VII DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES

Determinación del enfoque del diagnóstico

Se trata de decidir, en función del grupo a analizar, si el diagnóstico se hará individualmente o por muestreo.

Si sólo hay una persona, o muy pocas, desempeñando el mismo puesto (el caso de un controller o de un técnico de selección), el análisis de necesidades sería individual. Sin embargo, si la función del puesto está siendo desempeñada por un grupo numeroso de personas (el caso del director de oficina, gestor comercial o cajero, si se trata de entidades financieras), el diagnóstico de necesidades normalmente se aplicaría a una muestra representativa de cada sector.

Para tomar esta decisión, habrá que segmentar la plantilla por líneas de actividad o áreas funcionales (ventas, administración, producción, etc.) y por niveles de responsabilidad o categorías profesionales (directores, gerentes, técnicos, administrativos, etc.), mediante una matriz de necesidades.

Ejemplo:
Como se aprecia en la figura 8, mediante la matriz de necesidades se determina el número de personas que hay en cada actividad y nivel de responsabilidad, lo que establecerá la conveniencia de la aplicación de un diagnóstico individual o de muestreo.
De acuerdo con los resultados obtenidos se podría plantear un diagnóstico individual para directores de todas las líneas; Gerentes de marketing y administración; Técnicos comerciales; y Administrativos de todas las líneas, excepto administración.

Fig. 8. Ejemplo de matriz de necesidades (segmentación)
En otro orden, el diagnóstico de necesidades por muestreo se establecería para los Gerentes comerciales y de producción; Técnicos de producción, marketing y administración; y Administrativos de la línea de administración.

Selección de las herramientas de diagnóstico utilizadas

Esta fase es necesaria, tanto para el diagnóstico individual como para el muestreo. En función del tiempo y de los recursos disponibles, así como del enfoque técnico que se decida seguir, se puede elegir entre las siguientes técnicas, que no son excluyentes entre sí:

• Cuestionarios o entrevistas con los afectados y/o sus responsables.
• Técnicas de grupo nominal.
• Centros de evaluación o Assessment center.
• Nivel de adecuación persona-puesto (enfoque por competencias).
• Resultados de la evaluación del desempeño.

En el diseño de las herramientas seleccionadas, habrá que tener en cuenta las barreras y principales problemas con los que una persona se encuentra para desempeñar su trabajo diario de forma óptima.

No es adecuado preguntar directamente a un empleado: ¿En qué campo cree usted que necesita formación? En este caso, la respuesta aludiría a las necesidades sentidas, más o menos subjetivas, como son conocimientos de software informático, idiomas, etc., cuestiones que no influyen en el correcto desempeño en el trabajo. Estas respuestas están más influidas por factores como las necesidades personales, que por las carencias reales.

Definición de las barreras para ejercer un mejor desempeño diario

Determinar cuáles son los problemas o las barreras que afectan a cada grupo, y seleccionar los que sean susceptibles de ser solucionados mediante acciones formativas, es el objetivo del diagnóstico de las necesidades de formación. Son problemas que impiden el correcto ejercicio del trabajo diario. Si entre los problemas detectados hay algunos que no se pueden solucionar mediante la formación, se elaborará un informe para los departamentos o áreas implicadas, responsables de resolverlos si es posible. Esta actuación constituye un valor añadido que el área de Recursos Humanos, en general, y el departamento de formación, en particular, pueden aportar al resto de la organización.
Hay que tener en cuenta que la detección de necesidades señalada se refiere a cada “celda” de la matriz representada anteriormente, producto del cruce entre áreas funcionales y niveles de responsabilidad.

Se deben analizar, también, los problemas y necesidades que puedan afectar a una unidad funcional en concreto.

Ejemplo:
El conocimiento que de un nuevo producto, que va a salir al mercado en breve, tenga todo el Departamento Comercial, desde el director hasta el comercial de la línea, se constituye como una necesidad de un área funcional concreta.
Otro ejemplo, podría hacer referencia al conocimiento de un nuevo software que se vaya a instalar, que será de aplicación y utilización inminente por todos los miembros del almacén.

Puede ocurrir lo mismo, horizontalmente, es decir, necesidades que puedan afectar a un nivel de responsabilidad concreto.

Ejemplo:
Sería el caso de los directores que tengan la necesidad de convocar y dirigir mejor las reuniones con sus equipos.

7.1: Determinación de lo objetivos operativos a cubrir