencia positivo. La empresa no dispone de tiempo para situarse en la autocompasión, siendo el líder el responsable de reforzar constantemente este sentido de urgencia positivo.

• Capacitación para el cambio y sensibilización acerca de lo que está ocurriendo. Es necesario hacer sentir a las personas que son capaces de lograr el cambio.

• Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido, con el objetivo de restaurar la confianza temporalmente perdida durante esta fase de depresión transitoria. El líder ha de saber cuándo ser asertivo y cuándo ha de reforzar los logros y reconocer, no sólo los resultados, sino también el esfuerzo.

* Aceptación y crecimiento

Finalmente, una vez que se sale de la depresión transitoria, el trabajador acepta íntegramente el cambio, descubriendo que ha alcanzado un nuevo estado de tranquilidad y conciliación consigo mismo, y que en el proceso ha madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente.