Diseño del presupuesto económico

El presupuesto del plan de formación ha de contemplar varios conceptos, por lo que deberá desglosarse por grupos y programas formativos y detallarse las diferentes partidas: desplazamientos, dietas, alojamiento y comidas, materiales y manuales, honorarios de consultores externos, alquiler de salas y medios audiovisuales empleados, etc.

Además de estos gastos directos (desembolso real de dinero), hay que contemplar otros gastos indirectos, como son: amortización de salas y medios propios del área de formación, coste de las horas dedicadas por los formadores internos y por los propios asistentes a las acciones formativas, etc.

Todas las partidas, tanto de gastos directos como indirectos, deben ser presupuestadas pensando no sólo en el desarrollo del plan de formación, sino en su diseño y seguimiento.

En previsión de acciones urgentes, difíciles y concretas que surjan de improviso, es razonable que una partida del presupuesto esté dedicada a gastos varios. En otro orden, se deberán anotar todas las acciones formativas que respondan a las necesidades de prioridad alta y media, en función de su importancia o de su urgencia.

La inclusión de las necesidades de prioridad baja dependerá de la situación financiera de la organización así como de los recursos humanos y técnicos disponibles en el área de formación para acometer grandes proyectos. Si existe, de entrada, una limitación en el presupuesto, se irán añadiendo al plan todas las acciones posibles hasta llegar a ese tope marcado, comenzando por las acciones de prioridad alta y siguiendo por las de prioridad media y baja.

Fig. 11. Programa de análisis de costes de formación

En la figura 12 se muestra una simulación de un presupuesto para un plan de formación de una entidad financiera. Estas partidas incluyen el diseño, el desarrollo y el seguimiento de cada acción formativa.

Fig. 12. Ejemplo de presupuesto del plan de formación de una entidad financiera

Cálculo del impacto del plan de formación

El impacto del plan debería traducirse en la obtención de resultados objetivos, cuantificables y de negocio en la medida de lo posible.

Ejemplo:

Un objetivo marcado por una empresa de fabricación de vehículos de motor es la reducción de 90 horas anuales de las dedicadas a reuniones, manteniendo la efectividad y calidad de las decisiones tomadas. Teniendo en cuenta una asistencia media de 6 personas por reunión, a un coste medio de 60 euros por persona y hora, la reducción supondría un ahorro de 32.400 euros (90 x 6 x 60).

Con un gasto de 18.000 euros en las acciones formativas de mejora en la dirección de reuniones, la inversión en formación sería satisfactoria:

Si hubiera costado 36.000 euros, la justificación habría consistido en explicar que el beneficio se obtiene a partir del segundo año, considerando este coste o gasto también como una inversión:

Por el contrario, si la acción formativa hubiera costado 60.000 euros, o el ahorro calculado en la reducción de horas de reuniones hubiera sido muy bajo (6.000 euros), el coste de estas acciones formativas sería un verdadero gasto y no una inversión.

Resulta evidente que no todos los resultados son tan fáciles de medir ni de traducir a euros, pero hay que intentar su cuantificación en la medida de lo posible. Únicamente así se justificará la verdadera inversión o gasto en formación, es decir, midiendo el cumplimiento de objetivos y comparándolo con el ahorro que supone (o el incremento de la productividad) respecto al gasto.

Si se pudiera realizar estos cálculos con todo el plan de formación, su defensa y la de su presupuesto ante el responsable de recursos humanos y el comité de formación sería mucho más cómoda, rápida e impactante.