INDICE:

* TEMA 1: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

• I TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN
  1.1: Teoría de sistemas
  1.2: Teoría contingente
  1.3: Enfoque estratégico
  1.4: Otros enfoques económicos recientes
• II TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
  2.1: Estructura y organización
  2.2: Estructuras organizacionales formales
  2.3: Las relaciones en la organización
  2.4: La estructura jerárquico-funcional
• III EL ORGANIGRAMA
  3.1: Contenido y simbología del organigrama
  3.2: Tipos de organigramas
• IV EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
  4.1: Desarrollo de la función de Recursos Humanos
  4.2: La función de Recursos Humanos en la estructura organizacional

* TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• I INTRODUCCIÓN
  1.1: Credibilidad de Recursos Humanos
  1.2: Organización de Recursos Humanos
• II FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  2.1: Función básica
  2.2: Deberes fundamentales
  2.3: Descripción de las principales funciones
• III ORGANIZACIÓN OPERATIVA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
  3.1: Enfoque funcional o administrativo
  3.2: Enfoque organizativo
  3.3: Enfoque estratégico
• IV NUEVAS VÍAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  4.1: Gestión de la calidad y nuevas tecnologías
  4.2: Implantación de nuevas formas organizativas y sistemas de dirección
  4.3: Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales
• V PERFIL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

* TEMA 3: EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

• I INTRODUCCIÓN
• II CULTURA ORGANIZACIONAL
  2.1: Concepto y significado de cultura de empresa
  2.2: Análisis de la cultura
• III EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
  3.1: Administración de conflictos
  3.2: Limitaciones del desarrollo organizacional
• IV DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO
  4.1: Modelo de diagnóstico
• V PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO
  5.1: Fases del proceso de cambio
  5.2: Riesgos en el proceso de cambio
  5.3: Manejo de la resistencia al cambio
• VI LA GESTIÓN DEL CAMBIO

* TEMA 4: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

• I INTRODUCCIÓN
  1.1: El concepto “estratégico”
  1.2: Concepto de planificación de Recursos Humanos
  1.3: Planificación estratégica del negocio y planificación estratégica de Recursos Humanos
• II FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
  2.1: Elaboración de la estrategia
• III PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS
  3.1: Análisis del contexto relevante
  3.2: Métodos cualitativos de estimación
  3.3: Métodos cuantitativos de estimación
  3.4: El ajuste colectivo
• IV PLANIFICACIÓN DE COSTES
• V DESARROLLO DE CARRERAS Y PLAN DE SUCESIÓN
  5.1: Planificación de carreras
  5.2: Fases del proceso de planificación de carreras
  5.3: Plan de sucesión

• I TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN
  1.1: Teoría de sistemas
  1.2: Teoría contingente
  1.3: Enfoque estratégico
  1.4: Otros enfoques económicos recientes
• II TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
  2.1: Estructura y organización
  2.2: Estructuras organizacionales formales
  2.3: Las relaciones en la organización
  2.4: La estructura jerárquico-funcional
• III EL ORGANIGRAMA
  3.1: Contenido y simbología del organigrama
  3.2: Tipos de organigramas
• IV EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
  4.1: Desarrollo de la función de Recursos Humanos
  4.2: La función de Recursos Humanos en la estructura organizacional

I TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Antes de conocer los distintos tipos de estructuras organizativas que se pueden formar en la empresa, es necesario conocer la evolución del pensamiento organizativo, el cual se va a centrar en el estudio de las siguientes teorías:

• Teoría de sistemas
• Teoría contingente
• Enfoque estratégico
• Otros enfoques económicos recientes:
  • Teoría de recursos y capacidades
  • Teoría de los costes de transacción

Esta escuela de pensamiento organizativo surge como aplicación de los principios de la teoría general de sistemas a las organizaciones sociales. Intenta o permite tener una visión de los componentes de la empresa entre sí y de la empresa con su entorno. Por tanto, es un enfoque integrador.

La teoría general de sistemas es un paradigma que sirve para el estudio de las organizaciones sociales y su administración, considerando el sistema como un todo unitario, organizado, compuesto por dos o más partes interdependientes, y separado de su entorno por unos límites identificables.

Lo fundamental de esta teoría es que el sistema no es nunca independiente de su entorno, está dentro de él y está por él condicionado.

Fig. 1. La organización como sistema de transformación

En el proceso de transformación intervienen las entradas (input), como recursos necesarios para el buen funcionamiento del sistema, y las salidas (output), como producto final para cuya elaboración se han reunido los elementos de un sistema. El proceso de transformación (throughput) es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas, y a través de la retroalimentación (feedback) se comparan las salidas con los objetivos marcados.

La teoría de sistemas concibe a la empresa como un sistema compuesto por partes interrelacionadas, que evoluciona constantemente a causa de los cambios que se dan en el entorno que la condiciona y obliga.

Bajo esta concepción, se define la organización en función de su grado de apertura y sus límites, como un sistema social abierto, cuyos límites no están completamente definidos y son permeables. La organización como sistema abierto está en interacción constante con su entorno, con el que debe alcanzar un equilibrio dinámico.

La organización es un sistema formado por un suprasistema ambiental (el entorno) y por un sistema interno de relaciones entre los subsistemas de la organización:

• Subsistema de objetivos y valores: el conjunto de valores y creencias de la empresa que están captadas o asimiladas de la sociedad o del entorno en que se encuentra. Son los valores sociales o culturales que se asumen por la pertenencia a una sociedad concreta.
• Subsistema técnico: conjunto de conocimientos y habilidades requeridas para llevar a cabo la producción. Lo conforman también la tecnología, los equipos técnicos e instalaciones productivas necesarias.
• Subsistema psicosocial: formado por los individuos y grupos que hay en la organización y las relaciones e interacciones que se dan entre ellos (comportamiento en el trabajo, motivación, expectativas, etc.). Todo esto conforma el clima organizativo.
• Subsistema estructural: se refiere a la división o asignación de tareas y a su coordinación. La estructura organizativa supone crear grupos de trabajo, controlar la producción y organizar estos grupos, estando determinada por normas de la propia empresa e influida por el diseño de los puestos de trabajo.
• Subsistema administrativo: establece las relaciones entre la organización y su entorno. Por otro lado, fija los objetivos de la empresa, establece la planificación, diseña la estructura de la empresa y realiza la labor de control.

La teoría contingente aporta concreción con respecto a la teoría de sistemas y especifica en qué circunstancias debe darse un tipo u otro de organización, con una estructura determinada. Reconoce que las organizaciones operan bajo condiciones específicas y determinadas.

Esta teoría sugiere qué diseños de organización y qué acciones directivas o estrategias son las más adecuadas para determinadas situaciones específicas y concretas.

Lo fundamental de este enfoque es, por tanto, el entorno que condiciona a la empresa. El entorno se divide en dos partes:

• Entorno general: Incluye todas las circunstancias globales que pueden afectar a la organización: factores económicos de carácter general (IPC, tipos de interés, etc.), factores políticos-legales (gobierno, libertad sindical, sistema legal, etc.), factores sociológico-culturales (creencias religiosas, clima social, etc.) y factores tecnológicos (desarrollo de nuevas tecnologías, métodos de gestión, etc.).
• Entorno específico: Existen cinco factores que definen el entorno específico: proveedores, clientes, grado de competencia, competidores potenciales y existencia de productos sustitutivos. Dentro de un entorno flexible y variable, la empresa habrá de ser flexible y variable en su estructura. Además, debe intentar que los distintos subsistemas también se relacionen de forma adecuada.

En función de la estabilidad del entorno, se define la adecuación de la estructura organizativa que la empresa debe adoptar. La teoría contingente define dos tipos de estructura organizativa:

• Estructura orgánica: Sus características internas son:
  • Es flexible.
  • Los puestos pueden ser redefinidos. No hay puestos estables o fijos.
  • Alto grado de descentralización.
  • Interacción lateral (relaciones entre los mismos niveles).
  • Ámbito de control amplio. Un individuo supervisa un grupo, pero su supervisión puede cruzarse con la supervisión de otra persona.
  • Importancia de la transmisión de información.
  • Tiene en cuenta las relaciones informales.
• Estructura mecanicista: Sus características internas son:
  • Es rígida.
  • Puestos con funciones predefinidas.
  • Empresa centralizada.
  • Interacción vertical. Los grupos del mismo nivel no se relacionan entre sí, siguiendo una jerarquía vertical.
  • Ámbito de control reducido. Se controla el trabajo de la persona, por parte de un jefe que da todas las instrucciones.
  • Procedimientos estándar. Se actúa según normas y reglas predeterminadas.

En general, una empresa dentro de un entorno flexible, variable o inestable podrá mantenerse y sobrevivir si su estructura es más flexible y parecida a la estructura orgánica. Si el entorno es estable, funcionará mejor con una estructura mecanicista.

El enfoque estratégico observa el entorno y lo califica como turbulento y global. Define tres características del entorno:

• Complejo: El entorno es complejo cuando en él inciden múltiples variables.
• Dinámico: En la medida que se producen continuos cambios.
• Incierto: El entorno es impredecible.

En base a esto, el enfoque estratégico plantea la necesidad de un nuevo sistema directivo que pueda adaptar las nuevas características de la organización a este entorno. Esta situación implica adoptar una actitud estratégica nueva, un interés por adaptarse a las condiciones del entorno.

Las características de esta actitud estratégica nueva son:

• La eficacia debe completar a la eficiencia: La eficacia implica conseguir los objetivos marcados. La eficiencia implica conseguir el máximo resultado con los menores recursos posibles.
• Actitud estratégica activa y voluntarista: Parte de la idea de que la empresa puede influir y condicionar el futuro.
• Actitud estratégica anticipativa: Supone prever cómo va a desarrollarse un mercado o el entorno en el futuro, para así elaborar una estrategia que se adapte a ese entorno.
• Actitud estratégica de disposición de cambio: El empresario adopta una actitud crítica hacia sus propias decisiones. Sus decisiones han de ser criticadas y cuestionadas, por él mismo o por agentes externos. Si acepta esa crítica, tendrá una actitud más abierta y estará más dispuesto a modificar estrategia empresarial. Este cambio producirá una constante adaptación al entorno.

Los enfoques económicos recientes suponen una evolución de la dirección estratégica. Hay dos teorías principales: teoría de recursos y capacidades, y teoría de los costes de transacción.

* Teoría de recursos y capacidades:

Se establece un modelo en base a los siguientes principios:

• Los recursos de que dispone la empresa son heterogéneos, no todas las empresas pueden acceder a los mismos recursos, ni tienen la misma capacidad para conseguirlos.
• La ambigüedad causal y la existencia de activos no comercializables confieren a unas empresas ventajas sobre otras.
  • Ambigüedad causal: es la dificultad de averiguar las causas que explican las diferencias de eficiencia entre las empresas. Es difícil saber cómo combinar los recursos para tener éxito en el mercado.
  • Activos no comercializables: aquellas capacidades y habilidades que posee la empresa, que se han ido formando a lo largo de la vida de la organización e interiorizando en pautas de comportamiento colectivo. La empresa a través de sus individuos, adopta unos modos de trabajo o comportamiento fijos, de forma que la entrada de un nuevo componente supondrá la aceptación de esos comportamientos.
• La existencia de asimetrías de la información. No todas las empresas tienen el mismo grado de información, ni la misma rapidez en el acceso a la misma.

Esta teoría subraya la importancia de los conocimientos tácitos que posee la empresa, acuñando el concepto de know how.

* Teoría de los costes de transacción:

Esta teoría intenta responder, fundamentalmente, a tres preguntas:

• ¿Por qué algunas transacciones se dan en el mercado?
• ¿Por qué otras transacciones se internalizan en la empresa?
• ¿Por qué se producen acuerdos de cooperación entre empresas?

Para explicarlo define tres características de las transacciones:

• Especificidad en los activos: un activo es específico cuando requiere unas características especiales. Por ejemplo: los trabajos a medida son servicios que por sus características no se suelen encontrar fácilmente.
  Si es necesario producir un bien porque es muy específico y no se puede encontrar en el mercado, por su particularidad, tendrá la empresa que internalizar su producción (su transacción) y asumir esos costes. Si no es específico podrá comprarlo en el mercado ya que hay competencia, y eso supondrá que sea más barato comprarlo que producirlo.
• Frecuencia: cuanto más frecuente es la transacción, más fácil es su internalización. Si la transacción sólo se realiza rara vez, el coste de internalizarlo es muy alto, por lo que se recurrirá al mercado.
• Incertidumbre: el grado de incertidumbre va a incidir en el coste de la transacción.

II TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

2.1: Estructura y organización
2.2: Estructuras organizacionales formales
2.3: Las relaciones en la organización
2.4: La estructura jerárquico-funcional

Se entiende por estructura organizativa:

Los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades.

Además, debe reflejar la situación de la organización, es decir, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.

La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen, cada vez más, por la eficiencia de los procedimientos administrativos, los procesos productivos y, en general, de las estructuras organizacionales.

Las empresas, conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de éstas, han puesto especial interés en la organización como parte fundamental del proceso administrativo.

La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo.

Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. Este estudio de la organización ha derivado en muchas aportaciones aplicables en el área administrativa.

Sin embargo, es muy importante que el acto de organizar dé como resultado una estructura de la organización, estructura que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas.

Una organización formal, en ocasiones citada como una jerarquía de puestos, es la constituida por un modelo para lograr objetivos determinados. Existen cuatro componentes básicos en la organización formal:

• El trabajo, el cual es dividido.
• Las personas, que son asignadas y ejecutan este trabajo.
• El ambiente, en el que se ejecuta el trabajo.
• Las relaciones entre las personas.

Lo anterior se puede entender mejor con los siguientes razonamientos:

• El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias.
• La distribución del trabajo requiere que éste sea dividido.
• El deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para así no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se pueden establecer cinco tipos de estructuras: lineal, matricial, por departamentalización, circular e híbrida.

* Estructura lineal

Esta forma de organización se conoce también como simple, y se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente sean uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de bajo coste de mantenimiento y su contabilidad es clara. Además, la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, al dedicar muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control.
Como la autoridad está centrada en una sola persona, ésta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente o propietario llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

* Estructura matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, creando equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo común: el proyecto.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por ello es necesario tener en cuenta los siguientes condicionantes:

• Disponer de capacidad de organización y coordinación, así como de procesamiento de la información.
• Debe existir un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además de una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

• Permite reunir varios expertos en un mismo equipo, lo que conlleva una jerarquía muy reducida y una mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
• Está orientada a los resultados finales e identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

• El doble flujo de autoridad, en ocasiones, origina conflictos.
• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos responsables (funcional y de proyecto).
• Sus costes burocráticos de operación son bastante altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados.
• Puede no estar bien definida la autoridad, el establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los responsables funcionales y los de proyectos.

* Estructura por departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre indica, en crear departamentos dentro de una organización. Esta creación, por lo general, se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuya al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo con lo anterior, la departamentalización se puede dar de varias formas:

1. Por función

Una empresa que está organizada funcionalmente separa el trabajo sobre la base de procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

• Identifica y asigna responsabilidades claramente respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización.
• Al agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más cualificado.
• Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes se brinden mutuamente apoyo social y emocional.
• Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
• Constituye una forma flexible de organización.
• Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida.

Respecto a las desventajas hay que destacar las siguientes:

• Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende.
• Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando a la coordinación que fluye de una función a otra.

En este tipo de organización, las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción. A su vez, cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que éstas sean realizadas de una forma correcta. Por último, el gerente general se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.

2. Por producto

Se organiza de acuerdo a lo que se produce, ya sean bienes o servicios. Esta forma de organización es empleada en las grandes compañías, donde a cada unidad que maneja un producto se le denomina “división”, la cual posee sub-unidades necesarias para su operación.

Las principales ventajas de la organización por funciones son:

• Centra la atención en el producto que se obtiene, facilitando la coordinación entre las diversas especialidades, para, de este modo, cumplir con los plazos de entrega de productos, así como con las especificaciones.
• Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les dé una solución rápida.
• Logra aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
• Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones.

Respecto a las desventajas, hay que señalar las siguientes:

• Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
• Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que prestan sus servicios en diferentes unidades.
• Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto específico. Además, cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio.

3. Por territorio

Esta organización se basa en zonas geográficas determinadas donde la empresa tiene cobertura, dividiendo y organizando sobre la base de su ubicación. Habitualmente existe un eje central de control, sin embargo, la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

• La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
• Suministra mayor control, debido a que existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
• Las personas toman las decisiones rápidamente en función de sus necesidades.

Presenta, además, una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas.

4. Por clientes

El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes, que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

El cliente es el eje central y la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organización:

• Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor o promotor, que se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
• Logra mayor especialización en el vendedor o promotor respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
• Disminuye relativamente los costes proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

También pude generar las siguientes desventajas:

• Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
• En ciertas ocasiones, pueden reducirse ciertos tipos de clientes y de esta manera sobredimensionar la estructura.

* Estructura circular

Es aquella donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con las líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas principales son:

• Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
• Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
• Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Destacan como desventajas:

• Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
• No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo trabajador.
• Fuerzan demasiado los niveles.

* Estructura híbrida

Esta estructura reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, partiendo de la base de que la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función, o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada la mayoría de las veces cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, siendo característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas.

Además, algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda.

Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar la fortaleza de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Entre las principales ventajas de las estructuras híbridas destacan:

• Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
• Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.
• Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindan la coordinación en todas las divisiones.

Señalar igualmente las desventajas destacadas:

• Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costes administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida que crece el personal de oficinas centrales.
• Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado, se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Para el análisis de la estructura organizativa es necesario el estudio de las relaciones que se producen en su interior, con el objeto de normarlas y regularlas para la consecución de los objetivos de la estructura. Además, el conocimiento de las relaciones proporciona un panorama sobre el que elaborar el organigrama.

Los directivos necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades organizacionales.

Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de la organización, que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.

Se consideran relaciones formales aquellas que se producen en el contexto de la estructura organizacional y que permiten ejecutar las funciones y actividades, así como establecer la autoridad y las jerarquías. Es decir, engloba las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel o en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.

Existen dos tipos de relaciones de autoridad: autoridad de línea y autoridad funcional o de staff.

Autoridad de línea

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno por medio de las cuales el primero delega autoridad en el segundo quien, a su vez, la delega a otro y así sucesivamente. Forman una línea que va desde la cima hasta la base de la estructura orgánica.

La autoridad así formada ha dado origen a la expresión “autoridad de línea”. Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones.

La autoridad lineal representa que cada individuo responde ante un único jefe, el cual tiene autoridad de decisión para todas las actividades desarrolladas en el ámbito de su unidad y de sus subordinados, y tiene plena responsabilidad por ellas.

Autoridad funcional o staff

Con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura basada exclusivamente en la autoridad de línea, surge la autoridad funcional. Su característica fundamental está constituida por el hecho de que cada subordinado, en lugar de estar conectado a la Dirección a través de un único punto (el superior inmediato) recibe las órdenes, las instrucciones y la asistencia, de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular.

De esta forma, sin embargo, se sacrifica el principio de la unidad de mando, lo cual puede ocasionar conflictos de competencia, retrasos en la acción, etc.

La inclusión de órganos especializados en la línea jerárquica, con el fin de conciliar la exigencia de especialización con la unidad de mando, ha llevado a la creación de un nuevo esquema estructural. Este esquema debería combinar las características y las ventajas de la estructura jerárquica pura y de la funcional, evitando al mismo tiempo sus inconvenientes. De aquí, precisamente, la denominación de estructura jerárquico-funcional.

Este esquema concibe como elementos de la estructura organizativa a dos tipos de órganos, que se diferencian esencialmente por su posición respecto a la adopción de decisiones:

• Servicios staff. Llamados también funcionales en cuanto que desarrollan cada uno una función especializada, tienen la “autoridad de ideas”. Éstos, por su competencia y preparación en los distintos sectores, actúan como centros de asesoramiento, de servicio y de asistencia.
• Línea jerárquica. Desarrolla en exclusiva la “autoridad de decisión” y es, por lo tanto, un centro de decisión.

La introducción de los especialistas en la estructura no responde a la creación de nuevas funciones de la empresa, sino que transfiere sencillamente una parte de las funciones desarrolladas con anterioridad por los órganos jerárquicos preexistentes a nuevos órganos.

Según esta fórmula, los órganos jerárquicos conservan la autoridad de decisión y pueden dar órdenes e instrucciones. Los órganos especialistas tienen solamente funciones de estudio, asistencia y asesoramiento en campos de especialización bien determinados, no poseen autoridad de decisión y pueden dar únicamente opiniones o recomendaciones.

El órgano especializado puede limitarse a una o más personas que asesoran y asisten a un jefe jerárquico (por ejemplo, un adjunto de Recursos Humanos), o bien dar vida a una verdadera línea distinta de la jerárquica (por ejemplo, un departamento de Recursos Humanos).

Dentro de la propia línea, los órganos especializados y las personas que los componen tienen entre sí relaciones de tipo jerárquico.

Ejemplo:

La dirección de Recursos Humanos está en posesión staff en relación a las unidades operativas (Comercial, Fabricación, etc.), pero en posición jerárquica en relación con las unidades que dependen directamente de ella, como los departamentos de Relaciones Laborales, Formación, Selección, etc.

Según este planteamiento, aparece clara la distinción entre órganos jerárquicos y órganos funcionales o staff: los primeros deciden y actúan, los segundos asisten, proponen y aconsejan.

III EL ORGANIGRAMA

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción práctica. Se puede definir como:

Un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de la estructura de una organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.

El organigrama es, por tanto, la expresión (bajo forma de documento) de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes que la componen.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y revelan:

• La división de funciones.
• Los niveles jerárquicos.
• Las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Los canales formales de la comunicación.
• La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
• Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa.

* Finalidades y funciones del organigrama:

Un organigrama posee diversas finalidades:

• Representar las diferentes unidades que constituyen la organización, con sus respectivos niveles jerárquicos.
• Reflejar los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa, debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
• Mostrar una representación de la división de trabajo, indicando: los cargos existentes, cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas y cómo la autoridad se le asigna a los mismos.

Respecto a las funciones del organigrama, tiene diversos enfoques:

• Para la ciencia de la administración. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa, al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
• Para el área de organización y sistemas. Sirve para reflejar la estructura, así como velar por su permanente revisión y actualización, la cual se da a conocer a toda la organización a través de los manuales de organización.
• Para el área de Recursos Humanos. El analista de Recursos Humanos requiere de este instrumento para los estudios de análisis de tareas y descripción de puestos, los planes de retribución y, en general, como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos.

En líneas generales sirve para:

• Descubrir y eliminar defectos o fallos de organización.
• Comunicar la estructura organizativa.
• Reflejar los cambios organizativos.

* Ventajas e inconvenientes:

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que destacan las siguientes:

• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la organización.
• Muestra las relaciones de dependencia.
• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una organización, sus puntos fuertes y débiles.
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la organización.
• Indica a los administradores y al personal de nueva incorporación, la forma en que se integran a la organización.

Pero a pesar de las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales inconvenientes, que son:

• Muestran solamente las relaciones formales de autoridad, dejando fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. Además, si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, no como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el estatus.

3.1: Contenido y simbología del organigrama
3.2: Tipos de organigramas

En el organigrama clásico figuran los órganos representados por un rectángulo, el cual puede contener tres informaciones escritas:

• La denominación jerárquica: Dirección, Departamento, División, etc.
• La designación de la función: Ventas, Recursos Humanos, Financiero, etc.
• El nombre del responsable: Sr. Pérez, Sr. Gómez, etc.

En rigor, se puede añadir una cuarta línea indicando los efectivos del servicio (número de empleados adscritos), aunque ésta no sea una información estructural. En cualquier caso, es conveniente limitar la información escrita por razones de claridad.

Respecto a los símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama destacan:

- Líneas continuas sin interrupciones. Son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Fig. 2. Representación de las relaciones de línea

Las líneas continuas verticales indican autoridad sobre el órgano correspondiente. Las líneas horizontales señalan especialización y correlación.

Cuando la línea continua se coloca a los lados de la figura geométrica, indica relación de apoyo o asesoramiento.

Fig. 3. Representación de las relaciones de asesoramiento

- Líneas con punteado (…). Son aquellas que indican relación de coordinación.

Fig. 4. Representación de las relaciones de coordinación

- Líneas con trazado discontinuo (—). Indican relaciones funcionales. Es el caso del Jefe de Personal que depende funcionalmente de la Dirección de Recursos Humanos y jerárquicamente del Gerente del Centro.

Fig. 5. Representación de las relaciones funcionales

Para aligerar el organigrama se puede prescindir de trazar los rectángulos correspondientes a los órganos situados al final de la línea jerárquica, inscribiendo sus nombres en columna bajo el rectángulo del órgano del que dependen (organigrama simplificado).

Fig. 6. Organigrama simplificado

- Los comités, como instituciones permanentes de la empresa complementarias de la estructura por órganos, deben figurar en el organigrama. Para ello, se utilizarán rectángulos trazados en punteado enlazados con el órgano al que pertenezca el presidente de cada comité.

Fig. 7. Representación de los comités

Los otros tipos de organigramas que se pueden encontrar o llegar a establecer por cuenta de una empresa no son más que variantes del organigrama clásico, cuyos principios se han expuesto.

• Organigrama replegado. El deseo de hacer figurar en un espacio limitado un máximo de información, lleva a utilizar un organigrama de este tipo, que permite presentar la estructura detallada del conjunto de los órganos de la empresa.

Fig. 8. Organigrama replegado

• Organigrama en “Lambda”. En caso de que las actividades de la empresa se puedan distinguir en dos grupos, puede ser interesante resaltarlos por medio de un organigrama de este tipo. Esos dos tipos de actividades podrán ser, por ejemplo, las actividades funcionales, por una parte, y las actividades de ejecución; o las actividades correspondientes a dos tipos de producción, o ejercidas en dos regiones, etc.

Fig. 9. Organigrama en “Lambda”

• Organigrama circular. La Dirección general figura como el centro de la empresa, en lugar de como su vértice. Las bandas horizontales correspondientes a los niveles jerárquicos se convierten aquí en coronas circulares. Pese a su lógica interna, este tipo de organigrama es de ejecución difícil y no presenta interés particular que lo haga preferible en ciertos casos al organigrama clásico.

IV EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La evolución de la función de recursos humanos es histórica, entrelazada y asociada con las épocas y acontecimientos positivos. Es evolutiva, no revolucionaria y los cambios que han acaecido en este campo han sido causados por transformaciones culturales graduales y no por sucesos drásticos.

No es posible señalar el momento en que se iniciaron las técnicas de dirección de Recursos Humanos, ya que la existencia de este campo es una condición básica para el progreso de la humanidad, pero existen diversas teorías.

4.1: Desarrollo de la función de Recursos Humanos
4.2: La función de Recursos Humanos en la estructura organizacional

Los principales movimientos que han afectado a las prácticas de Recursos Humanos han sido:

• La Revolución Industrial
• El Sindicalismo
• La Administración Científica
• La Psicología Industrial
• Las Relaciones Humanas

* La Revolución Industrial

La centralización de la actividad laboral permitió supervisar y controlar a los empleados de tal modo que se elevó al máximo la eficiencia del sistema de producción.

El individuo dejó de ser el principal elemento del proceso de producción. Ahora, la máquina cumplía con esta función y el trabajador era responsable, principalmente, de la operación y el mantenimiento de la máquina y, en general, de realizar aquellas tareas que la tecnología no podía realizar.

La especialización del trabajo, otro elemento importante de la Revolución Industrial, permitió que un individuo, con poca experiencia industrial, se convirtiera en un experto en ese aspecto particular del proceso de producción en un lapso relativamente corto. Esto no sólo era muy beneficioso para la organización, en el sentido de que el tiempo de capacitación se reducía al mínimo, sino que, además, permitía que una persona sin especialización ni educación pudiera acceder a un puesto de trabajo industrial. Junto con la aplicación de la tecnología al trabajo y la especialización de éste, la industrialización del sistema de producción creó oportunidades laborales para personas con estudios superiores científicos o tecnológicos.

Las empresas crearon el Departamento del Bienestar, antecesor directo del Departamento de Personal, cuya función era velar por determinadas necesidades de los trabajadores, como vivienda, asistencia médica, educación, etc.

Los Departamentos de Bienestar señalan la aparición de la “administración especializada” en personal diferenciada de capataces, jefes de turno, gerentes de operación y similares.

* El Sindicalismo

Como uno de los resultados de la Revolución Industrial y la aparición de grandes fábricas, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo.

Por primera vez, los empleados plantearon sus problemas a la Dirección de la empresa y, debido al poder asociado con la fuerza de las negociaciones colectivas, la empresa se vio obligada, por primera vez también, a escucharlos.

Durante este período, la naturaleza de la relación entre empleados y patrones cambió notablemente. Hasta cierto grado, el hecho de que un gran número de trabajadores se preocupara por sus salarios por hora, condiciones laborales, etc., era suficiente para que la empresa considerara y, a la larga, modificara su relación con los empleados.

No obstante, en otros casos, los trabajadores se veían obligados colectivamente a emprender alguna forma de acción en contra de la Dirección de la empresa. Huelgas, retrasos, paros, manifestaciones, boicots, sabotajes y la violencia física se usaban como tácticas de poder, cuyo propósito era obligar a la empresa a tomar alguna decisión que favoreciera a los empleados.

* La Administración Científica

El trabajador individual solamente contaba con su propia capacidad de juicio para determinar cómo debería cumplir con los requisitos del proceso de producción. La administración científica fue un intento para investigar métodos de producción y montaje, y establecer la manera más eficiente y menos costosa mediante la cual podía realizarse un trabajo.

Una vez que el método se establecía, todos los empleados asignados a esa función específica de trabajo recibían instrucciones precisas según el método y se esperaba que siguieran estos procedimientos en sus actividades cotidianas.

La administración científica ha tenido un gran impacto en las relaciones entre empleados y empresa y en la administración en general. Con ello se propugnó la administración basada en planificación, sistema y diseño, en contra de la administración por intuición.

Las principales aportaciones de la administración científica fueron:

• La naturaleza científica de las decisiones empresariales.
• Intereses comunes de la dirección y los trabajadores.

Las premisas sobre las que se apoyaba este movimiento eran:

• Hedonismo implícito en la ley del mínimo esfuerzo.
• Incapacidad de los trabajadores para pensar o reflexionar.
• El trabajador no desea tener iniciativa en su propio trabajo.
• El trabajo en grupo es negativo para la producción.
• El único factor motivacional son las recompensas económicas.

Respecto a las posibles críticas a la administración científica se señalan:

• Descomposición del trabajo.
• Planificación y ejecución como procesos separados.
• Prima la preocupación por lo formal y se ignoran las relaciones informales.

* La Psicología Industrial

La Psicología Industrial corresponde a la época en que los psicólogos se adentraron en el campo de la administración industrial, con el fin de estudiar sistemáticamente los problemas de personal.

Muchas prácticas de la función de personal se mejoraron significativamente debido a la labor de los psicólogos industriales, logrando avances en la selección, contratación, pruebas de evaluación, formación, adiestramiento, etc.

La Psicología Industrial introdujo el concepto de “identificación” en el área de Selección, basado en la noción de que tanto los trabajos como los empleados muestran características individuales únicas.

Es probable que el cambio más significativo que introdujo la Psicología Industrial haya sido la incorporación de pruebas en la rutina normal de las prácticas de Recursos Humanos en la industria.

* Las Relaciones Humanas

El movimiento de las Relaciones Humanas tuvo gran importancia entre las décadas de 1920 y 1950. Este período se debió a un programa de investigación llevado a cabo en las plantas Hawthorne Works, de la Western Electric Company de Chicago, por parte de Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y W.J. Dickson durante la década de 1920 y comienzos de 1930.

Con esta investigación, llegaron a la conclusión de que los fenómenos sociológicos y psicológicos a menudo ejercen una influencia mayor en la producción que las condiciones físicas del trabajo. A partir de ahí, conceptos como sistema social, organización informal, control de conducta de grupo, equilibrio y conducta lógica e ilógica fueron los más utilizados para la administración de Recursos Humanos.

El movimiento de las Relaciones Humanas fue el producto de una reacción en contra de la impersonalidad de la era de la administración científica. A medida que la administración maduraba y se volvía más profesional, aumentaba la conciencia de que los recursos humanos eran el elemento más valioso de cualquier organización.

Se considera que las organizaciones son sistemas sociales y el trabajador es el elemento más importante dentro de éstas.

El núcleo de esta escuela es:

• Necesidad de fomentar y mejorar las comunicaciones dentro de la empresa.
• Propiciar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones que les afecten.

La función de personal como elemento de la estructura organizativa ha evolucionado a lo largo de cuatro etapas:

• Función no diferenciada (fase administrativa)
• Función dividida (fase de gestión)
• Función de gran importancia (fase de desarrollo)
• Función actual (fase estratégica)

* Función no diferenciada (fase administrativa)

Desde finales del siglo XIX hasta la década de 1950, la función de personal no existe como tal, ni diferenciada del resto de las funciones de la organización.

Las empresas están dominadas por la Dirección de la empresa y aunque comienzan a desarrollarse servicios especializados en grandes empresas, las actividades sociales de las empresas están a cargo de los directivos de línea, que se encargan de hacer que se cumplan las reglas y de administrar al personal. El espacio social está ocupado por tres figuras, que son: el ingeniero de producción, el asistente social y el director de la empresa.

La característica de la empresa es la abundante mano de obra y una clara orientación a resolver los problemas de fabricación y producción. Se intenta controlar socialmente a los trabajadores, principalmente a los de los niveles jerárquicos más bajos, y que la función social actúe como barrera ante los sindicatos.

El personal se concibe como un coste que hay que minimizar, un factor de producción y un gasto, más que un recurso capaz de transformar factores de producción en riqueza para la empresa.

Esta etapa se corresponde con la concepción taylorista del elemento humano (administración científica), que consideraba que era un ser individual y económico.

* Función dividida (fase de gestión)

Desde la década de 1950 a la de 1980, se caracteriza por la profesionalización de la función de personal, adquiriendo importancia y diferenciándose del resto de las funciones de la empresa.

La función de Recursos Humanos tiene un carácter marcadamente administrativo dirigido al control de la conducta y al cumplimiento de las reglas y las normas. Se producen mejoras en la administración de los trabajadores y en los sistemas de medición del rendimiento para abaratar los costes laborales.

La función de personal sufre importantes transformaciones, sobre todo en la década de 1970, cuando se ponen de moda los estudios sobre el clima laboral y se incide más en la importancia de las condiciones de trabajo. Se empieza a dar importancia a las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores y surge interés por solucionar los problemas de motivación y satisfacción en el trabajo.

La relación contractual, además de fijarse en los aspectos retributivos se centra en los psicológicos. En esta etapa se descubren también los interlocutores sociales.

* Función de gran importancia (fase de desarrollo)

Coincide con la época de desarrollo social y de los recursos humanos, a lo largo de la década de 1980, poniendo la función su punto de mira en la estrategia general de la organización.

El objetivo de la función es contribuir activamente en la eficacia de la organización, potenciando para ello la comunicación, formación y desarrollo de los individuos.

El enfoque va mas allá de la administración de personal, centrando los esfuerzos en la formación y desarrollo. Se califica al recurso humano como el mejor activo, considerándolo capaz y deseoso de crecer y desarrollarse.

Se basa en tres aspectos:

• Conseguir que las necesidades de los trabajadores y las económicas de la empresa coincidan (cultura empresarial).
• Considerar a las personas como factor estratégico y determinante en el desarrollo de la empresa.
• Obtener una mayor motivación y eficiencia del personal, integrándole en la organización mediante su desarrollo.

* Función actual (fase estratégica)

A partir de la década de 1990 se refuerza la idea de la función de Recursos Humanos como función estratégica y cómo las personas son el principal recurso de las empresas en el desarrollo de la organización, ligado al desarrollo individual y personal.

Las principales características son:

• Concepción y gestión del recurso humano como recurso a utilizar.
• Diagnóstico de las debilidades y fortalezas de la organización, así como de las amenazas y potencialidades del entorno exterior.
• La persona es el factor principal y diferencial de las empresas que determina su competitividad.
• La dirección de Recursos Humanos se descentraliza y parte de sus funciones las delega en los directivos de línea que dirigen a las personas, los cuales asumen la responsabilidad de motivar, formar y seleccionar.
• El responsable de Recursos Humanos debe acercarse a la cúspide de la pirámide organizacional y participar activamente en la estrategia de la empresa.
• Tendencia a un estilo de dirección transparente: trabajo en equipo, comunicación y participación.

• I INTRODUCCIÓN
  1.1: Credibilidad de Recursos Humanos
  1.2: Organización de Recursos Humanos
• II FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  2.1: Función básica
  2.2: Deberes fundamentales
  2.3: Descripción de las principales funciones
• III ORGANIZACIÓN OPERATIVA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
  3.1: Enfoque funcional o administrativo
  3.2: Enfoque organizativo
  3.3: Enfoque estratégico
• IV NUEVAS VÍAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  4.1: Gestión de la calidad y nuevas tecnologías
  4.2: Implantación de nuevas formas organizativas y sistemas de dirección
  4.3: Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales
• V PERFIL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

I INTRODUCCIÓN

1.1: Credibilidad de Recursos Humanos
1.2: Organización de Recursos Humanos

La función de Recursos Humanos es, posiblemente, la más transversal de todas las funciones de la empresa, o lo que es lo mismo, influye, o debería influir, en todas las demás, apoyándolas o ayudándolas en la consecución de sus objetivos y, en definitiva, contribuyendo a la creación de valor a través de los resultados de la empresa.

Sin embargo, en muchas empresas esto no es así y la contribución de la función de Recursos Humanos, difícil de medir en términos contables, es muy reducida o, en el mejor de los casos, poco valorada por el resto de la empresa.

Para apoyar esta afirmación, baste con decir que todavía hay muchas empresas en las que el responsable de la función de Recursos Humanos no está considerado como un directivo de primer nivel y en consecuencia no forma parte del Comité de Dirección, por no mencionar otras en las que la función de Recursos Humanos es un apéndice o forma parte de otra función.

La génesis de esta disfunción suele estar ligada a una falta de credibilidad de la función, más o menos reconocida y manifestada, pero sí admitida “de facto” y, por ello, con las citadas consecuencias.

Es cierto que, con alguna frecuencia, la función tiene que enfrentarse a situaciones difíciles generadas por otros y mantener puntos de vista diferentes, pero no es menos cierto que si en estos casos se aportan soluciones de valor, el reconocimiento no puede negarse y, sobre todo, se gana credibilidad.

En la función de Recursos Humanos se genera credibilidad cuando:

• No se actúa con criterios a corto plazo, teniendo en cuenta que en Recursos Humanos casi siempre los mejores resultados se obtienen a medio y largo plazo.
• Se contribuye a crear compromiso en las personas de la empresa, siendo el buen clima laboral fundamental para ello, no basta medirlo sino que hay que generarlo.
• Se crean las condiciones para liberar el “talento” que siempre hay en la empresa y después se es capaz de retenerlo comprometido.
• Se desburocratizan las políticas y los procesos de la función.
• Se contribuye a crear la buena reputación interna y externa de la empresa, para que sea una organización deseada para trabajar.
• Se actúa con un verdadero espíritu de servicio para el resto de la empresa y de las personas que la constituyen.
• Se conoce y comprende el negocio y se trabaja eficazmente para él a través de las personas.

En resumen, la función de Recursos Humanos tiene que dotarse de los niveles de credibilidad más elevados, dentro y fuera de la empresa, para ocupar la posición que realmente merece en el seno de la misma.

La configuración de la Dirección de Recursos Humanos puede variar considerablemente en función del tamaño de la empresa y del contenido que en cada una tenga asignado, pero siempre deberá contar con unas unidades orgánicas que, en la configuración de la gestión de Recursos Humanos, le son propias.

En la figura 1 se incluye un organigrama “ideal” que permite analizar cuáles son estas unidades orgánicas cuyo contenido, en líneas generales, se expone seguidamente.

Fig. 1. Organigrama “ideal” de la Dirección de Recursos Humanos

* Área de relaciones laborales y sociales

Su contenido guarda relación con las materias que se derivan del contrato de trabajo y, por tanto, de la relación laboral que de él surge. Desde las altas, bajas, traslados, cambios de puesto, permutas, etc., hasta la aplicación del régimen disciplinario, pasando por la clasificación profesional, retribución, pago de nóminas, etc.

Incluye, asimismo, las funciones derivadas de la relación con las organizaciones empresariales, sindicales, comités de empresa, secciones sindicales y, en general, con los representantes de los trabajadores. Tiene una sección dedicada a la Prevención de Riesgos Laborales.

Elabora los datos estadísticos y las ratios derivadas de los mismos, pero referidas a las situaciones ya producidas, tales como horas extraordinarias, absentismo, rotación, etc.

* Área de racionalización

Bajo esta denominación o cualquier otra similar, quedan comprendidos dos grupos de funciones que, aunque separadas, guardan estrecha relación entre sí:

• Organización

Hacen referencia a la plantilla, en cuanto al número en función de las cargas de trabajo, disposición de los elementos materiales, distribución de los cometidos y cargas de trabajo, etc.

• Métodos y procedimientos

El establecimiento de métodos y procedimientos permite realizar el trabajo de la manera más simple posible y en continua revisión para: suprimir las actividades innecesarias; simplificar en función del coste las que sean necesarias; y poner en cuestión aquellas que, siendo necesarias, no guardan una adecuada proporción entre el coste y la utilidad.

Las aplicaciones informáticas que se deriven de la implantación de los procedimientos más adecuados, pueden estar en esta área o en otra de la empresa ajena a la Dirección de RR HH.

* Área de planificación y desarrollo de Recursos Humanos

Comprende, igualmente, dos grupos de funciones que, aunque íntimamente ligados entre sí, se refieren a dos momentos distintos de un mismo fin:

• Planificación

Hace referencia al medio y largo plazo, en cuanto a la disposición de Recursos Humanos para atender las necesidades de desarrollo de la empresa y las variaciones surgidas por causas vegetativas o previstas por otras razones.

Este conjunto de funciones tiene que guardar perfecta armonía con la planificación estratégica de la empresa y debe ser configurada para obtener los mejores resultados económicos. La planificación de Recursos Humanos ha de actuar como input y no como output a la hora de fijar los programas y presupuestos.

Dentro del grupo funcional de la planificación, debe incluirse la selección, adaptación, motivación y cultura empresarial.

La elaboración de ratios forma parte de sus funciones si bien, en este caso, no se trata de relacionar situaciones ya producidas, sino de prever situaciones futuras que contribuyan a la elaboración de programas y presupuestos.

• Formación

El segundo bloque funcional dentro del área es el que hace referencia al desarrollo de los Recursos Humanos, principalmente, a través de la formación.

Los planes de carreras, la formación específica, humana y gerencial, junto con la constante y permanente evaluación cierran el ciclo del área de Planificación y Desarrollo de Recursos como uno de los contenidos más importantes de la Dirección de Recursos Humanos en la empresa.

* Comité de gestión

Este comité es un órgano colegiado de la Dirección de Recursos Humanos que está integrado por el director y los responsables de las áreas de Relaciones Laborales y Sociales, Racionalización y Planificación y Desarrollo.

El comité tiene, entre otras, como misiones principales:

• La formulación, desarrollo y control de la política de Recursos Humanos.
• La elaboración final de la planificación de dichos recursos.
• El control de la gestión junto con la línea que ejecuta las políticas ya desarrolladas, para corregir posibles desviaciones y comprobar resultados.

II FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.1: Función básica
2.2: Deberes fundamentales
2.3: Descripción de las principales funciones

La función básica de Recursos Humanos es:
Establecer y mantener una eficaz y eficiente dirección de los Recursos Humanos de la empresa, aportando y desarrollando aquéllos (según criterios de calidad, cantidad, plazo y coste), así como alcanzar unas relaciones efectivas con los mismos.

Por tanto, su objetivo básico es el de establecer una organización y estructura firme para la consecución de los objetivos de la empresa, a cuyo fin debe contratar un número suficiente de empleados cualificados para satisfacer las necesidades de la organización. Asimismo, debe mantener y desarrollar personal competente y potenciarlo para sintonizar con el crecimiento de la empresa, y participar en todas las actividades que tiendan a conseguir que el personal sea y se sienta satisfecho, cooperador con el grupo y productivo.

Esto incluye actividades, métodos y medios para reclutar y seleccionar personal, formarlo, integrarlo, promocionarlo o degradarlo, transferirlo o suspenderlo y otras actividades que afectan a la motivación del personal y al clima sano y estimulante de la estructura de la empresa.

Se destaca el hecho de que las verdaderas relaciones de personal deben estar descentralizadas, o al menos, debe tenderse a ello, entendiéndose que la Dirección de Recursos Humanos es el órgano centralizado que asesora y ayuda a todas las demás direcciones y estructuras de supervisión a hacer frente a sus responsabilidades en todas las cuestiones de Recursos Humanos.

• Colaborar con la Dirección General en la formulación de políticas y objetivos relativos al área de Recursos Humanos, así como fijar los programas, medios y presupuestos correspondientes.
• Asesorar a las direcciones, ejecutivos y supervisores en todas aquellas cuestiones que afecten a las relaciones entre empresa y empleado, previendo la evolución de las situaciones tanto internas como derivadas del entorno.
• Interpretar adecuadamente los objetivos y políticas de Recursos Humanos, así como las normas de procedimiento de régimen interno o las de tipo legal, ante toda la estructura de la empresa.
• Coordinar y organizar los medios más convenientes para conseguir su debida realización por los directivos y supervisores, y prestar el servicio a dichos mandos, contribuyendo a que todos cuantos dirigen el trabajo de otros sean mejores administradores de Recursos Humanos.
• Controlar y supervisar la aplicación conveniente y matizada en cada situación de las políticas, objetivos y programas trazados, mediante adecuados indicadores o estándares de medida.
• Responsabilizarse directamente del trabajo de los empleados afectos a la Dirección de Recursos Humanos, organizando los medios más convenientes a los fines a alcanzar, manteniendo la autoridad necesaria o delegándola y supervisando las tareas de aquéllos.

• Reclutamiento y selección. Adaptación

• • Proporcionar el número suficiente de empleados conveniente a las necesidades de la empresa en cada momento para lo que colaborará en la planificación de plantillas, junto con los responsables departamentales.
  • Formular los programas para coordinar los contactos con las fuentes de reclutamiento.
  • Dirigir el proceso de selección, entrevistas, pruebas psicotécnicas, comprobación de referencias, etc.
  • Recomendar a la organización la incorporación más idónea para el puesto de trabajo previsto.
  • Normalizar la formalización de los contratos correspondientes y demás trámites administrativos y preparar una positiva incorporación del empleado en su nuevo puesto, colaborando con el mando inmediato en su definitivo ingreso.
  • Colaborar en que el empleado se mantenga satisfecho, eliminando las causas de rotación, verificando la adecuada adscripción de los trabajadores a aquellos puestos para los que se encuentran más capacitados o motivados, proponiendo o coordinando los traslados o promociones oportunas.
  • Orientar e intervenir en las separaciones, bajas o despidos de los trabajadores, asesorando en los contactos personales para conseguir evitar la baja (caso de baja por insatisfacción del empleado), o bien para alcanzar la rescisión contractual (por causas imputables a los empleados), con el mínimo perjuicio económico o de pérdida de prestigio de la empresa. Controlar la realización de las entrevistas de salida y determinar acciones preventivas.

• Formación. Promoción

• • Colaborar con la organización directiva y de supervisión en el desarrollo y formación del personal, sensibilizándole de que es una función cuya responsabilidad inmediata recae en ella.
  • Recomendar planes de actuación y coordinar el desarrollo de cursos de perfeccionamiento para todos los niveles, cambios organizativos o traslados, rotación de funciones, participación en comités de trabajo, ejecución de misiones o estudios especiales, etc., y principalmente, transmitir la importancia de la acción individual directa jefe-empleado (espíritu de equipo, confianza, etc.).
  • Establecer un sistema de evaluación del desempeño, en orden a conseguir una mayor rentabilidad de los Recursos Humanos y a la preparación de planes de formación específicos. De acuerdo con dicha evaluación, realizar el inventario de los Recursos Humanos, en el que se determine el valor actual y potencial del personal.
  • Instruir a la estructura de mandos sobre cómo efectuar la evaluación del desempeño, midiendo los resultados en la consecución de objetivos antes fijados conjuntamente, y conseguir una sensibilidad común de la importancia de esta función, de su directa responsabilidad.
  • Desarrollar sistemas de promoción interna, colaborando con toda la estructura de mandos a fin de conocer las aptitudes, motivaciones y valor potencial de los empleados (evaluación del desempeño, análisis de potencial, planes de carrera y sucesión, etc.).

• Administración de Recursos Humanos

• • Colaborar con la estructura de mandos en el desarrollo de: descripción de funciones, autoridad y responsabilidades; dirección por objetivos y establecimiento de métodos de medición de los resultados.
  • Estudiar y recomendar la aplicación de los sistemas de evaluación del desempeño por parte de los mandos, apreciando las cualidades de los empleados para promociones, formación, traslados, aumentos, despidos, etc.
  • Analizar y valorar los puestos de trabajo (análisis de tareas y descripción de puestos) de acuerdo con el manual elaborado, y asignar niveles o grados.
  • Recomendar y formular las políticas adecuadas y suministrar los programas, conforme a los presupuestos aprobados, de los sueldos y salarios del personal de la empresa, realizando los estudios y encuestas de salarios pertinentes.
  • Estudiar propuestas de aumentos, fijar retribuciones de entrada, fijar bandas salariales según niveles, establecer los importes de horas extras, colaborar en la implantación de incentivos económicos, supervisar las nóminas, etc.
  • Estudiar la implantación de incentivos distintos de los económicos a corto plazo: participación, planes diferidos, elogio, etc.
  • Administrar el archivo central de expedientes personales, ficheros, etc. Confeccionar estadísticas y facilitar datos sobre plantillas, rotación, absentismo, etc., para el análisis de las desviaciones y tendencias y realizar el control de los programas y presupuestos.
  • Dirigir y supervisar los trámites administrativos con gestorías, mutualidades, compañías aseguradoras, etc.

• Prevención de Riesgos Laborales

• • Colaborar y recomendar la realización de los reconocimientos médicos de ingreso y periódicos; asistencia a accidentados, botiquines; programas de Higiene Industrial; prevención de enfermedades profesionales; estudios sobre fatiga, monotonía; participar en el Comité de Seguridad y Salud y formular programas para conseguir la máxima seguridad (equipos de protección individual, medios contra incendios, etc.).
  • Recomendar programas para el servicio de vigilancia de los centros de trabajo; asignación de taquillas; utilización de vestuarios; condiciones ambientales, etc.
  • Mapas de riesgos, ergonomía.

• Psicología social

• • Desarrollar, en el ámbito total de la organización, la comprensión y aplicación de sistemas de dirección participativa.
  • Estudiar, programar, recomendar y aplicar aquellas actividades que afecten a la moral o bienestar de los trabajadores, con el fin de conseguir un clima sano y estimulante de la estructura y la satisfacción del empleado (trato adecuado, oportunidades de promoción, satisfacción de motivaciones, autorrealización, seguridad, etc.).
  • Estudiar y recomendar políticas, aplicar las más convenientes para mejorar aptitudes y opiniones con respecto a la empresa y combatir la frustración.
  • Valorar e interpretar los deseos legítimos del personal, con el fin de alcanzar la armonía y la coincidencia o ajuste de los intereses de los trabajadores a los objetivos de la empresa.
  • Estimular la confianza.
  • Crear un clima favorable a las comunicaciones ascendentes y descendentes, que tiendan a conseguir un entendimiento mutuo de los intereses de la empresa y de los trabajadores, así como coordinar la interpretación y aplicación uniforme de las normas.
  • Informar de aquellas noticias de interés para conseguir la integración de los trabajadores: notas internas, informes, publicaciones, tablón de anuncios, buzón de sugerencias, etc.

• Relaciones laborales

• • Prever, resolver o ayudar en la resolución de situaciones conflictivas de los trabajadores (individuales o colectivas), solucionar quejas y eliminar las situaciones que dan lugar a dichas reclamaciones o descontentos, asesorando a todos los departamentos de la empresa a fin de desarrollar buenas relaciones laborales.
  • Interpretar, asesorar, aplicar y comprobar que se cumplen las disposiciones legales, las normas de convenio, etc.
  • Intervenir directamente en la elaboración de las normas de régimen interno (reglamentos), manual de acogida, etc.
  • Participar en todas las actividades colectivas de negociación.
  • Fomentar excelentes relaciones y contactos con órganos laborales (Inspección de Trabajo, Seguridad Social, etc.) y sindicales; intervenir en reclamaciones ante sindicatos, Juzgados de lo Social, y realizar trámites diversos ante otros organismos de la Administración.
  • Intervenir y colaborar con los fines de las instituciones sociales de la empresa (comités), fomentando la existencia de unas buenas relaciones entre empresa y empleados.
  • Mantener un espíritu de sana disciplina y orden interno, homogeneizando normas y criterios de aplicación de sanciones u otros estímulos negativos a los infractores.

• Servicios sociales. Beneficios marginales

• • Estudiar, proponer, programar y participar en todo tipo de actividades, prestaciones, servicios de carácter social, de comodidad, de ayuda o de perfeccionamiento del trabajador: comedores, música ambiental, prendas de trabajo, créditos, becas, seguros, política de jubilación, asistencia sanitaria, etc. Colaborar en su administración y canalizar las propuestas.
  • Establecer un programa de asistencia social, para el consejo y ayuda de los trabajadores en la resolución de cualquier tipo de situación conflictiva (social, económica, problemas extralaborales, etc.).

III ORGANIZACIÓN OPERATIVA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Con arreglo a la posición del Departamento de Recursos Humanos en la empresa, el grado de implantación y desarrollo de sus políticas y el contenido y valor de las funciones que dicho departamento lleva a cabo, se puede conceptualizar la organización del área de Recursos Humanos desde tres enfoques:

• Enfoque funcional o administrativo
• Enfoque organizativo
• Enfoque estratégico

Estos tres enfoques no son excluyentes entre sí, sino que representan una evolución natural en la misión, contenidos y funciones de los departamentos de Recursos Humanos, y según la diferente orientación que dichos departamentos tengan hacia cada uno de estos enfoques, los demás tendrán una mayor o menor importancia.

En este punto, conviene destacar que el enfoque estratégico es el más importante, dado que concibe la gestión de la función de Recursos Humanos como aquella capaz de aportar valor añadido a la organización.

En principio, el Departamento de Recursos Humanos dispone de un catálogo de funciones, internas o externas, una cantidad de recursos asignados para la realización de las mismas y tres enfoques organizativos.

En su origen, los departamentos de Recursos Humanos fueron concebidos como aquellos departamentos que tenían que gestionar las nóminas de los trabajadores, contratos de trabajo, etc., pero no adoptaban un papel estratégico en la empresa.

Con el transcurso del tiempo, los responsables de Recursos Humanos se han ido posicionando en la empresa, fruto de un natural proceso de evolución, pasando de realizar muchas funciones internas con muchos recursos, desde un enfoque funcional, a realizar funciones, ya sean internas o externas, con pocos recursos y desde un enfoque estratégico.

De esta forma, el peso del protagonismo en el enfoque funcional o administrativo ha ido cediendo terreno hacia el de un enfoque estratégico.

La función de Recursos Humanos ha evolucionado desde funciones disciplinarias y normativas, pasando por una etapa con funciones más técnicas, hasta priorizar las políticas de desarrollo del personal.

En este enfoque, el Departamento de Recursos Humanos se configura como un área que aglutina una serie de funciones que han ido evolucionando a lo largo del tiempo.

En este sentido, en sus inicios, los departamentos de Recursos Humanos tenían una orientación burocrática, dedicada en mayor medida a controlar el cumplimiento de las normas establecidas por parte del trabajador.

Con posterioridad, la orientación de los departamentos de Recursos Humanos pasó a ser de tipo sociolaboral y jurídica, realizando funciones relacionadas con la negociación de las condiciones de trabajo y la negociación colectiva.

Actualmente, el Departamento de Recursos Humanos se orienta a las funciones que ayudan a integrar a las personas en la organización, no como el recurso más importante, sino como la razón de ser de la misma.

Lo que importa en este enfoque es cómo presta sus servicios el Departamento de Recursos Humanos a la organización. Las funciones siguen agrupadas pero dependiendo de algunas áreas operativas de la empresa.

Es un paso más en la evolución para conseguir apuntalar los cimientos de la visión estratégica. El Departamento de Recursos Humanos intenta dar una respuesta de calidad haciendo participar al resto de los departamentos de la organización, conciliando las necesidades de los diferentes departamentos con los objetivos de la organización.

Los instrumentos, herramientas y programas para el desarrollo de los Recursos Humanos son compartidos en la organización, aunque bajo el liderazgo del Departamento de Recursos Humanos.

El resto de los departamentos de la organización participan en la definición y aplicación de las herramientas de gestión de Recursos Humanos. El Departamento de Recursos Humanos coordina su desarrollo y evalúa los resultados obtenidos por el resto.

De cara al futuro, la misión de Recursos Humanos se concibe como una función de staff, de asesoramiento y consulta, al lado de la Dirección de la empresa.

Una consecuencia del enfoque estratégico de Recursos Humanos es la descentralización de muchas de las funciones que hasta ahora abarcaba, a fin de priorizar las funciones estratégicas.

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