VI LA GESTIÓN DEL CAMBIO

La organización debe preparar la viabilidad de su cambio, la adaptación suave a las nuevas condiciones, a la vez que consigue mayor madurez. Existen métodos de dirección que permiten a las personas aguantar el cambio, rechazar interposiciones inadecuadas, aprender cómo tratar con éxito con las personas en un entorno. Entre ellos, destacan:

• Incorporación de todos los empleados en la planificación del cambio
  Esta participación ayuda a las personas a entender el cambio, le da al empleado la confianza de que la Dirección de la empresa no “trata de escuchar sólo a los más adelantados”, sino que utiliza las ideas de los que más familiarizados están con los problemas.

• Comunicación y uso de la información
  Si se da a las personas la oportunidad de emitir opiniones, se reduce la oposición. De forma similar, la discusión abierta puede revelar razones que apoyen esas opiniones.

• Efectos considerables sobre el ambiente de trabajo y costumbres del grupo
  Es importante considerar aspectos como la ruptura con los grupos de trabajo análogos y la también ruptura con, por ejemplo, los viajes de casa al trabajo cambiantes o la utilización de un coche por varios empleados. Saber si el cambio propuesto tendrá consecuencias sobre las preferencias para, por ejemplo, coger vacaciones o para meter a cualquiera en un grupo más o menos antiguo, en un grupo con mayor o menor nivel de educación o en un grupo con normas de conducta incompatibles.

• Informar a los empleados sobre el proceso de cambio antes de que comience
  Hay que tener certeza de que los trabajadores entienden las razones del programa de cambio y el resultado que se piensa que se va a conseguir.

• Conseguir un buen clima de trabajo
  La desconfianza surge en una organización cuando las personas tienen información inadecuada o incompleta, cuando se les mantiene en la sombra, cuando los rumores producen falsas alarmas.
  Bajo estas circunstancias, las personas se sienten impotentes, sufren un desequilibrio cuando temen que no pueden influir en la situación en que se encuentran (“las personas prefieren tener malas noticias a no tener ninguna”).

• Utilizar técnicas de resolución de problemas
  Identificar las causas reales de estas actitudes negativas: rara vez las genera un único individuo en un grupo. Es necesario posibilitar la resolución de los problemas de las personas, y ayudarles a hacerlo. Hay una reacción mucho más positiva cuando los afectados sienten que les han dado todos los datos y que, de algún modo, eran parte del proceso de toma de decisiones.

• Incorporación de las personas en la implantación del cambio
  Implica permitir a los empleados intervenir en la fijación del modo en que se producirá el cambio. Sin embargo, hay que distinguir entre las personas que critican en general y las que hacen una crítica constructiva basada en la información y la experiencia. A menudo, los actos necesarios para la implantación del cambio sólo se deben fundar en la minoría silenciosa de empleados.

• Asegurar una experiencia temprana para el cambio satisfactorio
  En otras palabras, hacer lo necesario para facilitar la rápida implantación del cambio recomendado y aprobado, así como dar confianza a los afectados. Y, del mismo modo, al momento, aplaudir y gratificar como apropiado, cuando se ha conseguido de forma satisfactoria un cambio; reconocer a los que han hecho un buen trabajo tratando la nueva situación.

• Establecer rápidamente y extender el cambio satisfactorio
  Quizás la parte más tolerante y vital de un proceso de cambio se refiera a la creación oportuna de un sistema de ayuda, dedicado a mantener informadas a las diferentes personas de la organización que quieren ver el fruto producido.