INDICE:

* TEMA 1: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

• I TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN
  1.1: Teoría de sistemas
  1.2: Teoría contingente
  1.3: Enfoque estratégico
  1.4: Otros enfoques económicos recientes
• II TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
  2.1: Estructura y organización
  2.2: Estructuras organizacionales formales
  2.3: Las relaciones en la organización
  2.4: La estructura jerárquico-funcional
• III EL ORGANIGRAMA
  3.1: Contenido y simbología del organigrama
  3.2: Tipos de organigramas
• IV EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
  4.1: Desarrollo de la función de Recursos Humanos
  4.2: La función de Recursos Humanos en la estructura organizacional

* TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• I INTRODUCCIÓN
  1.1: Credibilidad de Recursos Humanos
  1.2: Organización de Recursos Humanos
• II FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  2.1: Función básica
  2.2: Deberes fundamentales
  2.3: Descripción de las principales funciones
• III ORGANIZACIÓN OPERATIVA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
  3.1: Enfoque funcional o administrativo
  3.2: Enfoque organizativo
  3.3: Enfoque estratégico
• IV NUEVAS VÍAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  4.1: Gestión de la calidad y nuevas tecnologías
  4.2: Implantación de nuevas formas organizativas y sistemas de dirección
  4.3: Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales
• V PERFIL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

* TEMA 3: EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

• I INTRODUCCIÓN
• II CULTURA ORGANIZACIONAL
  2.1: Concepto y significado de cultura de empresa
  2.2: Análisis de la cultura
• III EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
  3.1: Administración de conflictos
  3.2: Limitaciones del desarrollo organizacional
• IV DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO
  4.1: Modelo de diagnóstico
• V PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO
  5.1: Fases del proceso de cambio
  5.2: Riesgos en el proceso de cambio
  5.3: Manejo de la resistencia al cambio
• VI LA GESTIÓN DEL CAMBIO

* TEMA 4: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

• I INTRODUCCIÓN
  1.1: El concepto “estratégico”
  1.2: Concepto de planificación de Recursos Humanos
  1.3: Planificación estratégica del negocio y planificación estratégica de Recursos Humanos
• II FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
  2.1: Elaboración de la estrategia
• III PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS
  3.1: Análisis del contexto relevante
  3.2: Métodos cualitativos de estimación
  3.3: Métodos cuantitativos de estimación
  3.4: El ajuste colectivo
• IV PLANIFICACIÓN DE COSTES
• V DESARROLLO DE CARRERAS Y PLAN DE SUCESIÓN
  5.1: Planificación de carreras
  5.2: Fases del proceso de planificación de carreras
  5.3: Plan de sucesión

• I TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN
  1.1: Teoría de sistemas
  1.2: Teoría contingente
  1.3: Enfoque estratégico
  1.4: Otros enfoques económicos recientes
• II TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
  2.1: Estructura y organización
  2.2: Estructuras organizacionales formales
  2.3: Las relaciones en la organización
  2.4: La estructura jerárquico-funcional
• III EL ORGANIGRAMA
  3.1: Contenido y simbología del organigrama
  3.2: Tipos de organigramas
• IV EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
  4.1: Desarrollo de la función de Recursos Humanos
  4.2: La función de Recursos Humanos en la estructura organizacional

I TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Antes de conocer los distintos tipos de estructuras organizativas que se pueden formar en la empresa, es necesario conocer la evolución del pensamiento organizativo, el cual se va a centrar en el estudio de las siguientes teorías:

• Teoría de sistemas
• Teoría contingente
• Enfoque estratégico
• Otros enfoques económicos recientes:
  • Teoría de recursos y capacidades
  • Teoría de los costes de transacción

Esta escuela de pensamiento organizativo surge como aplicación de los principios de la teoría general de sistemas a las organizaciones sociales. Intenta o permite tener una visión de los componentes de la empresa entre sí y de la empresa con su entorno. Por tanto, es un enfoque integrador.

La teoría general de sistemas es un paradigma que sirve para el estudio de las organizaciones sociales y su administración, considerando el sistema como un todo unitario, organizado, compuesto por dos o más partes interdependientes, y separado de su entorno por unos límites identificables.

Lo fundamental de esta teoría es que el sistema no es nunca independiente de su entorno, está dentro de él y está por él condicionado.

Fig. 1. La organización como sistema de transformación

En el proceso de transformación intervienen las entradas (input), como recursos necesarios para el buen funcionamiento del sistema, y las salidas (output), como producto final para cuya elaboración se han reunido los elementos de un sistema. El proceso de transformación (throughput) es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas, y a través de la retroalimentación (feedback) se comparan las salidas con los objetivos marcados.

La teoría de sistemas concibe a la empresa como un sistema compuesto por partes interrelacionadas, que evoluciona constantemente a causa de los cambios que se dan en el entorno que la condiciona y obliga.

Bajo esta concepción, se define la organización en función de su grado de apertura y sus límites, como un sistema social abierto, cuyos límites no están completamente definidos y son permeables. La organización como sistema abierto está en interacción constante con su entorno, con el que debe alcanzar un equilibrio dinámico.

La organización es un sistema formado por un suprasistema ambiental (el entorno) y por un sistema interno de relaciones entre los subsistemas de la organización:

• Subsistema de objetivos y valores: el conjunto de valores y creencias de la empresa que están captadas o asimiladas de la sociedad o del entorno en que se encuentra. Son los valores sociales o culturales que se asumen por la pertenencia a una sociedad concreta.
• Subsistema técnico: conjunto de conocimientos y habilidades requeridas para llevar a cabo la producción. Lo conforman también la tecnología, los equipos técnicos e instalaciones productivas necesarias.
• Subsistema psicosocial: formado por los individuos y grupos que hay en la organización y las relaciones e interacciones que se dan entre ellos (comportamiento en el trabajo, motivación, expectativas, etc.). Todo esto conforma el clima organizativo.
• Subsistema estructural: se refiere a la división o asignación de tareas y a su coordinación. La estructura organizativa supone crear grupos de trabajo, controlar la producción y organizar estos grupos, estando determinada por normas de la propia empresa e influida por el diseño de los puestos de trabajo.
• Subsistema administrativo: establece las relaciones entre la organización y su entorno. Por otro lado, fija los objetivos de la empresa, establece la planificación, diseña la estructura de la empresa y realiza la labor de control.

La teoría contingente aporta concreción con respecto a la teoría de sistemas y especifica en qué circunstancias debe darse un tipo u otro de organización, con una estructura determinada. Reconoce que las organizaciones operan bajo condiciones específicas y determinadas.

Esta teoría sugiere qué diseños de organización y qué acciones directivas o estrategias son las más adecuadas para determinadas situaciones específicas y concretas.

Lo fundamental de este enfoque es, por tanto, el entorno que condiciona a la empresa. El entorno se divide en dos partes:

• Entorno general: Incluye todas las circunstancias globales que pueden afectar a la organización: factores económicos de carácter general (IPC, tipos de interés, etc.), factores políticos-legales (gobierno, libertad sindical, sistema legal, etc.), factores sociológico-culturales (creencias religiosas, clima social, etc.) y factores tecnológicos (desarrollo de nuevas tecnologías, métodos de gestión, etc.).
• Entorno específico: Existen cinco factores que definen el entorno específico: proveedores, clientes, grado de competencia, competidores potenciales y existencia de productos sustitutivos. Dentro de un entorno flexible y variable, la empresa habrá de ser flexible y variable en su estructura. Además, debe intentar que los distintos subsistemas también se relacionen de forma adecuada.

En función de la estabilidad del entorno, se define la adecuación de la estructura organizativa que la empresa debe adoptar. La teoría contingente define dos tipos de estructura organizativa:

• Estructura orgánica: Sus características internas son:
  • Es flexible.
  • Los puestos pueden ser redefinidos. No hay puestos estables o fijos.
  • Alto grado de descentralización.
  • Interacción lateral (relaciones entre los mismos niveles).
  • Ámbito de control amplio. Un individuo supervisa un grupo, pero su supervisión puede cruzarse con la supervisión de otra persona.
  • Importancia de la transmisión de información.
  • Tiene en cuenta las relaciones informales.
• Estructura mecanicista: Sus características internas son:
  • Es rígida.
  • Puestos con funciones predefinidas.
  • Empresa centralizada.
  • Interacción vertical. Los grupos del mismo nivel no se relacionan entre sí, siguiendo una jerarquía vertical.
  • Ámbito de control reducido. Se controla el trabajo de la persona, por parte de un jefe que da todas las instrucciones.
  • Procedimientos estándar. Se actúa según normas y reglas predeterminadas.

En general, una empresa dentro de un entorno flexible, variable o inestable podrá mantenerse y sobrevivir si su estructura es más flexible y parecida a la estructura orgánica. Si el entorno es estable, funcionará mejor con una estructura mecanicista.

El enfoque estratégico observa el entorno y lo califica como turbulento y global. Define tres características del entorno:

• Complejo: El entorno es complejo cuando en él inciden múltiples variables.
• Dinámico: En la medida que se producen continuos cambios.
• Incierto: El entorno es impredecible.

En base a esto, el enfoque estratégico plantea la necesidad de un nuevo sistema directivo que pueda adaptar las nuevas características de la organización a este entorno. Esta situación implica adoptar una actitud estratégica nueva, un interés por adaptarse a las condiciones del entorno.

Las características de esta actitud estratégica nueva son:

• La eficacia debe completar a la eficiencia: La eficacia implica conseguir los objetivos marcados. La eficiencia implica conseguir el máximo resultado con los menores recursos posibles.
• Actitud estratégica activa y voluntarista: Parte de la idea de que la empresa puede influir y condicionar el futuro.
• Actitud estratégica anticipativa: Supone prever cómo va a desarrollarse un mercado o el entorno en el futuro, para así elaborar una estrategia que se adapte a ese entorno.
• Actitud estratégica de disposición de cambio: El empresario adopta una actitud crítica hacia sus propias decisiones. Sus decisiones han de ser criticadas y cuestionadas, por él mismo o por agentes externos. Si acepta esa crítica, tendrá una actitud más abierta y estará más dispuesto a modificar estrategia empresarial. Este cambio producirá una constante adaptación al entorno.

Los enfoques económicos recientes suponen una evolución de la dirección estratégica. Hay dos teorías principales: teoría de recursos y capacidades, y teoría de los costes de transacción.

* Teoría de recursos y capacidades:

Se establece un modelo en base a los siguientes principios:

• Los recursos de que dispone la empresa son heterogéneos, no todas las empresas pueden acceder a los mismos recursos, ni tienen la misma capacidad para conseguirlos.
• La ambigüedad causal y la existencia de activos no comercializables confieren a unas empresas ventajas sobre otras.
  • Ambigüedad causal: es la dificultad de averiguar las causas que explican las diferencias de eficiencia entre las empresas. Es difícil saber cómo combinar los recursos para tener éxito en el mercado.
  • Activos no comercializables: aquellas capacidades y habilidades que posee la empresa, que se han ido formando a lo largo de la vida de la organización e interiorizando en pautas de comportamiento colectivo. La empresa a través de sus individuos, adopta unos modos de trabajo o comportamiento fijos, de forma que la entrada de un nuevo componente supondrá la aceptación de esos comportamientos.
• La existencia de asimetrías de la información. No todas las empresas tienen el mismo grado de información, ni la misma rapidez en el acceso a la misma.

Esta teoría subraya la importancia de los conocimientos tácitos que posee la empresa, acuñando el concepto de know how.

* Teoría de los costes de transacción:

Esta teoría intenta responder, fundamentalmente, a tres preguntas:

• ¿Por qué algunas transacciones se dan en el mercado?
• ¿Por qué otras transacciones se internalizan en la empresa?
• ¿Por qué se producen acuerdos de cooperación entre empresas?

Para explicarlo define tres características de las transacciones:

• Especificidad en los activos: un activo es específico cuando requiere unas características especiales. Por ejemplo: los trabajos a medida son servicios que por sus características no se suelen encontrar fácilmente.
  Si es necesario producir un bien porque es muy específico y no se puede encontrar en el mercado, por su particularidad, tendrá la empresa que internalizar su producción (su transacción) y asumir esos costes. Si no es específico podrá comprarlo en el mercado ya que hay competencia, y eso supondrá que sea más barato comprarlo que producirlo.
• Frecuencia: cuanto más frecuente es la transacción, más fácil es su internalización. Si la transacción sólo se realiza rara vez, el coste de internalizarlo es muy alto, por lo que se recurrirá al mercado.
• Incertidumbre: el grado de incertidumbre va a incidir en el coste de la transacción.

II TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

2.1: Estructura y organización
2.2: Estructuras organizacionales formales
2.3: Las relaciones en la organización
2.4: La estructura jerárquico-funcional

Se entiende por estructura organizativa:

Los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades.

Además, debe reflejar la situación de la organización, es decir, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.

La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen, cada vez más, por la eficiencia de los procedimientos administrativos, los procesos productivos y, en general, de las estructuras organizacionales.

Las empresas, conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de éstas, han puesto especial interés en la organización como parte fundamental del proceso administrativo.

La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo.

Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. Este estudio de la organización ha derivado en muchas aportaciones aplicables en el área administrativa.

Sin embargo, es muy importante que el acto de organizar dé como resultado una estructura de la organización, estructura que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas.

Una organización formal, en ocasiones citada como una jerarquía de puestos, es la constituida por un modelo para lograr objetivos determinados. Existen cuatro componentes básicos en la organización formal:

• El trabajo, el cual es dividido.
• Las personas, que son asignadas y ejecutan este trabajo.
• El ambiente, en el que se ejecuta el trabajo.
• Las relaciones entre las personas.

Lo anterior se puede entender mejor con los siguientes razonamientos:

• El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias.
• La distribución del trabajo requiere que éste sea dividido.
• El deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para así no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se pueden establecer cinco tipos de estructuras: lineal, matricial, por departamentalización, circular e híbrida.

* Estructura lineal

Esta forma de organización se conoce también como simple, y se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente sean uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de bajo coste de mantenimiento y su contabilidad es clara. Además, la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, al dedicar muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control.
Como la autoridad está centrada en una sola persona, ésta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente o propietario llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

* Estructura matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, creando equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo común: el proyecto.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por ello es necesario tener en cuenta los siguientes condicionantes:

• Disponer de capacidad de organización y coordinación, así como de procesamiento de la información.
• Debe existir un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además de una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

• Permite reunir varios expertos en un mismo equipo, lo que conlleva una jerarquía muy reducida y una mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
• Está orientada a los resultados finales e identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

• El doble flujo de autoridad, en ocasiones, origina conflictos.
• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos responsables (funcional y de proyecto).
• Sus costes burocráticos de operación son bastante altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados.
• Puede no estar bien definida la autoridad, el establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los responsables funcionales y los de proyectos.

* Estructura por departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre indica, en crear departamentos dentro de una organización. Esta creación, por lo general, se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuya al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo con lo anterior, la departamentalización se puede dar de varias formas:

1. Por función

Una empresa que está organizada funcionalmente separa el trabajo sobre la base de procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

• Identifica y asigna responsabilidades claramente respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización.
• Al agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más cualificado.
• Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes se brinden mutuamente apoyo social y emocional.
• Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
• Constituye una forma flexible de organización.
• Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida.

Respecto a las desventajas hay que destacar las siguientes:

• Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende.
• Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando a la coordinación que fluye de una función a otra.

En este tipo de organización, las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción. A su vez, cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que éstas sean realizadas de una forma correcta. Por último, el gerente general se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.

2. Por producto

Se organiza de acuerdo a lo que se produce, ya sean bienes o servicios. Esta forma de organización es empleada en las grandes compañías, donde a cada unidad que maneja un producto se le denomina “división”, la cual posee sub-unidades necesarias para su operación.

Las principales ventajas de la organización por funciones son:

• Centra la atención en el producto que se obtiene, facilitando la coordinación entre las diversas especialidades, para, de este modo, cumplir con los plazos de entrega de productos, así como con las especificaciones.
• Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les dé una solución rápida.
• Logra aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
• Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones.

Respecto a las desventajas, hay que señalar las siguientes:

• Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
• Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que prestan sus servicios en diferentes unidades.
• Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto específico. Además, cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio.

3. Por territorio

Esta organización se basa en zonas geográficas determinadas donde la empresa tiene cobertura, dividiendo y organizando sobre la base de su ubicación. Habitualmente existe un eje central de control, sin embargo, la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

• La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
• Suministra mayor control, debido a que existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
• Las personas toman las decisiones rápidamente en función de sus necesidades.

Presenta, además, una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas.

4. Por clientes

El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes, que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

El cliente es el eje central y la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organización:

• Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor o promotor, que se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
• Logra mayor especialización en el vendedor o promotor respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
• Disminuye relativamente los costes proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

También pude generar las siguientes desventajas:

• Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
• En ciertas ocasiones, pueden reducirse ciertos tipos de clientes y de esta manera sobredimensionar la estructura.

* Estructura circular

Es aquella donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con las líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas principales son:

• Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
• Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
• Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Destacan como desventajas:

• Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
• No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo trabajador.
• Fuerzan demasiado los niveles.

* Estructura híbrida

Esta estructura reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, partiendo de la base de que la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función, o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada la mayoría de las veces cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, siendo característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas.

Además, algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda.

Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar la fortaleza de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Entre las principales ventajas de las estructuras híbridas destacan:

• Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
• Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.
• Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindan la coordinación en todas las divisiones.

Señalar igualmente las desventajas destacadas:

• Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costes administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida que crece el personal de oficinas centrales.
• Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado, se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Para el análisis de la estructura organizativa es necesario el estudio de las relaciones que se producen en su interior, con el objeto de normarlas y regularlas para la consecución de los objetivos de la estructura. Además, el conocimiento de las relaciones proporciona un panorama sobre el que elaborar el organigrama.

Los directivos necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades organizacionales.

Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de la organización, que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.

Se consideran relaciones formales aquellas que se producen en el contexto de la estructura organizacional y que permiten ejecutar las funciones y actividades, así como establecer la autoridad y las jerarquías. Es decir, engloba las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel o en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.

Existen dos tipos de relaciones de autoridad: autoridad de línea y autoridad funcional o de staff.

Autoridad de línea

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno por medio de las cuales el primero delega autoridad en el segundo quien, a su vez, la delega a otro y así sucesivamente. Forman una línea que va desde la cima hasta la base de la estructura orgánica.

La autoridad así formada ha dado origen a la expresión “autoridad de línea”. Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones.

La autoridad lineal representa que cada individuo responde ante un único jefe, el cual tiene autoridad de decisión para todas las actividades desarrolladas en el ámbito de su unidad y de sus subordinados, y tiene plena responsabilidad por ellas.

Autoridad funcional o staff

Con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura basada exclusivamente en la autoridad de línea, surge la autoridad funcional. Su característica fundamental está constituida por el hecho de que cada subordinado, en lugar de estar conectado a la Dirección a través de un único punto (el superior inmediato) recibe las órdenes, las instrucciones y la asistencia, de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular.

De esta forma, sin embargo, se sacrifica el principio de la unidad de mando, lo cual puede ocasionar conflictos de competencia, retrasos en la acción, etc.

La inclusión de órganos especializados en la línea jerárquica, con el fin de conciliar la exigencia de especialización con la unidad de mando, ha llevado a la creación de un nuevo esquema estructural. Este esquema debería combinar las características y las ventajas de la estructura jerárquica pura y de la funcional, evitando al mismo tiempo sus inconvenientes. De aquí, precisamente, la denominación de estructura jerárquico-funcional.

Este esquema concibe como elementos de la estructura organizativa a dos tipos de órganos, que se diferencian esencialmente por su posición respecto a la adopción de decisiones:

• Servicios staff. Llamados también funcionales en cuanto que desarrollan cada uno una función especializada, tienen la “autoridad de ideas”. Éstos, por su competencia y preparación en los distintos sectores, actúan como centros de asesoramiento, de servicio y de asistencia.
• Línea jerárquica. Desarrolla en exclusiva la “autoridad de decisión” y es, por lo tanto, un centro de decisión.

La introducción de los especialistas en la estructura no responde a la creación de nuevas funciones de la empresa, sino que transfiere sencillamente una parte de las funciones desarrolladas con anterioridad por los órganos jerárquicos preexistentes a nuevos órganos.

Según esta fórmula, los órganos jerárquicos conservan la autoridad de decisión y pueden dar órdenes e instrucciones. Los órganos especialistas tienen solamente funciones de estudio, asistencia y asesoramiento en campos de especialización bien determinados, no poseen autoridad de decisión y pueden dar únicamente opiniones o recomendaciones.

El órgano especializado puede limitarse a una o más personas que asesoran y asisten a un jefe jerárquico (por ejemplo, un adjunto de Recursos Humanos), o bien dar vida a una verdadera línea distinta de la jerárquica (por ejemplo, un departamento de Recursos Humanos).

Dentro de la propia línea, los órganos especializados y las personas que los componen tienen entre sí relaciones de tipo jerárquico.

Ejemplo:

La dirección de Recursos Humanos está en posesión staff en relación a las unidades operativas (Comercial, Fabricación, etc.), pero en posición jerárquica en relación con las unidades que dependen directamente de ella, como los departamentos de Relaciones Laborales, Formación, Selección, etc.

Según este planteamiento, aparece clara la distinción entre órganos jerárquicos y órganos funcionales o staff: los primeros deciden y actúan, los segundos asisten, proponen y aconsejan.

III EL ORGANIGRAMA

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción práctica. Se puede definir como:

Un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de la estructura de una organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.

El organigrama es, por tanto, la expresión (bajo forma de documento) de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes que la componen.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y revelan:

• La división de funciones.
• Los niveles jerárquicos.
• Las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Los canales formales de la comunicación.
• La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
• Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa.

* Finalidades y funciones del organigrama:

Un organigrama posee diversas finalidades:

• Representar las diferentes unidades que constituyen la organización, con sus respectivos niveles jerárquicos.
• Reflejar los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa, debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
• Mostrar una representación de la división de trabajo, indicando: los cargos existentes, cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas y cómo la autoridad se le asigna a los mismos.

Respecto a las funciones del organigrama, tiene diversos enfoques:

• Para la ciencia de la administración. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa, al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
• Para el área de organización y sistemas. Sirve para reflejar la estructura, así como velar por su permanente revisión y actualización, la cual se da a conocer a toda la organización a través de los manuales de organización.
• Para el área de Recursos Humanos. El analista de Recursos Humanos requiere de este instrumento para los estudios de análisis de tareas y descripción de puestos, los planes de retribución y, en general, como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos.

En líneas generales sirve para:

• Descubrir y eliminar defectos o fallos de organización.
• Comunicar la estructura organizativa.
• Reflejar los cambios organizativos.

* Ventajas e inconvenientes:

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que destacan las siguientes:

• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la organización.
• Muestra las relaciones de dependencia.
• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una organización, sus puntos fuertes y débiles.
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la organización.
• Indica a los administradores y al personal de nueva incorporación, la forma en que se integran a la organización.

Pero a pesar de las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales inconvenientes, que son:

• Muestran solamente las relaciones formales de autoridad, dejando fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. Además, si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, no como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el estatus.

3.1: Contenido y simbología del organigrama
3.2: Tipos de organigramas

En el organigrama clásico figuran los órganos representados por un rectángulo, el cual puede contener tres informaciones escritas:

• La denominación jerárquica: Dirección, Departamento, División, etc.
• La designación de la función: Ventas, Recursos Humanos, Financiero, etc.
• El nombre del responsable: Sr. Pérez, Sr. Gómez, etc.

En rigor, se puede añadir una cuarta línea indicando los efectivos del servicio (número de empleados adscritos), aunque ésta no sea una información estructural. En cualquier caso, es conveniente limitar la información escrita por razones de claridad.

Respecto a los símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama destacan:

- Líneas continuas sin interrupciones. Son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Fig. 2. Representación de las relaciones de línea

Las líneas continuas verticales indican autoridad sobre el órgano correspondiente. Las líneas horizontales señalan especialización y correlación.

Cuando la línea continua se coloca a los lados de la figura geométrica, indica relación de apoyo o asesoramiento.

Fig. 3. Representación de las relaciones de asesoramiento

- Líneas con punteado (…). Son aquellas que indican relación de coordinación.

Fig. 4. Representación de las relaciones de coordinación

- Líneas con trazado discontinuo (—). Indican relaciones funcionales. Es el caso del Jefe de Personal que depende funcionalmente de la Dirección de Recursos Humanos y jerárquicamente del Gerente del Centro.

Fig. 5. Representación de las relaciones funcionales

Para aligerar el organigrama se puede prescindir de trazar los rectángulos correspondientes a los órganos situados al final de la línea jerárquica, inscribiendo sus nombres en columna bajo el rectángulo del órgano del que dependen (organigrama simplificado).

Fig. 6. Organigrama simplificado

- Los comités, como instituciones permanentes de la empresa complementarias de la estructura por órganos, deben figurar en el organigrama. Para ello, se utilizarán rectángulos trazados en punteado enlazados con el órgano al que pertenezca el presidente de cada comité.

Fig. 7. Representación de los comités

Los otros tipos de organigramas que se pueden encontrar o llegar a establecer por cuenta de una empresa no son más que variantes del organigrama clásico, cuyos principios se han expuesto.

• Organigrama replegado. El deseo de hacer figurar en un espacio limitado un máximo de información, lleva a utilizar un organigrama de este tipo, que permite presentar la estructura detallada del conjunto de los órganos de la empresa.

Fig. 8. Organigrama replegado

• Organigrama en “Lambda”. En caso de que las actividades de la empresa se puedan distinguir en dos grupos, puede ser interesante resaltarlos por medio de un organigrama de este tipo. Esos dos tipos de actividades podrán ser, por ejemplo, las actividades funcionales, por una parte, y las actividades de ejecución; o las actividades correspondientes a dos tipos de producción, o ejercidas en dos regiones, etc.

Fig. 9. Organigrama en “Lambda”

• Organigrama circular. La Dirección general figura como el centro de la empresa, en lugar de como su vértice. Las bandas horizontales correspondientes a los niveles jerárquicos se convierten aquí en coronas circulares. Pese a su lógica interna, este tipo de organigrama es de ejecución difícil y no presenta interés particular que lo haga preferible en ciertos casos al organigrama clásico.

IV EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La evolución de la función de recursos humanos es histórica, entrelazada y asociada con las épocas y acontecimientos positivos. Es evolutiva, no revolucionaria y los cambios que han acaecido en este campo han sido causados por transformaciones culturales graduales y no por sucesos drásticos.

No es posible señalar el momento en que se iniciaron las técnicas de dirección de Recursos Humanos, ya que la existencia de este campo es una condición básica para el progreso de la humanidad, pero existen diversas teorías.

4.1: Desarrollo de la función de Recursos Humanos
4.2: La función de Recursos Humanos en la estructura organizacional

Los principales movimientos que han afectado a las prácticas de Recursos Humanos han sido:

• La Revolución Industrial
• El Sindicalismo
• La Administración Científica
• La Psicología Industrial
• Las Relaciones Humanas

* La Revolución Industrial

La centralización de la actividad laboral permitió supervisar y controlar a los empleados de tal modo que se elevó al máximo la eficiencia del sistema de producción.

El individuo dejó de ser el principal elemento del proceso de producción. Ahora, la máquina cumplía con esta función y el trabajador era responsable, principalmente, de la operación y el mantenimiento de la máquina y, en general, de realizar aquellas tareas que la tecnología no podía realizar.

La especialización del trabajo, otro elemento importante de la Revolución Industrial, permitió que un individuo, con poca experiencia industrial, se convirtiera en un experto en ese aspecto particular del proceso de producción en un lapso relativamente corto. Esto no sólo era muy beneficioso para la organización, en el sentido de que el tiempo de capacitación se reducía al mínimo, sino que, además, permitía que una persona sin especialización ni educación pudiera acceder a un puesto de trabajo industrial. Junto con la aplicación de la tecnología al trabajo y la especialización de éste, la industrialización del sistema de producción creó oportunidades laborales para personas con estudios superiores científicos o tecnológicos.

Las empresas crearon el Departamento del Bienestar, antecesor directo del Departamento de Personal, cuya función era velar por determinadas necesidades de los trabajadores, como vivienda, asistencia médica, educación, etc.

Los Departamentos de Bienestar señalan la aparición de la “administración especializada” en personal diferenciada de capataces, jefes de turno, gerentes de operación y similares.

* El Sindicalismo

Como uno de los resultados de la Revolución Industrial y la aparición de grandes fábricas, los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo.

Por primera vez, los empleados plantearon sus problemas a la Dirección de la empresa y, debido al poder asociado con la fuerza de las negociaciones colectivas, la empresa se vio obligada, por primera vez también, a escucharlos.

Durante este período, la naturaleza de la relación entre empleados y patrones cambió notablemente. Hasta cierto grado, el hecho de que un gran número de trabajadores se preocupara por sus salarios por hora, condiciones laborales, etc., era suficiente para que la empresa considerara y, a la larga, modificara su relación con los empleados.

No obstante, en otros casos, los trabajadores se veían obligados colectivamente a emprender alguna forma de acción en contra de la Dirección de la empresa. Huelgas, retrasos, paros, manifestaciones, boicots, sabotajes y la violencia física se usaban como tácticas de poder, cuyo propósito era obligar a la empresa a tomar alguna decisión que favoreciera a los empleados.

* La Administración Científica

El trabajador individual solamente contaba con su propia capacidad de juicio para determinar cómo debería cumplir con los requisitos del proceso de producción. La administración científica fue un intento para investigar métodos de producción y montaje, y establecer la manera más eficiente y menos costosa mediante la cual podía realizarse un trabajo.

Una vez que el método se establecía, todos los empleados asignados a esa función específica de trabajo recibían instrucciones precisas según el método y se esperaba que siguieran estos procedimientos en sus actividades cotidianas.

La administración científica ha tenido un gran impacto en las relaciones entre empleados y empresa y en la administración en general. Con ello se propugnó la administración basada en planificación, sistema y diseño, en contra de la administración por intuición.

Las principales aportaciones de la administración científica fueron:

• La naturaleza científica de las decisiones empresariales.
• Intereses comunes de la dirección y los trabajadores.

Las premisas sobre las que se apoyaba este movimiento eran:

• Hedonismo implícito en la ley del mínimo esfuerzo.
• Incapacidad de los trabajadores para pensar o reflexionar.
• El trabajador no desea tener iniciativa en su propio trabajo.
• El trabajo en grupo es negativo para la producción.
• El único factor motivacional son las recompensas económicas.

Respecto a las posibles críticas a la administración científica se señalan:

• Descomposición del trabajo.
• Planificación y ejecución como procesos separados.
• Prima la preocupación por lo formal y se ignoran las relaciones informales.

* La Psicología Industrial

La Psicología Industrial corresponde a la época en que los psicólogos se adentraron en el campo de la administración industrial, con el fin de estudiar sistemáticamente los problemas de personal.

Muchas prácticas de la función de personal se mejoraron significativamente debido a la labor de los psicólogos industriales, logrando avances en la selección, contratación, pruebas de evaluación, formación, adiestramiento, etc.

La Psicología Industrial introdujo el concepto de “identificación” en el área de Selección, basado en la noción de que tanto los trabajos como los empleados muestran características individuales únicas.

Es probable que el cambio más significativo que introdujo la Psicología Industrial haya sido la incorporación de pruebas en la rutina normal de las prácticas de Recursos Humanos en la industria.

* Las Relaciones Humanas

El movimiento de las Relaciones Humanas tuvo gran importancia entre las décadas de 1920 y 1950. Este período se debió a un programa de investigación llevado a cabo en las plantas Hawthorne Works, de la Western Electric Company de Chicago, por parte de Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y W.J. Dickson durante la década de 1920 y comienzos de 1930.

Con esta investigación, llegaron a la conclusión de que los fenómenos sociológicos y psicológicos a menudo ejercen una influencia mayor en la producción que las condiciones físicas del trabajo. A partir de ahí, conceptos como sistema social, organización informal, control de conducta de grupo, equilibrio y conducta lógica e ilógica fueron los más utilizados para la administración de Recursos Humanos.

El movimiento de las Relaciones Humanas fue el producto de una reacción en contra de la impersonalidad de la era de la administración científica. A medida que la administración maduraba y se volvía más profesional, aumentaba la conciencia de que los recursos humanos eran el elemento más valioso de cualquier organización.

Se considera que las organizaciones son sistemas sociales y el trabajador es el elemento más importante dentro de éstas.

El núcleo de esta escuela es:

• Necesidad de fomentar y mejorar las comunicaciones dentro de la empresa.
• Propiciar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones que les afecten.

La función de personal como elemento de la estructura organizativa ha evolucionado a lo largo de cuatro etapas:

• Función no diferenciada (fase administrativa)
• Función dividida (fase de gestión)
• Función de gran importancia (fase de desarrollo)
• Función actual (fase estratégica)

* Función no diferenciada (fase administrativa)

Desde finales del siglo XIX hasta la década de 1950, la función de personal no existe como tal, ni diferenciada del resto de las funciones de la organización.

Las empresas están dominadas por la Dirección de la empresa y aunque comienzan a desarrollarse servicios especializados en grandes empresas, las actividades sociales de las empresas están a cargo de los directivos de línea, que se encargan de hacer que se cumplan las reglas y de administrar al personal. El espacio social está ocupado por tres figuras, que son: el ingeniero de producción, el asistente social y el director de la empresa.

La característica de la empresa es la abundante mano de obra y una clara orientación a resolver los problemas de fabricación y producción. Se intenta controlar socialmente a los trabajadores, principalmente a los de los niveles jerárquicos más bajos, y que la función social actúe como barrera ante los sindicatos.

El personal se concibe como un coste que hay que minimizar, un factor de producción y un gasto, más que un recurso capaz de transformar factores de producción en riqueza para la empresa.

Esta etapa se corresponde con la concepción taylorista del elemento humano (administración científica), que consideraba que era un ser individual y económico.

* Función dividida (fase de gestión)

Desde la década de 1950 a la de 1980, se caracteriza por la profesionalización de la función de personal, adquiriendo importancia y diferenciándose del resto de las funciones de la empresa.

La función de Recursos Humanos tiene un carácter marcadamente administrativo dirigido al control de la conducta y al cumplimiento de las reglas y las normas. Se producen mejoras en la administración de los trabajadores y en los sistemas de medición del rendimiento para abaratar los costes laborales.

La función de personal sufre importantes transformaciones, sobre todo en la década de 1970, cuando se ponen de moda los estudios sobre el clima laboral y se incide más en la importancia de las condiciones de trabajo. Se empieza a dar importancia a las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores y surge interés por solucionar los problemas de motivación y satisfacción en el trabajo.

La relación contractual, además de fijarse en los aspectos retributivos se centra en los psicológicos. En esta etapa se descubren también los interlocutores sociales.

* Función de gran importancia (fase de desarrollo)

Coincide con la época de desarrollo social y de los recursos humanos, a lo largo de la década de 1980, poniendo la función su punto de mira en la estrategia general de la organización.

El objetivo de la función es contribuir activamente en la eficacia de la organización, potenciando para ello la comunicación, formación y desarrollo de los individuos.

El enfoque va mas allá de la administración de personal, centrando los esfuerzos en la formación y desarrollo. Se califica al recurso humano como el mejor activo, considerándolo capaz y deseoso de crecer y desarrollarse.

Se basa en tres aspectos:

• Conseguir que las necesidades de los trabajadores y las económicas de la empresa coincidan (cultura empresarial).
• Considerar a las personas como factor estratégico y determinante en el desarrollo de la empresa.
• Obtener una mayor motivación y eficiencia del personal, integrándole en la organización mediante su desarrollo.

* Función actual (fase estratégica)

A partir de la década de 1990 se refuerza la idea de la función de Recursos Humanos como función estratégica y cómo las personas son el principal recurso de las empresas en el desarrollo de la organización, ligado al desarrollo individual y personal.

Las principales características son:

• Concepción y gestión del recurso humano como recurso a utilizar.
• Diagnóstico de las debilidades y fortalezas de la organización, así como de las amenazas y potencialidades del entorno exterior.
• La persona es el factor principal y diferencial de las empresas que determina su competitividad.
• La dirección de Recursos Humanos se descentraliza y parte de sus funciones las delega en los directivos de línea que dirigen a las personas, los cuales asumen la responsabilidad de motivar, formar y seleccionar.
• El responsable de Recursos Humanos debe acercarse a la cúspide de la pirámide organizacional y participar activamente en la estrategia de la empresa.
• Tendencia a un estilo de dirección transparente: trabajo en equipo, comunicación y participación.

• I INTRODUCCIÓN
  1.1: Credibilidad de Recursos Humanos
  1.2: Organización de Recursos Humanos
• II FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  2.1: Función básica
  2.2: Deberes fundamentales
  2.3: Descripción de las principales funciones
• III ORGANIZACIÓN OPERATIVA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
  3.1: Enfoque funcional o administrativo
  3.2: Enfoque organizativo
  3.3: Enfoque estratégico
• IV NUEVAS VÍAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  4.1: Gestión de la calidad y nuevas tecnologías
  4.2: Implantación de nuevas formas organizativas y sistemas de dirección
  4.3: Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales
• V PERFIL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

I INTRODUCCIÓN

1.1: Credibilidad de Recursos Humanos
1.2: Organización de Recursos Humanos

La función de Recursos Humanos es, posiblemente, la más transversal de todas las funciones de la empresa, o lo que es lo mismo, influye, o debería influir, en todas las demás, apoyándolas o ayudándolas en la consecución de sus objetivos y, en definitiva, contribuyendo a la creación de valor a través de los resultados de la empresa.

Sin embargo, en muchas empresas esto no es así y la contribución de la función de Recursos Humanos, difícil de medir en términos contables, es muy reducida o, en el mejor de los casos, poco valorada por el resto de la empresa.

Para apoyar esta afirmación, baste con decir que todavía hay muchas empresas en las que el responsable de la función de Recursos Humanos no está considerado como un directivo de primer nivel y en consecuencia no forma parte del Comité de Dirección, por no mencionar otras en las que la función de Recursos Humanos es un apéndice o forma parte de otra función.

La génesis de esta disfunción suele estar ligada a una falta de credibilidad de la función, más o menos reconocida y manifestada, pero sí admitida “de facto” y, por ello, con las citadas consecuencias.

Es cierto que, con alguna frecuencia, la función tiene que enfrentarse a situaciones difíciles generadas por otros y mantener puntos de vista diferentes, pero no es menos cierto que si en estos casos se aportan soluciones de valor, el reconocimiento no puede negarse y, sobre todo, se gana credibilidad.

En la función de Recursos Humanos se genera credibilidad cuando:

• No se actúa con criterios a corto plazo, teniendo en cuenta que en Recursos Humanos casi siempre los mejores resultados se obtienen a medio y largo plazo.
• Se contribuye a crear compromiso en las personas de la empresa, siendo el buen clima laboral fundamental para ello, no basta medirlo sino que hay que generarlo.
• Se crean las condiciones para liberar el “talento” que siempre hay en la empresa y después se es capaz de retenerlo comprometido.
• Se desburocratizan las políticas y los procesos de la función.
• Se contribuye a crear la buena reputación interna y externa de la empresa, para que sea una organización deseada para trabajar.
• Se actúa con un verdadero espíritu de servicio para el resto de la empresa y de las personas que la constituyen.
• Se conoce y comprende el negocio y se trabaja eficazmente para él a través de las personas.

En resumen, la función de Recursos Humanos tiene que dotarse de los niveles de credibilidad más elevados, dentro y fuera de la empresa, para ocupar la posición que realmente merece en el seno de la misma.

La configuración de la Dirección de Recursos Humanos puede variar considerablemente en función del tamaño de la empresa y del contenido que en cada una tenga asignado, pero siempre deberá contar con unas unidades orgánicas que, en la configuración de la gestión de Recursos Humanos, le son propias.

En la figura 1 se incluye un organigrama “ideal” que permite analizar cuáles son estas unidades orgánicas cuyo contenido, en líneas generales, se expone seguidamente.

Fig. 1. Organigrama “ideal” de la Dirección de Recursos Humanos

* Área de relaciones laborales y sociales

Su contenido guarda relación con las materias que se derivan del contrato de trabajo y, por tanto, de la relación laboral que de él surge. Desde las altas, bajas, traslados, cambios de puesto, permutas, etc., hasta la aplicación del régimen disciplinario, pasando por la clasificación profesional, retribución, pago de nóminas, etc.

Incluye, asimismo, las funciones derivadas de la relación con las organizaciones empresariales, sindicales, comités de empresa, secciones sindicales y, en general, con los representantes de los trabajadores. Tiene una sección dedicada a la Prevención de Riesgos Laborales.

Elabora los datos estadísticos y las ratios derivadas de los mismos, pero referidas a las situaciones ya producidas, tales como horas extraordinarias, absentismo, rotación, etc.

* Área de racionalización

Bajo esta denominación o cualquier otra similar, quedan comprendidos dos grupos de funciones que, aunque separadas, guardan estrecha relación entre sí:

• Organización

Hacen referencia a la plantilla, en cuanto al número en función de las cargas de trabajo, disposición de los elementos materiales, distribución de los cometidos y cargas de trabajo, etc.

• Métodos y procedimientos

El establecimiento de métodos y procedimientos permite realizar el trabajo de la manera más simple posible y en continua revisión para: suprimir las actividades innecesarias; simplificar en función del coste las que sean necesarias; y poner en cuestión aquellas que, siendo necesarias, no guardan una adecuada proporción entre el coste y la utilidad.

Las aplicaciones informáticas que se deriven de la implantación de los procedimientos más adecuados, pueden estar en esta área o en otra de la empresa ajena a la Dirección de RR HH.

* Área de planificación y desarrollo de Recursos Humanos

Comprende, igualmente, dos grupos de funciones que, aunque íntimamente ligados entre sí, se refieren a dos momentos distintos de un mismo fin:

• Planificación

Hace referencia al medio y largo plazo, en cuanto a la disposición de Recursos Humanos para atender las necesidades de desarrollo de la empresa y las variaciones surgidas por causas vegetativas o previstas por otras razones.

Este conjunto de funciones tiene que guardar perfecta armonía con la planificación estratégica de la empresa y debe ser configurada para obtener los mejores resultados económicos. La planificación de Recursos Humanos ha de actuar como input y no como output a la hora de fijar los programas y presupuestos.

Dentro del grupo funcional de la planificación, debe incluirse la selección, adaptación, motivación y cultura empresarial.

La elaboración de ratios forma parte de sus funciones si bien, en este caso, no se trata de relacionar situaciones ya producidas, sino de prever situaciones futuras que contribuyan a la elaboración de programas y presupuestos.

• Formación

El segundo bloque funcional dentro del área es el que hace referencia al desarrollo de los Recursos Humanos, principalmente, a través de la formación.

Los planes de carreras, la formación específica, humana y gerencial, junto con la constante y permanente evaluación cierran el ciclo del área de Planificación y Desarrollo de Recursos como uno de los contenidos más importantes de la Dirección de Recursos Humanos en la empresa.

* Comité de gestión

Este comité es un órgano colegiado de la Dirección de Recursos Humanos que está integrado por el director y los responsables de las áreas de Relaciones Laborales y Sociales, Racionalización y Planificación y Desarrollo.

El comité tiene, entre otras, como misiones principales:

• La formulación, desarrollo y control de la política de Recursos Humanos.
• La elaboración final de la planificación de dichos recursos.
• El control de la gestión junto con la línea que ejecuta las políticas ya desarrolladas, para corregir posibles desviaciones y comprobar resultados.

II FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.1: Función básica
2.2: Deberes fundamentales
2.3: Descripción de las principales funciones

La función básica de Recursos Humanos es:
Establecer y mantener una eficaz y eficiente dirección de los Recursos Humanos de la empresa, aportando y desarrollando aquéllos (según criterios de calidad, cantidad, plazo y coste), así como alcanzar unas relaciones efectivas con los mismos.

Por tanto, su objetivo básico es el de establecer una organización y estructura firme para la consecución de los objetivos de la empresa, a cuyo fin debe contratar un número suficiente de empleados cualificados para satisfacer las necesidades de la organización. Asimismo, debe mantener y desarrollar personal competente y potenciarlo para sintonizar con el crecimiento de la empresa, y participar en todas las actividades que tiendan a conseguir que el personal sea y se sienta satisfecho, cooperador con el grupo y productivo.

Esto incluye actividades, métodos y medios para reclutar y seleccionar personal, formarlo, integrarlo, promocionarlo o degradarlo, transferirlo o suspenderlo y otras actividades que afectan a la motivación del personal y al clima sano y estimulante de la estructura de la empresa.

Se destaca el hecho de que las verdaderas relaciones de personal deben estar descentralizadas, o al menos, debe tenderse a ello, entendiéndose que la Dirección de Recursos Humanos es el órgano centralizado que asesora y ayuda a todas las demás direcciones y estructuras de supervisión a hacer frente a sus responsabilidades en todas las cuestiones de Recursos Humanos.

• Colaborar con la Dirección General en la formulación de políticas y objetivos relativos al área de Recursos Humanos, así como fijar los programas, medios y presupuestos correspondientes.
• Asesorar a las direcciones, ejecutivos y supervisores en todas aquellas cuestiones que afecten a las relaciones entre empresa y empleado, previendo la evolución de las situaciones tanto internas como derivadas del entorno.
• Interpretar adecuadamente los objetivos y políticas de Recursos Humanos, así como las normas de procedimiento de régimen interno o las de tipo legal, ante toda la estructura de la empresa.
• Coordinar y organizar los medios más convenientes para conseguir su debida realización por los directivos y supervisores, y prestar el servicio a dichos mandos, contribuyendo a que todos cuantos dirigen el trabajo de otros sean mejores administradores de Recursos Humanos.
• Controlar y supervisar la aplicación conveniente y matizada en cada situación de las políticas, objetivos y programas trazados, mediante adecuados indicadores o estándares de medida.
• Responsabilizarse directamente del trabajo de los empleados afectos a la Dirección de Recursos Humanos, organizando los medios más convenientes a los fines a alcanzar, manteniendo la autoridad necesaria o delegándola y supervisando las tareas de aquéllos.

• Reclutamiento y selección. Adaptación

• • Proporcionar el número suficiente de empleados conveniente a las necesidades de la empresa en cada momento para lo que colaborará en la planificación de plantillas, junto con los responsables departamentales.
  • Formular los programas para coordinar los contactos con las fuentes de reclutamiento.
  • Dirigir el proceso de selección, entrevistas, pruebas psicotécnicas, comprobación de referencias, etc.
  • Recomendar a la organización la incorporación más idónea para el puesto de trabajo previsto.
  • Normalizar la formalización de los contratos correspondientes y demás trámites administrativos y preparar una positiva incorporación del empleado en su nuevo puesto, colaborando con el mando inmediato en su definitivo ingreso.
  • Colaborar en que el empleado se mantenga satisfecho, eliminando las causas de rotación, verificando la adecuada adscripción de los trabajadores a aquellos puestos para los que se encuentran más capacitados o motivados, proponiendo o coordinando los traslados o promociones oportunas.
  • Orientar e intervenir en las separaciones, bajas o despidos de los trabajadores, asesorando en los contactos personales para conseguir evitar la baja (caso de baja por insatisfacción del empleado), o bien para alcanzar la rescisión contractual (por causas imputables a los empleados), con el mínimo perjuicio económico o de pérdida de prestigio de la empresa. Controlar la realización de las entrevistas de salida y determinar acciones preventivas.

• Formación. Promoción

• • Colaborar con la organización directiva y de supervisión en el desarrollo y formación del personal, sensibilizándole de que es una función cuya responsabilidad inmediata recae en ella.
  • Recomendar planes de actuación y coordinar el desarrollo de cursos de perfeccionamiento para todos los niveles, cambios organizativos o traslados, rotación de funciones, participación en comités de trabajo, ejecución de misiones o estudios especiales, etc., y principalmente, transmitir la importancia de la acción individual directa jefe-empleado (espíritu de equipo, confianza, etc.).
  • Establecer un sistema de evaluación del desempeño, en orden a conseguir una mayor rentabilidad de los Recursos Humanos y a la preparación de planes de formación específicos. De acuerdo con dicha evaluación, realizar el inventario de los Recursos Humanos, en el que se determine el valor actual y potencial del personal.
  • Instruir a la estructura de mandos sobre cómo efectuar la evaluación del desempeño, midiendo los resultados en la consecución de objetivos antes fijados conjuntamente, y conseguir una sensibilidad común de la importancia de esta función, de su directa responsabilidad.
  • Desarrollar sistemas de promoción interna, colaborando con toda la estructura de mandos a fin de conocer las aptitudes, motivaciones y valor potencial de los empleados (evaluación del desempeño, análisis de potencial, planes de carrera y sucesión, etc.).

• Administración de Recursos Humanos

• • Colaborar con la estructura de mandos en el desarrollo de: descripción de funciones, autoridad y responsabilidades; dirección por objetivos y establecimiento de métodos de medición de los resultados.
  • Estudiar y recomendar la aplicación de los sistemas de evaluación del desempeño por parte de los mandos, apreciando las cualidades de los empleados para promociones, formación, traslados, aumentos, despidos, etc.
  • Analizar y valorar los puestos de trabajo (análisis de tareas y descripción de puestos) de acuerdo con el manual elaborado, y asignar niveles o grados.
  • Recomendar y formular las políticas adecuadas y suministrar los programas, conforme a los presupuestos aprobados, de los sueldos y salarios del personal de la empresa, realizando los estudios y encuestas de salarios pertinentes.
  • Estudiar propuestas de aumentos, fijar retribuciones de entrada, fijar bandas salariales según niveles, establecer los importes de horas extras, colaborar en la implantación de incentivos económicos, supervisar las nóminas, etc.
  • Estudiar la implantación de incentivos distintos de los económicos a corto plazo: participación, planes diferidos, elogio, etc.
  • Administrar el archivo central de expedientes personales, ficheros, etc. Confeccionar estadísticas y facilitar datos sobre plantillas, rotación, absentismo, etc., para el análisis de las desviaciones y tendencias y realizar el control de los programas y presupuestos.
  • Dirigir y supervisar los trámites administrativos con gestorías, mutualidades, compañías aseguradoras, etc.

• Prevención de Riesgos Laborales

• • Colaborar y recomendar la realización de los reconocimientos médicos de ingreso y periódicos; asistencia a accidentados, botiquines; programas de Higiene Industrial; prevención de enfermedades profesionales; estudios sobre fatiga, monotonía; participar en el Comité de Seguridad y Salud y formular programas para conseguir la máxima seguridad (equipos de protección individual, medios contra incendios, etc.).
  • Recomendar programas para el servicio de vigilancia de los centros de trabajo; asignación de taquillas; utilización de vestuarios; condiciones ambientales, etc.
  • Mapas de riesgos, ergonomía.

• Psicología social

• • Desarrollar, en el ámbito total de la organización, la comprensión y aplicación de sistemas de dirección participativa.
  • Estudiar, programar, recomendar y aplicar aquellas actividades que afecten a la moral o bienestar de los trabajadores, con el fin de conseguir un clima sano y estimulante de la estructura y la satisfacción del empleado (trato adecuado, oportunidades de promoción, satisfacción de motivaciones, autorrealización, seguridad, etc.).
  • Estudiar y recomendar políticas, aplicar las más convenientes para mejorar aptitudes y opiniones con respecto a la empresa y combatir la frustración.
  • Valorar e interpretar los deseos legítimos del personal, con el fin de alcanzar la armonía y la coincidencia o ajuste de los intereses de los trabajadores a los objetivos de la empresa.
  • Estimular la confianza.
  • Crear un clima favorable a las comunicaciones ascendentes y descendentes, que tiendan a conseguir un entendimiento mutuo de los intereses de la empresa y de los trabajadores, así como coordinar la interpretación y aplicación uniforme de las normas.
  • Informar de aquellas noticias de interés para conseguir la integración de los trabajadores: notas internas, informes, publicaciones, tablón de anuncios, buzón de sugerencias, etc.

• Relaciones laborales

• • Prever, resolver o ayudar en la resolución de situaciones conflictivas de los trabajadores (individuales o colectivas), solucionar quejas y eliminar las situaciones que dan lugar a dichas reclamaciones o descontentos, asesorando a todos los departamentos de la empresa a fin de desarrollar buenas relaciones laborales.
  • Interpretar, asesorar, aplicar y comprobar que se cumplen las disposiciones legales, las normas de convenio, etc.
  • Intervenir directamente en la elaboración de las normas de régimen interno (reglamentos), manual de acogida, etc.
  • Participar en todas las actividades colectivas de negociación.
  • Fomentar excelentes relaciones y contactos con órganos laborales (Inspección de Trabajo, Seguridad Social, etc.) y sindicales; intervenir en reclamaciones ante sindicatos, Juzgados de lo Social, y realizar trámites diversos ante otros organismos de la Administración.
  • Intervenir y colaborar con los fines de las instituciones sociales de la empresa (comités), fomentando la existencia de unas buenas relaciones entre empresa y empleados.
  • Mantener un espíritu de sana disciplina y orden interno, homogeneizando normas y criterios de aplicación de sanciones u otros estímulos negativos a los infractores.

• Servicios sociales. Beneficios marginales

• • Estudiar, proponer, programar y participar en todo tipo de actividades, prestaciones, servicios de carácter social, de comodidad, de ayuda o de perfeccionamiento del trabajador: comedores, música ambiental, prendas de trabajo, créditos, becas, seguros, política de jubilación, asistencia sanitaria, etc. Colaborar en su administración y canalizar las propuestas.
  • Establecer un programa de asistencia social, para el consejo y ayuda de los trabajadores en la resolución de cualquier tipo de situación conflictiva (social, económica, problemas extralaborales, etc.).

III ORGANIZACIÓN OPERATIVA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Con arreglo a la posición del Departamento de Recursos Humanos en la empresa, el grado de implantación y desarrollo de sus políticas y el contenido y valor de las funciones que dicho departamento lleva a cabo, se puede conceptualizar la organización del área de Recursos Humanos desde tres enfoques:

• Enfoque funcional o administrativo
• Enfoque organizativo
• Enfoque estratégico

Estos tres enfoques no son excluyentes entre sí, sino que representan una evolución natural en la misión, contenidos y funciones de los departamentos de Recursos Humanos, y según la diferente orientación que dichos departamentos tengan hacia cada uno de estos enfoques, los demás tendrán una mayor o menor importancia.

En este punto, conviene destacar que el enfoque estratégico es el más importante, dado que concibe la gestión de la función de Recursos Humanos como aquella capaz de aportar valor añadido a la organización.

En principio, el Departamento de Recursos Humanos dispone de un catálogo de funciones, internas o externas, una cantidad de recursos asignados para la realización de las mismas y tres enfoques organizativos.

En su origen, los departamentos de Recursos Humanos fueron concebidos como aquellos departamentos que tenían que gestionar las nóminas de los trabajadores, contratos de trabajo, etc., pero no adoptaban un papel estratégico en la empresa.

Con el transcurso del tiempo, los responsables de Recursos Humanos se han ido posicionando en la empresa, fruto de un natural proceso de evolución, pasando de realizar muchas funciones internas con muchos recursos, desde un enfoque funcional, a realizar funciones, ya sean internas o externas, con pocos recursos y desde un enfoque estratégico.

De esta forma, el peso del protagonismo en el enfoque funcional o administrativo ha ido cediendo terreno hacia el de un enfoque estratégico.

La función de Recursos Humanos ha evolucionado desde funciones disciplinarias y normativas, pasando por una etapa con funciones más técnicas, hasta priorizar las políticas de desarrollo del personal.

En este enfoque, el Departamento de Recursos Humanos se configura como un área que aglutina una serie de funciones que han ido evolucionando a lo largo del tiempo.

En este sentido, en sus inicios, los departamentos de Recursos Humanos tenían una orientación burocrática, dedicada en mayor medida a controlar el cumplimiento de las normas establecidas por parte del trabajador.

Con posterioridad, la orientación de los departamentos de Recursos Humanos pasó a ser de tipo sociolaboral y jurídica, realizando funciones relacionadas con la negociación de las condiciones de trabajo y la negociación colectiva.

Actualmente, el Departamento de Recursos Humanos se orienta a las funciones que ayudan a integrar a las personas en la organización, no como el recurso más importante, sino como la razón de ser de la misma.

Lo que importa en este enfoque es cómo presta sus servicios el Departamento de Recursos Humanos a la organización. Las funciones siguen agrupadas pero dependiendo de algunas áreas operativas de la empresa.

Es un paso más en la evolución para conseguir apuntalar los cimientos de la visión estratégica. El Departamento de Recursos Humanos intenta dar una respuesta de calidad haciendo participar al resto de los departamentos de la organización, conciliando las necesidades de los diferentes departamentos con los objetivos de la organización.

Los instrumentos, herramientas y programas para el desarrollo de los Recursos Humanos son compartidos en la organización, aunque bajo el liderazgo del Departamento de Recursos Humanos.

El resto de los departamentos de la organización participan en la definición y aplicación de las herramientas de gestión de Recursos Humanos. El Departamento de Recursos Humanos coordina su desarrollo y evalúa los resultados obtenidos por el resto.

De cara al futuro, la misión de Recursos Humanos se concibe como una función de staff, de asesoramiento y consulta, al lado de la Dirección de la empresa.

Una consecuencia del enfoque estratégico de Recursos Humanos es la descentralización de muchas de las funciones que hasta ahora abarcaba, a fin de priorizar las funciones estratégicas.

De esta forma, el responsable de Recursos Humanos se convierte en el animador indiscutible de las estrategias de la organización, implementando nuevas herramientas donde el mensaje es claro: “abandono de las funciones operativas y protagonismo del capital humano de la empresa, enseñando a aprender a la propia organización”.

El papel de los Recursos Humanos se orienta al de un consultor insertado en una organización que aprende, que innova y que no olvida cumplir sus objetivos, ya que de éstos depende la existencia de la misma.

Es necesario contar con verdaderos estrategas en Recursos Humanos, a la vez que multidisciplinares, es decir, formados en el trabajo cotidiano de las distintas áreas de la empresa y dotados de visión estratégica, profesionalidad, energía, capacidad de liderazgo y con capacidad para generar entusiasmo en la organización.

La gestión de los Recursos Humanos debe evolucionar desde la clásica visión de dirección de personal, donde el potencial humano es un coste a reducir, hacia la moderna dirección de Recursos Humanos, donde los empleados son recursos de alto valor, que hay que desarrollar.

IV NUEVAS VÍAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSLa empresa actual debe caracterizarse por disponer de personal que establezca planes estratégicos en un entorno donde el cambio sea la norma y no la excepción. Para ello las organizaciones deben contar con unos objetivos bien definidos, un desarrollo de políticas y con los recursos necesarios para conseguir dichos objetivos.

En el XIII Congreso de la Asociación Europea de Dirección de Personal se llegó a la conclusión de que las nuevas vías en la gestión de los Recursos humanos de la empresa son:

• La gestión de la calidad y las nuevas tecnologías
• La implantación de nuevas formas organizativas y sistemas de dirección
• El establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales

La empresa del futuro estará obligada a incidir en la calidad de sus productos y servicios, dado que sin innovación y sin calidad será muy difícil que pueda mantener los niveles de competitividad que van a exigir los nuevos mercados.

Los obstáculos a superar en los próximos años, se centran en los problemas que plantea la asimilación de los cambios tecnológicos, debido, en gran medida, a la complejidad y sofisticación de los mismos.

Por ello, para afrontar el desarrollo de los años venideros, se aboga por la formación, la planificación, el control y la gestión de los propios Recursos Humanos.

* Organización participativa

La delegación, el reparto de las responsabilidades y las iniciativas de todas y cada una de las personas integrantes de la empresa, son las bases en las que se fundamenta la organización participativa.

El nuevo estilo de dirección de Recursos Humanos que se requerirá en las empresas deberá hacer partícipe, por excelencia, a todas las personas trabajadoras de las decisiones que se tomen en la organización. El directivo tiene que fomentar el trabajo en equipo y proporcionar un buen desarrollo personal a sus trabajadores.

Se observa que el papel del futuro directivo de Recursos Humanos es de consulta hacia sus empleados, involucrándoles de esta forma en el proyecto de empresa. Como consecuencia de ello puede deducirse que el nuevo modelo de dirección se basará en la mejora de la calidad del factor humano de la empresa.

Fig. 2. Características de la empresa clásica y la empresa participativa

* Descentralización de Recursos Humanos

Una de las características básicas de la organización participativa es la descentralización, que favorece que la unidad central asesore, complemente y apoye a las unidades periféricas, que son las operativas, beneficiándose de su actividad.

Con arreglo a fijar un plan para hacer efectiva esta descentralización, se deben establecer una serie de etapas para la puesta en marcha de cada una de las acciones de ese plan:

• Diseñar un plan de formación para todos los implicados en el proceso de descentralización: directivos, mandos y trabajadores.
• Programar un calendario de actividades en el tiempo, a corto y medio plazo.
• Implicar a los responsables de las áreas receptoras en la programación y planificación de las actividades de descentralización.
• Realizar pruebas piloto y evaluarlas antes de decidir la implantación definitiva.

En todo caso, el proceso de descentralización debe implantarse con arreglo a las siguientes premisas:

• Debe ser un proceso gradual.
• Tener la organización (clientes internos) preparada para recibir la descentralización de la gestión de los recursos humanos.
• Tener preparada la organización interna del Departamento de Recursos Humanos.
• Preparar el plan con pequeños avances graduales y consolidar el proceso de descentralización paso a paso.
• Desarrollar el soporte formativo necesario, tanto para los receptores de las actividades descentralizadas, como para los propios empleados del Departamento de Recursos Humanos.
• Implicar a toda la línea jerárquica.
• Diseñar el Plan de Comunicación Interna apropiado.
• Conseguir que sea un objetivo del área receptora y no sólo del Departamento de Recursos Humanos.

* Externalización de funciones de Recursos Humanos

Se produce la necesidad de subcontratar y externalizar parte de los servicios y funciones de los departamentos de Recursos Humanos a consultorías u otras organizaciones especializadas, que se encargarán de efectuar aquellos trabajos cuya realización en el seno de la empresa sería poco rentable.

Dentro de las tareas de Recursos Humanos que pueden externalizarse con éxito, destacan las cuestiones referentes a:

• Comunicaciones
• Compensación
• Sistemas de información para Recursos Humanos
• Gestión internacional/expatriados
• Desarrollo de la organización
• Gestión de la seguridad y el riesgo
• Formación

En las últimas décadas se observa cómo las relaciones laborales se han ido modificando paulatinamente, principalmente, respecto a tres ámbitos:

• Duración de la jornada laboral, con una tendencia clara a la reducción de la jornada efectiva de trabajo, con la contrapartida de un incremento de productividad global de la empresa.
• Relaciones contractuales, mediante el fomento de la subcontratación en aquellas actividades que no realiza la propia empresa porque no le resultan rentables.
• Sistemática de trabajo, con la introducción de las nuevas tecnologías de la información, y nuevos conceptos laborales como el teletrabajo, la jornada flexible, etc.

Estos cambios están configurando un nuevo modelo de relaciones laborales, en el que el responsable de Recursos Humanos desempeña una posición estratégica.

V PERFIL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

Actualmente, el capital humano en las empresas es la clave del éxito y constituye un elemento cada vez más importante en la consecución de los objetivos empresariales. La permanencia y supervivencia de las empresas en el mercado y su competitividad depende en gran medida de la gestión que se haga de las personas, y es en concreto el Departamento de Recursos Humanos el que debe ser capaz de asegurar que el capital humano de la empresa es el necesario para alcanzar los objetivos de negocio.

En este sentido, los departamentos de Recursos Humanos han evolucionado mucho en los últimos años, pasando de ser departamentos de mera administración de personal y cumplimiento de la legislación laboral, a ser departamentos encargados de la creación de valor y de la gestión de un recurso estratégico.

Los integrantes de un Departamento de Recursos Humanos tienen que ser profesionales capaces de desarrollar y conducir la gestión de Recursos Humanos de las organizaciones para enfrentar con éxito la competitividad creciente del mundo de los negocios.

La aportación de valor de la función de Recursos Humanos se desarrolla a través de cuatro facetas diferenciadas:

• Tiene que desempeñar un papel administrativo con criterios de calidad y eficiencia.
• Debe conciliar los objetivos del negocio con las necesidades de los trabajadores.
• Debe colaborar en el diseño de las líneas maestras del negocio.
• Debe gestionar y liderar los principales procesos de cambio.

En consecuencia, los profesionales que presten servicios en un departamento de Recursos Humanos deben tener una serie de conocimientos:

• Estar familiarizados con las áreas clave de la gestión empresarial: las finanzas, el control de gestión, el marketing y, muy especialmente, la estrategia.
• Tener una buena formación en técnicas de Recursos Humanos, como selección, desarrollo, gestión de carreras profesionales, retribución, evaluación del desempeño y formación, y estar al día en avances tales como la gestión del conocimiento, la gestión por competencias o las nuevas formas de trabajo.
• Conocer los procesos psicológicos y sociológicos básicos de la asimilación del cambio y los estilos de liderazgo y participación de la organización para ser capaces de influir en los mismos.
• Tener sólidos conocimientos de técnicas de comunicación interna.
• Estar bien formados en legislación laboral y negociación colectiva.
• Finalmente, es indispensable optimizar la administración de Recursos Humanos y para ello es necesaria una adecuada explotación de las tecnologías de la información, siendo necesario que los profesionales de esta área tengan buenos conocimientos de tecnologías.

En resumen, la preparación del profesional de Recursos Humanos debe ser amplia, para poder entender adecuadamente las distintas áreas de la empresa y aportar valor a las mismas, y profunda, en cuanto a técnicas de gestión de Recursos Humanos, para poder manejar y gestionar el capital humano con éxito, generando una ventaja competitiva.

Pero además de los conocimientos, el responsable de Recursos Humanos debe guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interacción personal y también tener capacidad de adaptarse a las situaciones.

Una lista parcial de atributos útiles de un responsable de Recursos Humanos incluye su disposición para asumir la responsabilidad en el logro, la capacidad para ser perceptivo y empático, para ser objetivo, para determinar la priori­dad adecuada de los deberes y actividades, y la capacidad para comunicarse con los demás.

• Disposición para asumir responsabilidad

El responsable de Recursos Humanos se expone a presiones de los grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas otras fuentes. La mayoría encuentra también que su función implica presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos, para poder cumplirla con efica­cia.

Los responsables de Recursos Humanos que toman muy en serio su función, por lo general, descubren que su trabajo les exige más energías que a aquellos que no desempeñan funciones de liderazgo, siendo necesario que desee asumir esa responsabilidad.

• Capacidad para ser perceptivo

La percepción supone la capacidad para obser­var o descubrir las realidades del ambiente propio. Los responsables de Recursos Humanos deben conocer los objetivos y metas de toda la organización para poder trabajar en pro de su logro.

Necesita ser perceptivo o empático con respecto a los empleados para poder percibir sus aciertos, debilidades y ambiciones y prestarles la atención que merecen. Debe ser también perceptivo introspectivamente (hacia sí mismo), para que pueda conocer sus propios aciertos, debilidades y metas y considerarlos de la forma adecuada.

• Capacidad para ser objetivo

La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera racional, impersonal e imparcialmente.

La objetividad es una extensión de la percepción. Donde la percepción crea una conciencia de los hechos, acontecimientos y otras realidades, la objetividad ayuda a minimi­zar los factores emocionales y personales que pudieran oscurecer la percepción de la realidad.

La ob­jetividad es un aspecto vital de la toma de decisiones analítica.

• Capacidad para establecer las prioridades adecuadas

Debe ser capaz de ver qué es importante y qué no lo es. Cuando es necesario decidir, debe saber qué alternativas son dignas de consideración y cuáles no.

El trabajo del responsable de Recursos Humanos está enfocado hacia las prioridades, presta atención a las áreas más importantes y críticas, y no se deja distraer por los problemas superficiales.

• Capacidad para comunicar

La capacidad para transmitir y recibir información de forma útil suele darse por descontado. Sin embargo, si el responsable de Recursos Humanos puede cumplir eficazmente algunas de las metas ya mencionadas, ganará más terreno todavía si envía y recibe mensajes con toda claridad.

Los buenos comunicadores suelen encontrar más fáciles todas las responsabilidades (planear, organizar, controlar y especialmente conducir), porque se pueden relacionar con los demás fácilmente y pueden utilizar mejor los datos disponibles.

• I INTRODUCCIÓN
• II CULTURA ORGANIZACIONAL
  2.1: Concepto y significado de cultura de empresa
  2.2: Análisis de la cultura
• III EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
  3.1: Administración de conflictos
  3.2: Limitaciones del desarrollo organizacional
• IV DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO
  4.1: Modelo de diagnóstico
• V PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO
  5.1: Fases del proceso de cambio
  5.2: Riesgos en el proceso de cambio
  5.3: Manejo de la resistencia al cambio
• VI LA GESTIÓN DEL CAMBIO

I INTRODUCCIÓN

Es fundamental saber gestionar el cambio organizativo, dado que, actualmente, las organizaciones se mueven cada vez más en un ambiente complejo y dinámico y los directivos, junto al resto de las personas, los procesos y las estructuras, son los principales elementos implicados en dicha gestión, independientemente del tipo de cambio que se lleva a efecto y de la forma que éste incida en las organizaciones.

Las organizaciones tienen que innovar y aprender continuamente, de acuerdo a sus características personales y organizacionales.

* Fuerzas que causan el cambio

Son muchos los factores que afectan a una organización, y la mayoría de ellos cambian constantemente. Estas fuerzas conducen a que se origine el cambio, tanto dentro como fuera de la organización.

Fig. 1. Fuerzas externas e internas del cambio

Las fuerzas externas del cambio tienen un gran efecto sobre el cambio organizacional, pues la dirección de la empresa tiene poco control sobre ellas. Sin embargo, una organización debe depender e interactuar con su ambiente externo si quiere sobrevivir.

Existe una enorme variedad de fuerzas externas, desde los descubrimientos tecnológicos hasta cambiantes estilos de vida, que pueden presionar a la organización para que cambie sus metas, estructura y métodos de operación.

Las presiones para el cambio también pueden venir desde dentro de la organización. Estas fuerzas internas del cambio son el resultado de factores tales como la variación de los objetivos de la organización, de las políticas administrativas, de las tecnologías y de las actitudes de los empleados.

* Formas de tratar el cambio

Existen dos formas principales para tratar el cambio organizacional:

• El proceso reactivo, por el cual la Dirección de la empresa trata de mantener a la organización en un curso fijo, solucionando los problemas a medida que se presentan.
  Este enfoque implica poca planificación y, por lo general, la empresa no lo considera una amenaza, puesto que está orientada a solucionar un problema actual y visible. Sin embargo, durante un determinado período, una serie de pequeños problemas crecientes pueden sumarse para propiciar un cambio significativo en la organización.
• El proceso proactivo, que implica emprender el cambio de las cosas, fijando un nuevo curso más que corrigiendo el actual. Busca anticiparse a los cambios en el ambiente externo e interno, y trata de las formas de enfrentarse con estas nuevas condiciones pronosticadas.

* Elementos de cambio

Si la empresa desea planear un cambio, debe decidir qué es lo que necesita cambiar en la organización, es decir, qué elementos modificar que están impidiendo una mayor efectividad organizacional.

En general, el resultado que se desea es mejorar el comportamiento de los empleados que resultará en un desempeño optimizado, y este resultado puede lograrse cambiando la estructura, la tecnología y el personal de la organización.

• Cambio de la estructura. Cambiar la estructura de la organización implica modificar y optimizar las relaciones internas, lo cual requiere la modificación de variables tales como las relaciones de autoridad-responsabilidad, los sistemas de comunicación, los flujos de trabajo y el tamaño y composición de los equipos de trabajo.
• Cambio de la tecnología. Puede requerir alterar o modificar factores tales como sus herramientas, equipo y maquinaria; la dirección de la investigación y sus técnicas, el sistema de producción, incluyendo la distribución de planta, métodos y procedimientos, etc.
• Cambio del personal. Puede requerir el cambio de las políticas y procedimientos de reclutamiento y selección, las actividades de formación y desarrollo, los sistemas de recompensa, las actitudes, creencias, funciones y otras características de los empleados.

Cambiando la estructura, tecnología y personal de una organización, se mejora el comportamiento del empleado, lo que conduce a una mayor efectividad organizacional.

* Reacciones al cambio

Cuando sucede el cambio, tanto los directivos como los empleados reaccionarán en forma positiva o negativa. Algunas reacciones habituales al cambio son las siguientes:

• Negar que el cambio está teniendo lugar, en cuyo caso, la organización probablemente continuará perdiendo su efectividad.
• Ignorar el cambio, es decir, pueden retrasar la toma de decisiones con la esperanza de que los problemas desaparezcan.
• Resistirse al cambio.
• Aceptar el cambio y adaptarse a él, reconociéndolo como una nueva forma de vida.
• Anticiparse al cambio y planificarlo.

Es posible que los directivos y los empleados apoyen el cambio si éste está dirigido a la verdadera causa del problema, si es una solución efectiva y no les afecta de manera adversa. Una respuesta neutral, una actitud de “esperar y ver”, probablemente, sea la respuesta más frecuente de los empleados.

II CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1: Concepto y significado de cultura de empresa
2.2: Análisis de la cultura

La cultura organizacional o cultura de empresa se refiere a:

Un sistema de significados compartidos, una percepción común, mantenida entre los miembros de una organización, y que la distingue de otras.

También se define como:

El conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de una organización.

La cultura de empresa tiene que ver, entre otras cosas, con las políticas que se imparten dentro de la organización, con la manera en que se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al personal y de transmitir la información.

La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos dentro de una organización. Por ello, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al presente y la aceptación de los cambios ocurridos en la organización, se convierte en un instrumento de actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o métodos a la gestión empresarial.

Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones, con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son válidos para dotar de movilidad a la organización.

El análisis de la cultura de empresa y de cómo esta cultura determina la gestión de los Recursos Humanos, debe tener presente las siguientes consideraciones:

• Todas las culturas tienen aspectos positivos y negativos, no ya en su forma de aplicarse, sino en el entorno en el que se desenvuelve la empresa, de acuerdo con sus objetivos, sus presiones internas y externas y sus expectativas de futuro.
• Difícilmente las culturas se manifiestan en las organizaciones en estado puro. La combinación de culturas a veces dificulta detectar cuál es la dominante, pero siempre existen elementos significativos que califican la verdadera cultura de la empresa.
• Cualquier cultura bien gestionada puede ser eficaz en cualquier tipo de empresa y para cualquier actividad. El factor limitante de la cultura de empresa es su inadecuada aplicación y su indefinición.

El análisis de la cultura se puede disgregar en varios puntos, para tratar de estudiar la cultura y los aspectos que la caracterizan desde distintos enfoques. Éstos son:

• Elementos claves
• Niveles de cultura
• Factores de la cultura
• Estadios de cultura
• Tipos de cultura
• Gestión de la cultura

* Elementos claves

Algunos de los elementos fundamentales que componen la cultura laboral son los siguientes:

• Las creencias. Son las ideas y conceptos más generales acerca del origen, misión, situación actual y futura de la organización en relación, o teniendo en cuenta, su entorno.
  Las creencias son la base en la que se fundamentan los comportamientos de las personas de la organización.

• Los valores. Reflejan la concepción compartida de lo que es deseable. Son ideales aceptados por el grupo.
  Así como las creencias constituyen los cimientos o la estructura de la cultura, los valores son el “motor de la acción”, es decir, proporcionan la dirección común y establecen directrices para el comportamiento diario.
  Ambos, creencias y valores, forman lo que se denomina como uno de los subsistemas de la cultura: la ideología.
  Los valores toman la forma de palabras clave que expresan un determinado comportamiento (por ejemplo, libertad, tolerancia, compromiso, etc.).

• Los héroes. Son los modelos de comportamiento y personifican las creencias y valores. Ellos han realizado, y realizan, cosas que demuestran la potencialidad de la cultura que representan. Demuestran que el ideal de éxito es alcanzable y por eso mismo son fuente de motivación para el resto.
  Los héroes desempeñan el papel de catalizadores de la cultura. De ahí que su función comunicadora, como en todo liderazgo, sea fundamental.

• Las comunicaciones. Al ser la cultura algo compartido entre diferentes personas, es del todo necesario que exista una red de comunicaciones que difunda las creencias y los valores, y que permita a los héroes mostrarse y ser mostrados para servir de ejemplo.
  La red de comunicaciones recoge todos los medios formales e informales que se usan para transmitir información. Incluye los mensajes explícitos y los símbolos (lenguaje, formas de hablar, formas de escribir, formas de comunicar, símbolos de imagen, etc.).

• Los mitos. Las historias, anécdotas o “fábulas”, que en ocasiones se cuentan en la empresa acerca de ciertos acontecimientos del pasado, ciertas acciones del algún héroe, constituyen los mitos de su cultura, en la medida que metafórica o directamente reflejen los valores de dicha cultura.
  Muchos de los mitos se refieren a los fundadores o a esa etapa, transmitiendo las ideas originales sobre la misión, las creencias, los valores y los comportamientos ejemplares de los pioneros.

• Los rituales. Son las actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos momentos clave.
  Es una forma de comunicación de los valores de la cultura, que se han formalizado en una expresión formal, que se puede repetir para ejercer mejor su valor didáctico.
  En la empresa pueden existir, por ejemplo, rituales de iniciación de las personas que se incorporan a la empresa o a algún departamento, o rituales en los ascensos de los empleados, o incluso rituales de despedida de empleados.

• El lenguaje. Aprender un lenguaje es aprender una parte de la cultura de la organización que lo utiliza. Puede considerarse como el pensamiento cristalizado de un grupo y por ello es una clave para comprender su cultura.

* Niveles de cultura

Existen varios niveles de cultura entre los cuales se pueden distinguir tres:

• Los códigos físico-visuales, constituidos por las manifestaciones visibles de la empresa: marca, rituales, héroes, historias, símbolos de imagen (códigos de vestir, imagen pública, etc.). Muchas empresas concentran esfuerzos por mostrarse socialmente con una concreta definición físico-visual, de manera que puedan ser fácilmente reconocidas.

• Los valores compartidos representados por sus normas generales y de funcionamiento, sus códigos éticos, declaraciones de misión o valores de la empresa. A veces, las empresas están tan orgullosas de estos valores compartidos que los expresan visiblemente o los muestran a sus proveedores y clientes como un valor añadido de su organización.

• La forma de pensar o los supuestos básicos que constituyen la cultura, en base a la cual las personas de la organización piensan y actúan. Se busca uniformar un comportamiento deseable que defina la actitud de la empresa en el mercado. En las organizaciones de gran tamaño estos supuestos básicos varían sensiblemente entre departamentos, actividades, países o mercados, lo que puede provocar una distorsión en la percepción de su cultura como elemento diferenciador, por lo que deberían para conseguirlo, apoyarse en los dos elementos anteriores.

* Factores de la cultura

Todas las empresas tienen una cultura de organización más o menos definida. Esta cultura responde a un conjunto variado de factores:

• La personalidad, el estilo de gestión y los comportamientos de sus propietarios y gerentes.
• Su historia, tradición y cultura.
• Su dimensión y su ámbito espacial.
• Su posicionamiento en el mercado.
• La naturaleza de sus productos.
• Su capacidad de cambio e innovación.

*Estadios de cultura

Conocida la importancia del proceso de adaptación de la cultura a las necesidades de la empresa, se presenta la figura 2 (página siguiente), donde se recogen los tres principales períodos de desarrollo de las empresas, y, por cada período, los más importantes aspectos culturales.

Esta delimitación supone una teoría del desarrollo que pone el acento en la antigüedad, ya que la función de la cultura en la vida de un grupo cambia conforme éste madura.

Fig. 2. Estadios de cultura

* Tipos de culturas

La diversidad de las empresas y la diversidad en su forma de actuar conllevan diversidad de culturas que, a nivel primario, se pueden agrupar en cuatro tipos:

• Cultura autoritaria

Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder de decisión se encuentra muy concentrado. Si todos los procesos han de concluir en la decisión de cierta persona, la empresa encuentra un freno a su desarrollo en la capacidad de esta persona (el jefe limita la empresa, pero también, el jefe hace grande la empresa).

• Cultura burocrática

Está basada en el procedimiento y su método. Son necesarias unas normas que determinen el qué y el cómo, y debe presidir esta normativa toda la actuación, definiendo niveles de libertad y eficacia. Se necesitará una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente.

Este tipo de cultura puede provocar ineficacia, resistencia al cambio y desmotivación pero, en cambio, también puede ser el mejor camino hacia el orden, el control, la seguridad en los procesos y la calidad.

• Cultura por objetivos

Se basa en participar de la competitividad y del éxito para conseguir los objetivos a costa de otros elementos. Su rasgo característico es la exigencia de resultados. Se considera que los objetivos son el origen de la actividad y, al mismo tiempo, su meta.

• Cultura de motivación

Esta cultura es una derivación de la cultura por objetivos y tiene como objeto conseguir la motivación y, por tanto, la felicidad de las personas que forman la empresa. Considera que los equipos motivados alcanzan los mejores resultados.

El factor determinante del éxito de esta cultura es el estilo de dirección y la forma en que el mando percibe a sus subordinados.

* Gestión de la cultura de la empresa

Se considera que la gestión de la cultura de empresa se implica en dispositivos organizativos concretos:

Si la formulación de estrategias se refiere al modo en que una empresa se define a sí misma y su orientación en su sector y mercado, parece claro que la cultura se refiere al proceso mediante el que se formula dicha estrategia, y no a la estrategia propiamente dicha.

Fig. 3. Gestión de la cultura de empresa

La estructura debe reforzar la autoridad, pero en las organizaciones pequeñas es la autoridad la que refuerza la estructura.

La motivación nunca es un dispositivo aislado, muy al contrario, está presionada por los demás elementos enunciados. No es posible motivar si no existe una cultura previa.

El control de gestión está constituido por actividades de programación, elaboración de presupuestos, evaluación e informes. Éste es imprescindible en toda empresa. La cultura debe decidir qué tipo de control debe ser aplicado, al tiempo que la propia naturaleza del control de gestión condiciona la cultura.

El conflicto es algo natural en la vida de la empresa. Saber definir el conflicto, determinar el modo de gestionarlo y solucionarlo, forma parte de la gestión integral de la cultura organizativa. Adoptar una posición u otra estaría determinado por la cultura y sólo a ella le corresponde indicar qué y cómo hacer a partir de las experiencias anteriores.

Por último, la gestión de clientes es el signo externo más claro de la cultura de empresa. La organización debe pensar permanentemente en su cliente, lo debe redefinir y lo debe etiquetar de manera que lo individualice.

III EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

Muchas empresas intentan enfrentarse a los cambios desarrollando formas innovadoras, no sólo para tratar con el cambio, sino también para promoverlo. Uno de estos métodos innovadores es un concepto de la dirección de Recursos Humanos, un enfoque llamado Desarrollo Organizacional.

* Concepto de desarrollo organizacional y objetivos

El desarrollo organizacional se puede definir como:

Un proceso de cambio en la cultura de una organización mediante la utilización de la tecnología, investigación y teoría de la ciencia del comportamiento.

Para que la intervención en una organización sea desarrollo organizacional debe:

• Responder a una necesidad sentida por parte de la Dirección de la empresa.
• Involucrar en forma directa y colaboradora a la Dirección en la planificación y ejecución de la intervención.
• Que conduzca a un cambio en la cultura de la organización.

Los objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:

• Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
• Crear un ambiente en el cual la autoridad de una función asignada se incremente por la autoridad personal basada en la pericia y en los conocimientos.
• Incrementar el nivel de responsabilidad, y de equipo, en la planificación y ejecución.
• Aumentar la franqueza de la comunicación entre los miembros de la organización.
• Encontrar soluciones sinérgicas a los problemas con mayor frecuencia. (Sinergia es la acción de dos o más organismos que trabajan juntos para lograr un efecto, el cual es incapaz de lograr cada uno por sí mismo).

3.1: Administración de conflictos
3.2: Limitaciones del desarrollo organizacional

Un problema tratado en el desarrollo organizacional son los excesivos conflictos que se producen, ya sea entre individuos o entre departamentos.

El conflicto puede definirse como cualquier clase de oposición o interacción antagonista entre dos o más partes.

Por lo general, los conflictos se originan en una organización como resultado de problemas de comunicación, relaciones personales o por la estructura organizacional:

• Conflictos de comunicación. Los malos entendidos debido a la semántica, lenguaje no familiar o ambiguo, o a información incompleta.
• Conflictos de estructura. Luchas por el poder entre departamentos con objetivos conflictivos o sistemas de recompensas, competencia por recursos escasos, o interdependencia de dos o más grupos para lograr sus objetivos.
• Conflictos de relaciones personales. Incompatibilidad de los objetivos personales o valores sociales de los empleados con el papel del comportamiento requerido por sus puestos.

Ciertas características de la personalidad, tales como el autoritarismo o el dogmatismo también pueden conducir al conflicto.

* Resolución del conflicto

Un estudio que se enfocó sobre los métodos que los directivos usan para resolver conflictos, identificó cuatro métodos:

• Forzamiento. Una de las partes usa un poder superior para imponer una solución.
• Solución de problemas. Las partes en conflicto buscan una solución que satisfaga las metas de cada una de ellas.
• Compromiso.
• Abstinencia.

Los dos métodos preferidos en el citado estudio fueron forzamiento y solución de problemas, de forma que la “solución de problemas” tuvo más éxito en el arreglo de conflictos causados por dificultades de comunicación, en tanto que el “forzamiento” fue el único método usado con algún éxito en conflictos personales o de personalidad.

El desarrollo organizacional requiere del apoyo de la Dirección de la empresa, y es más efectivo en organizaciones con un clima existente, que favorezca un enfoque participativo de solución de problemas para lograr resultados efectivos.

El esfuerzo para el cambio tiene éxito con más frecuencia cuando se aplica a:

• Organizaciones que buscan beneficios.
• Ambientes de trabajo que son estables a largo plazo e inestables a corto plazo.
• Cuando las partes involucradas están dispuestas a colaborar.
• Cuando el agente del cambio tiene una orientación participativa.
• Si los esfuerzos del cambio están dirigidos al total de la organización.

IV DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO

Las iniciativas que afectan a la utilización de los Recursos Humanos tienden a crear una necesidad de cambio a largo plazo en las empresas.

Algunas situaciones de hecho que inciden en la necesidad de cambio son las siguientes:

• Incremento de la complejidad de la organización.
• Incremento de la interdependencia y de las relaciones en el mundo. Existen realidades multiculturales y las empresas, cada vez más, tienen intereses multinacionales por todo el mundo.
• Mantenimiento de las perspectivas financieras. Muy a menudo, los empleados pierden la sensibilidad hacia los temas financieros (control de gastos, recortes de presupuestos, etc.).
• Nuevas estructuras en la organización.
• Competencia entre grupos. Rivalidades entre los diferentes departamentos, que obligan a utilizar los medios existentes sólo para resolver los problemas que acarrean las disputas entre departamentos.

Según algunos autores, son las presiones, tanto externas como internas, las que introducen la necesidad de cambio en la Dirección de la empresa.

Entre las presiones internas se pueden citar: huelga, altos grados de descontento, absentismo, número inaceptable de despidos, despilfarro de materiales, calidad insuficiente en los productos, costes en crecimiento, etc.

Entre las presiones externas se incluyen: competencia de precios, competencia de nuevos productos, insatisfacción de los clientes, quejas sobre la calidad y la entrega, injerencia de la administración, legislación adversa, etc.
4.1: Modelo de diagnóstico

A continuación se presenta un modelo de diagnóstico que comienza con el entorno en que se desenvuelve la organización, para después analizar la cultura de la organización, las exigencias de las tareas, la organización formal, las personas, y la localización y la tecnología.

El modelo incluye varias preguntas en cada uno de los puntos:

* Análisis del contexto

• Situación interna
  ¿Cuáles son las creencias de la empresa?, ¿cuáles son sus productos o servicios?, ¿se han alterado las horas extras alguna vez?, ¿quiénes son los principales responsables?, ¿cuáles son sus previsiones?, ¿cuándo ha estado en crisis la empresa?, ¿qué cambios significativos se han producido en la Dirección?, ¿cómo se han ido produciendo los beneficios en la historia de la empresa?, ¿han existido dificultades financieras o grandes excedentes?, ¿cuáles han sido los cambios tecnológicos significativos?, ¿cómo han cambiado las ventas y el concepto y la función del marketing?, ¿cómo se ha repartido el mercado?, ¿han existido dificultades para establecer las relaciones entre los empleados?, ¿en qué fase de su ciclo de vida se encuentra la empresa?, ¿cuáles son los principales problemas observados hasta esa fase del ciclo?

• Localización
  ¿Cómo afecta la localización de la empresa a su contenido?, ¿cómo contribuye o perjudica la empresa al bienestar de la comunidad?

• Competidores
  ¿Quiénes son los competidores de la empresa?, ¿cómo ha cambiado la competencia?, ¿cómo ha reaccionado la empresa ante estos cambios?

• Proveedores
  ¿Cuál es la experiencia de la empresa respecto a los plazos de entrega, calidad y precios de los proveedores?, ¿cómo afecta la legislación en la relación con los proveedores?

• Sistema político, social, económico y legal
  ¿Cómo han afectado estos sistemas a la empresa en el pasado y cómo lo hacen en el presente?

* Análisis de la cultura de la empresa

• Identificando la cultura
  ¿Qué se puede saber de la cultura de la empresa a través del análisis de los lugares, las funciones y los niveles de localización?, ¿y de la lectura de la opinión de la empresa en memorias y boletines?, ¿y de la manera de acoger a los recién incorporados?, ¿y de preguntar a los empleados sobre su comunicación, por qué la empresa prospera, qué es lo que provoca el crecimiento, qué tipo de personas trabaja allí, quién toma las decisiones a largo plazo?, ¿y de conocer los lugares que se utilizan para trabajar, cómo es un día normal y cómo se hacen las cosas?, ¿y de observar lo que hacen los empleados, comparado con lo que dicen que hacen?

• Signos de una cultura con problemas
  Cuáles de los siguientes indicadores muestra la empresa: ¿no hay forma de medir la prosperidad, hay demasiadas opiniones sobre cómo prosperar, los diferentes departamentos están desorganizados o son contradictorios, la empresa tiene objetivos internos a corto plazo y de poca importancia, o los conflictos desequilibran a la empresa?

• Normas
  ¿Qué normas se aplican a la empresa respecto a la duración de la jornada diaria, participación en reuniones, tratamiento de los conflictos del personal, tratamiento con la Dirección?, ¿cómo se toman las decisiones?, ¿cómo se resuelven los problemas?, ¿creen los empleados que su departamento es un equipo o sólo un grupo de individualidades?

• Acciones urgentes
  ¿Qué tipo de comportamiento utilizan los individuos en respuesta a las necesidades de las tareas y las realidades sociales?, ¿estos tipos de comportamientos benefician o perjudican a la marcha de la empresa?

• Rituales, historia y lenguaje
  ¿Qué sugieren sobre la cultura de la empresa?

• Axiomas
  ¿Qué reglas importantes sobre conducta han adoptado en la empresa, tales como “los vendedores deben presionar a los clientes”?, ¿cómo han facilitado o impedido estos axiomas las decisiones en la empresa?

* Análisis de las exigencias de las tareas

• Tareas
  ¿Cuáles son las tareas que deben desempeñar los miembros de la empresa, y cómo se influyen entre ellas?, ¿tienen los empleados descripciones actualizadas de los puestos?, ¿limitan estas descripciones a los empleados que ocupen esos puestos?, ¿es cada puesto compatible con la necesidad del empleado de utilizar sus aptitudes?, ¿hay relación entre el significado de las tareas y las tareas desempeñadas por otros?, ¿existe libertad personal e independencia para mostrar el trabajo y determinar el procedimiento a utilizar, y existe información que interese para obtener efectividad en el desempeño del puesto?

• Objetivos
  ¿Se han definido claramente los objetivos de la empresa?, ¿entienden y aceptan los directivos de la empresa esos objetivos?, ¿saben los empleados lo que les deparan esos objetivos?, ¿están enfocados los desempeños hacia la consecución de objetivos?

• Roles
  ¿Hasta qué punto son independientes las tareas?, ¿se ha valorado esta interdependencia?

• Procedimientos
  ¿Hasta qué punto se describen los procedimientos en la empresa?, ¿tiene más fuerza la estructura informal que la formal en los procedimientos administrativos?

* Análisis de la organización formal

• Diferenciación
  ¿Cómo se organiza el trabajo, horizontal o verticalmente?, ¿de qué forma se logró?, ¿cómo se asignan la custodia y la responsabilidad sobre productos y recursos?, ¿por qué se precisa cada nivel jerárquico de la empresa?, ¿la estructura formal facilita o impide la comunicación y la resolución de problemas?, ¿de qué manera se ponen de manifiesto las relaciones?, ¿se puede diseñar claramente la estructura informal?

• Integración
  ¿Cómo se coordina el trabajo en términos de política, procedimientos, programas, jerarquía, planificación, sistemas de información ascendentes, descendentes, relación con el personal, estructura matricial y previsiones de costes y beneficios?, ¿cómo se coordina el trabajo en la empresa?, ¿cuál es el sistema de remuneración y a cuánto asciende en los empleados de la empresa?, ¿cuáles son los sistemas de selección?, ¿selecciona la empresa personas con las aptitudes requeridas?

* Análisis de las personas

• Nivel de trabajo de los empleados
  ¿Cuántos empleados tiene la empresa en cuanto a posición, nivel, grupos en que se encuentran, etc.?, ¿poseen las aptitudes necesarias para ocupar sus puestos en la empresa?, ¿existen empleados cualificados sobre-manera para sus puestos?, ¿qué es lo que gusta o disgusta a los empleados de su trabajo?, ¿qué opinan de su entorno físico?, ¿hasta qué punto creen que su puesto les permitirá mejorar y promocionar?, ¿cómo son formados los empleados en la empresa?

• Empleados de dirección y supervisión¿Existe una valoración adecuada de los empleados técnicos y de la dirección?, ¿son los directivos y los supervisores la única fuente de integración en la empresa?, ¿reúnen las aptitudes en cuanto a planificación, fijación de objetivos, presupuestación, toma de decisiones, evaluación, adiestramiento, escritura, presentación, liderazgo, apoyo emocional y dirección?

• Directores
  ¿Tienden a parecer figuras decorativas?, ¿fijan las directrices de la empresa, supervisan lo que está en marcha, mantienen relaciones con los departamentos de la empresa, propagan la información?, ¿actúan como portavoces de la empresa, poseen aptitudes para el mando, se ocupan de los asuntos ellos mismos, asignan los recursos, negocian a favor de la empresa?

* Análisis de la localización y la tecnología

¿Cuál es el nivel tecnológico alcanzado en la empresa?, ¿cómo afecta a los empleados, los clientes y la sociedad?, ¿es el nivel tecnológico apropiado para las necesidades de la empresa?, ¿se han planeado cambios significativos?, ¿se ha formado a la plantilla para manejar apropiadamente esa tecnología?, ¿se diseñaron y asignaron convenientemente las oficinas y los espacios en la empresa, en base a las necesidades de tareas o a la categoría?, ¿cómo afecta el entorno físico al desempeño y asignación de tareas?, ¿el entorno facilita el comportamiento del grupo?

La recogida de datos, cualquiera que sea la forma y la medida de control, permitirá a la empresa:

• Detectar áreas con problemas. El análisis detallado de los datos muestra la existencia de quejas y dirige la atención a las áreas que necesitan ayuda específica y significativa.
• Fomentar una mayor comunicación abierta. Si los empleados perciben que la empresa se ofrece a colaborar, las líneas directas de comunicación se hacen realidad.
• Planificar las modificaciones necesarias. Proporciona actuaciones específicas para los problemas que se identifican en las diferentes áreas.
• Proporcionar estímulos para introducir alteraciones. Crea una motivación para buscar formas de llevar a cabo mejoras en productividad, calidad y condiciones de trabajo.

V PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO

Ya se ha visto anteriormente que un proceso de desarrollo organizacional es un proceso previsto y sistemático que se lleva a cabo para cambiar la cultura, sistemas y comportamiento de una organización, para mejorar la efectividad de la organización en la resolución de sus problemas y consecución de objetivos.

Por tanto, el desarrollo de la organización es un grupo de actividades iniciadas para mejorar la productividad en la empresa y la satisfacción en el trabajo del personal.

En la mayoría de los casos, el proceso de resolución de problemas se enfocará hacia las siguientes fases:

• Identificación y descripción de problemas.
• Neutralización de las fuerzas que originan esos problemas.
• Aconsejar sobre cómo resolver los problemas, con los pros y los contras de cada alternativa.
• Decidir las alternativas a seguir.
• Implantación de planes de acción.
• Evaluación de los resultados obtenidos.

5.1: Fases del proceso de cambio
5.2: Riesgos en el proceso de cambio
5.3: Manejo de la resistencia al cambio

Cambiar no es fácil, sobre todo porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun estando dispuestas, es fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento.

Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es: descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

• Descongelación (Invalidación) Durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Ésta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costes de un cambio.En esta etapa, además, se ofrece el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.

• Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva Se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance.Durante este período, que suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

• Congelación (consolidación del cambio) Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan.El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo, puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio, e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

  Establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación.

  Por último, la organización tiene que estar alerta y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

  Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación.

Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos, entre ellos:

• Resultados finales negativos, peores que los que existían en el punto de partida, o beneficios sólo marginales.
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso.
• Retrocesos a viejas prácticas, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambio futuros.
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación o excesiva rotación de personal.
• Empeoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.

Existen formas de reducir estos riesgos, encontrando situaciones en las que ciertas intervenciones tengan un impacto muy positivo y otras en las que no se lograrán efectos favorables.

Tanto en la vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Dado que los seres humanos no somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida plantea un cambio es muy probable que la primera percepción ante éste sea preocupación por la probable pérdida que dicho cambio puede representar.

Si se produce un cambio en la manera de hacer las cosas en el trabajo, es probable que al trabajador le preocupe si va a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Por tanto, no hay resistencia al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida, ya sea que esta pérdida sea real o imaginada.

Las etapas que una persona o una organización atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, son:

• Negación
• Cólera
• Negociación
• Depresión transitoria
• Aceptación y crecimiento

* Negación

Se asume que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar, se niega que el cambio está ocurriendo o que va a ocurrir.

En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos (a veces los sindicatos, a veces los mandos medios) tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es “aquí nada va a cambiar”.

Esta posición contrasta con la postura de la alta gerencia (“debemos cambiar”) y del personal operativo (“¿cuándo va a cambiar esto?”). Por ello, es en los mandos medios, en los que habitualmente suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.

* Cólera

La persona se enoja como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. Se culpa a otros de lo que está ocurriendo y se produce un sentimiento de cierta injusticia (“¿Por qué yo?…”).

Cuando esta etapa se produce en las organizaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer información abundante, frecuente y consistente, dado que en caso contrario, la cólera conduce a un empeoramiento de la situación.

La idea que se debe transmitir en esta etapa a los colaboradores es la de la “relativa serenidad del cambio”, y no la de la “seguridad garantizada”.

Ejemplo:

No sería honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo, que no habrá ningún despido, cosa que con frecuencia ni el director de la empresa sabe a ciencia cierta. Es más realista aclarar que lo grave, realmente, sería no cambiar, porque ciertamente ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en la década de 1980 o la Ford en la década de 1970, en el sentido de que ningún cambio era necesario, sí garantiza –como se ha visto históricamente- un fracaso organizacional.

* Negociación

Cuando esta etapa se produce en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema. Éste es un período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna.

* Depresión transitoria

La realidad se ha vuelto innegable, en la medida en que se acepta que el cambio será permanente. La persona ya no está enojada, ha dejado de regatear (negociar) y se produce el fenómeno de que transitoriamente se siente vacía, sin energía ni entusiasmo, desalentada.

Tanto a nivel personal como organizacional, el trabajador pone en duda su propia competencia y su autoestima es frágil en esta etapa. Sin embargo, si “aguanta” y aprende lo que la experiencia de cambio significa, esta etapa es una transición, que fortalece y hace madurar.

En el contexto organizacional ésta es la etapa más difícil. Las personas han aceptado que el cambio se ha producido para quedarse, pero aún no lo dominan, y tienen que trabajar con esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al momento anterior al cambio.

Se identifican, al menos, cinco elementos que son claves para que esta etapa de depresión transitoria sea lo más corta posible, los cuales determinarán la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de cambio. Es necesario que haya:

• Un líder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea íntegro, y que goce de alta credibilidad.

• Una visión razonablemente clara de cómo será el futuro. Sin una visión coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propósito para el cambio. La visión es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difíciles.

• Un sentido de urgencia positivo. La empresa no dispone de tiempo para situarse en la autocompasión, siendo el líder el responsable de reforzar constantemente este sentido de urgencia positivo.

• Capacitación para el cambio y sensibilización acerca de lo que está ocurriendo. Es necesario hacer sentir a las personas que son capaces de lograr el cambio.

• Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido, con el objetivo de restaurar la confianza temporalmente perdida durante esta fase de depresión transitoria. El líder ha de saber cuándo ser asertivo y cuándo ha de reforzar los logros y reconocer, no sólo los resultados, sino también el esfuerzo.

* Aceptación y crecimiento

Finalmente, una vez que se sale de la depresión transitoria, el trabajador acepta íntegramente el cambio, descubriendo que ha alcanzado un nuevo estado de tranquilidad y conciliación consigo mismo, y que en el proceso ha madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente.

VI LA GESTIÓN DEL CAMBIO

La organización debe preparar la viabilidad de su cambio, la adaptación suave a las nuevas condiciones, a la vez que consigue mayor madurez. Existen métodos de dirección que permiten a las personas aguantar el cambio, rechazar interposiciones inadecuadas, aprender cómo tratar con éxito con las personas en un entorno. Entre ellos, destacan:

• Incorporación de todos los empleados en la planificación del cambio
  Esta participación ayuda a las personas a entender el cambio, le da al empleado la confianza de que la Dirección de la empresa no “trata de escuchar sólo a los más adelantados”, sino que utiliza las ideas de los que más familiarizados están con los problemas.

• Comunicación y uso de la información
  Si se da a las personas la oportunidad de emitir opiniones, se reduce la oposición. De forma similar, la discusión abierta puede revelar razones que apoyen esas opiniones.

• Efectos considerables sobre el ambiente de trabajo y costumbres del grupo
  Es importante considerar aspectos como la ruptura con los grupos de trabajo análogos y la también ruptura con, por ejemplo, los viajes de casa al trabajo cambiantes o la utilización de un coche por varios empleados. Saber si el cambio propuesto tendrá consecuencias sobre las preferencias para, por ejemplo, coger vacaciones o para meter a cualquiera en un grupo más o menos antiguo, en un grupo con mayor o menor nivel de educación o en un grupo con normas de conducta incompatibles.

• Informar a los empleados sobre el proceso de cambio antes de que comience
  Hay que tener certeza de que los trabajadores entienden las razones del programa de cambio y el resultado que se piensa que se va a conseguir.

• Conseguir un buen clima de trabajo
  La desconfianza surge en una organización cuando las personas tienen información inadecuada o incompleta, cuando se les mantiene en la sombra, cuando los rumores producen falsas alarmas.
  Bajo estas circunstancias, las personas se sienten impotentes, sufren un desequilibrio cuando temen que no pueden influir en la situación en que se encuentran (“las personas prefieren tener malas noticias a no tener ninguna”).

• Utilizar técnicas de resolución de problemas
  Identificar las causas reales de estas actitudes negativas: rara vez las genera un único individuo en un grupo. Es necesario posibilitar la resolución de los problemas de las personas, y ayudarles a hacerlo. Hay una reacción mucho más positiva cuando los afectados sienten que les han dado todos los datos y que, de algún modo, eran parte del proceso de toma de decisiones.

• Incorporación de las personas en la implantación del cambio
  Implica permitir a los empleados intervenir en la fijación del modo en que se producirá el cambio. Sin embargo, hay que distinguir entre las personas que critican en general y las que hacen una crítica constructiva basada en la información y la experiencia. A menudo, los actos necesarios para la implantación del cambio sólo se deben fundar en la minoría silenciosa de empleados.

• Asegurar una experiencia temprana para el cambio satisfactorio
  En otras palabras, hacer lo necesario para facilitar la rápida implantación del cambio recomendado y aprobado, así como dar confianza a los afectados. Y, del mismo modo, al momento, aplaudir y gratificar como apropiado, cuando se ha conseguido de forma satisfactoria un cambio; reconocer a los que han hecho un buen trabajo tratando la nueva situación.

• Establecer rápidamente y extender el cambio satisfactorio
  Quizás la parte más tolerante y vital de un proceso de cambio se refiera a la creación oportuna de un sistema de ayuda, dedicado a mantener informadas a las diferentes personas de la organización que quieren ver el fruto producido.

• I INTRODUCCIÓN
  1.1: El concepto “estratégico”
  1.2: Concepto de planificación de Recursos Humanos
  1.3: Planificación estratégica del negocio y planificación estratégica de Recursos Humanos
• II FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
  2.1: Elaboración de la estrategia
• III PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS
  3.1: Análisis del contexto relevante
  3.2: Métodos cualitativos de estimación
  3.3: Métodos cuantitativos de estimación
  3.4: El ajuste colectivo
• IV PLANIFICACIÓN DE COSTES
• V DESARROLLO DE CARRERAS Y PLAN DE SUCESIÓN
  5.1: Planificación de carreras
  5.2: Fases del proceso de planificación de carreras
  5.3: Plan de sucesión

I INTRODUCCIÓN

1.1: El concepto “estratégico”
1.2: Concepto de planificación de Recursos Humanos
1.3: Planificación estratégica del negocio y planificación estratégica de Recursos Humanos

El calificativo “estratégico” ha sido usado en los últimos años de forma casi abrumadora, a veces injustificada, al considerar las funciones o procesos propios de las organizaciones. Así, resulta frecuente oír expresiones tales como marketing estratégico, gestión estratégica de la producción, sistemas de información estratégicos o, como es el caso que nos ocupa, planificación estratégica de Recursos Humanos.

Si se pretende utilizar con propiedad este adjetivo, lo cual redundará positivamente en la eficacia de la comunicación, es preciso conocer la naturaleza de la actividad estratégica.

Puede ser otorgado este calificativo a las actividades que reúnan los siguientes requisitos:

• Sus objetivos están orientados a largo plazo.
• Afectan a la cultura y gestión del negocio.
• Requieren una visión y análisis de las influencias exteriores.
• Requieren creatividad, además de previsiones.
• Realizan una estimación de los recursos necesarios para ejecutarlas, así como del retorno que esta inversión producirá.
• Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la incertidumbre del entorno.
• Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se vayan produciendo respecto a los objetivos marcados, con el fin de irlas eliminando progresivamente.
• Están basadas en análisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.
• Requieren de la experiencia del cuadro directivo.

Por tanto, se pueden extraer las siguientes implicaciones de toda actividad estratégica:

• Orienta la evolución de la empresa, estructurada en dos fases: elaboración y aplicación. En su fase de elaboración, incorpora un conjunto de decisiones relativas a la formación de los objetivos generales y a la elección entre las opciones posibles. En su fase de aplicación, constituye un conjunto de acciones que organizan la articulación de los recursos mediante los planes operativos, su ejecución y su evaluación.
• Concierne al ámbito externo e interno de la empresa.
• Implica necesariamente la participación del elemento humano.

La planificación de los Recursos Humanos se ha venido aplicando desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como forma básica de actuación. Lo realmente nuevo es la aparición del concepto “planificación de Recursos Humanos” en el vocabulario específico de la gestión empresarial, así como el desarrollo de un enfoque científico para su aplicación.

Es necesario reconocer que la preocupación por implantar la planificación en esta área ha sido menor, y por ello más tardía, que en el ámbito de los recursos materiales o financieros. Tradicionalmente los esfuerzos directivos han sido enfocados a la optimización de los recursos financieros y de capital.

En la actualidad, el recurso humano se erige como el principal generador de ventajas competitivas sostenibles. Mediante la planificación de los Recursos Humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de Recursos Humanos, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Esta disposición proactiva garantiza evitar situaciones de graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan amenazar su supervivencia.

Se puede definir la planificación de Recursos Humanos, en líneas generales, como:

El proceso de aproximación lógica que permite a la empresa disponer, en el tiempo deseado, del personal idóneo, en posesión de las competencias y motivación necesarias, para poder y querer ejercer las actividades y responsabilidades que se revelarán necesarias en la evolución previsible de la organización.

La planificación de Recursos Humanos, como guía general de la política social de la empresa que es, incide en la adquisición, evaluación, desarrollo y compensación de las personas que forman o formarán parte de la misma.

Así mismo, la planificación de Recursos Humanos es el punto de partida para diseñar las políticas de empleo, sustituciones internas, formación, promoción, retribución, comunicación interna y el resto de políticas de Recursos Humanos.

* Objetivos de la planificación de Recursos Humanos

Los principales objetivos perseguidos en el proceso de planificación de Recursos Humanos son:

Fig. 1. Objetivos de la planificación de Recursos Humanos

• Rentabilidad. Se trata de equilibrar el impacto del coste de personal en la cuenta de resultados de la compañía, dotando a la organización de los efectivos idóneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organización y su entorno, así como los movimientos internos. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.

• Competitividad. El coste de personal no sólo repercute en la cuenta de resultados, también es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situación competitiva de una empresa en el sector.

• Coordinación interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de Recursos Humanos con los planes de las restantes unidades operativas.

• Eficacia. Incide positivamente sobre el desempeño de los puestos de trabajo, agrupándolos en hileras profesionales, nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes.

• Comportamiento organizativo. La planificación de Recursos Humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organización.

* Justificación de la planificación estratégica de RR HH

Tradicionalmente, la planificación de Recursos Humanos ha sido llevada a cabo de manera reactiva, de forma que las necesidades del negocio determinaban las necesidades de personal, limitándose la función del Departamento de Recursos Humanos a tratar de evitar que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantación.

Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la atención, en materia de Recursos Humanos, en las necesidades de mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinación con los planes de la organización a largo plazo.

No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes cambios que han presidido el mundo de los negocios en los últimos años, han posibilitado que algunas organizaciones integren la planificación de Recursos Humanos en el proceso de planificación estratégica del negocio.

En efecto, la evolución de un modelo subsidiario a otro de integración plena, presidida por relaciones recíprocas e interdependientes en la gestión estratégica de Recursos Humanos, constituye el gran reto que afronta en la actualidad esta función, así como también una condición indispensable para la eficacia de la planificación de los Recursos Humanos.

Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este grado de implicación, son muchas las utilidades que de éste pueden surgir:

• El enfoque reactivo será sustituido por el enfoque proactivo.
• Se consolida el conocimiento de la misión y de los objetivos estratégicos en los directivos de Recursos Humanos.
• Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continuada de las asunciones presentadas como inputs para la planificación estratégica.
• Se detectan con mayor precisión las lagunas existentes en el dominio social entre la situación actual y la deseada.
• Los directivos de Recursos Humanos asesorarán a los directivos de línea sobre las consecuencias que, para su área, presentan los objetivos y estrategias considerados.
• Los directivos de línea analizarán las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de Recursos Humanos.
• Los directivos de línea participarán activamente en la planificación de Recursos Humanos, cuando analicen las repercusiones en el subsistema de Recursos Humanos del plan estratégico elaborado. Así, dejarán de considerar a la planificación de Recursos Humanos una función subsidiaria y exclusiva de dicho departamento.
• Las previsiones y cambios principales detectados por los directivos de Recursos Humanos serán analizados desde una óptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades ligadas a ellos, e iniciando los programas que eludan las primeras y aprovechen las segundas.

Tras lo expuesto, se puede afirmar que la planificación estratégica de Recursos Humanos es el proceso que conecta su planificación con el proceso de dirección estratégica de la empresa.

No hay que olvidar que este desafío adopta matices profesionales al plantear una serie de exigencias a los directivos de Recursos Humanos. Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de actitudes proclives al respecto, sino que es necesario disponer de determinados perfiles profesionales en la unidad de Recursos Humanos para afrontar con garantías este reto.

* Integración de la estrategia de Recursos Humanos en la dirección estratégica de la empresa

Una vez justificada la razón de ser de la planificación estratégica de Recursos Humanos, conviene ubicar esta actividad en el proceso global de dirección estratégica del negocio (figura 2).

El proceso de planificación estratégica es continuo y orientado a largo plazo. En un primer momento, tal y como se observa en la figura 2, se trata de definir la misión que justifica la presencia de la empresa en el mercado, y de analizar el ambiente externo e interno de la misma.

Fig. 2. Integración de la estrategia de RR HH en la dirección estratégica de la empresa

La confluencia de estos tres elementos posibilitará el desarrollo de la planificación estratégica, la cual dará lugar a la determinación de objetivos estratégicos y líneas principales de actuación orientadas a su consecución, o plan estratégico.

De este plan se derivarán, mediante un proceso en cascada, los objetivos estratégicos y líneas de actuación principales para cada función, entre ellas, Recursos Humanos. Lógicamente, para ejecutar los planes estratégicos, éstos han de ser desmenuzados en actividades más concretas y objetivos mensurables a más corto plazo, o metas.
La planificación estratégica de Recursos Humanos quedaría ubicada justo en el corazón de la gestión estratégica de los mismos y ésta vendrá determinada, lógicamente, por el plan estratégico de la empresa.

Y es que no se pueden ignorar las influencias que la elección de la estrategia produce en la planificación de Recursos Humanos. La figura 3 explicita esta relación bajo la perspectiva de simultaneidad temporal.

Las actividades genéricas del negocio son acompañadas, en los distintos plazos contemplados, por otras propias del departamento de Recursos Humanos. Así, mientras la organización planifica el largo plazo, la unidad de Recursos Humanos elabora los escenarios probables que, desde la óptica social, incidirán en la estrategia adoptada.

La planificación de las distintas operaciones a realizar es acompañada de la elaboración de previsiones como medio de apoyo.

Y, finalmente, los objetivos y metas concretos de la organización habrán de ser logrados a partir de las decisiones puntuales tomadas con relación al personal.

Fig. 3. Perspectiva temporal de los planes estratégicos

II FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

La estrategia de Recursos Humanos, al igual que la estrategia de la empresa, se concreta en un mapa estratégico que tiene en cuenta cuatro grandes objetivos:

• Objetivos financieros: contribución a la rentabilidad del negocio, reducción de costes, aportación de valor añadido, etc.
• Objetivos de clientes: contribución a la mejora de la satisfacción de los clientes, etc.
• Objetivos de procesos: mejora de los tiempos, calidad o costes de los procesos internos, índices de productividad, sistemas de información, etc.
• Objetivos de personas: mejora de su satisfacción, formación técnica o cultural, etc.

La estrategia es una hipótesis para la integración de esos cuatro grandes objetivos. De hecho, en muchas empresas se introducen un gran volumen de mejoras en comunicación, planes de formación, selección, etc., que acarrean un gran esfuerzo y que, sin embargo, no repercuten en la rentabilidad económica de la empresa porque no suponen un plan estratégico integral.

Por tanto, la estrategia de Recursos Humanos debe considerar los cuatro grandes objetivos (financieros, clientes, procesos y personas) para implantar con éxito el proceso de planificación de RR HH.

2.1: Elaboración de la estrategia

La estrategia debe ser elaborada por un comité estratégico integrado por los profesionales clave de la organización, con la participación de la alta dirección, siguiendo una metodología para su desarrollo:

* Primer paso: las voluntades

Se trata de conocer y analizar los distintos filtros que depuran el camino elegido, tanto para la elaboración del proyecto de Recursos Humanos, como para el proceso directivo global de la empresa.

• Exigencias del exterior (¿a qué nos obligan?). Se trata de analizar, entre otros aspectos, las imposiciones externas, como por ejemplo, por parte de la empresa o del grupo a nivel internacional, etc. En ocasiones, es la cultura, otras veces la estructura, o las políticas, recursos, costes, formas de hacer, etc.
  También es necesario analizar otros condicionantes externos impuestos, ajenos a la empresa, que condicionan y limitan: legislación laboral, convenios colectivos, etc.

• Valores personales directivos (¿qué nos gustaría?). Se trata de conocer los valores directivos definidos en la estrategia de la empresa: cómo verdaderamente a la dirección le gustaría que fuese la empresa (¿cómo nos gustaría ser?, ¿qué nos gustaría hacer?). En ocasiones, a la empresa le gustaría estar más cerca del cliente, o ser una empresa multinacional, o tener una presencia geográfica nacional, etc.

• Responsabilidad social (¿qué deberíamos hacer?). Suele ser, casi siempre, el tema más difícil de abordar por parte de la dirección de la empresa, y hace referencia a distintos puntos que hay que estudiar:

• • En relación con el personal directivo de la empresa: uso que se hace de los privilegios e influencias que se desprenden de su posición, y a favor de quiénes.
  • En relación con los empleados de la empresa: estabilidad del puesto de trabajo, seguridad física y psicológica, problemas y ayudas especiales, etc.
  • En relación con la sociedad en general: contribuciones a la mejora social, educación o desarrollo en general de la comunidad.
  • En relación con determinadas instituciones, como la Administración Pública, empresas de trabajo temporal, etc.

• Cultura real de empresa (¿qué somos de verdad?). Sería el diagnóstico de lo que la empresa tiene en este momento: ¿qué somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos?, ¿qué cultura, valores, etc., tenemos? Para poder llevar a cabo un análisis de la estrategia, hay que tener muy claro no sólo hacia dónde se va, sino también de dónde se parte.

* Segundo paso: Oportunidades y amenazas

No sólo se trata de conocer las oportunidades y amenazas globales de la empresa que provienen del exterior, sino también de analizarlas desde el prisma de RR HH: mercado laboral, la competencia y las personas. ¿Qué amenazas existen en el mercado de trabajo?, ¿cuáles pueden surgir?, ¿y en la organización?, ¿existen amenazas de la competencia respecto a los empleados (rotación …)?

* Tercer paso: Fortalezas y debilidades

Es necesario detectar los puntos fuertes y puntos débiles internos de la empresa que puedan afectar a la estrategia de RR HH. Éstos pueden provenir de tres fuentes: económico-financiera, procesos, y personas.

* Cuarto paso: Principios

Son los criterios estratégicos esenciales que hay que tener en cuenta a la hora de definir la misión de RR HH:

• Conocimientos. Qué conocimientos deben tener las personas, y en cuáles hay que concentrar los esfuerzos. El conocimiento específico y especializado siempre debe ser mejorado y perfeccionado.
• Experiencia. Clarificar lo que la experiencia indica que la organización y sus personas saben hacer bien y centrarse en ello, evitando aquello que, en teoría, se podría hacer bien pero en la práctica no es así. Mejor es basarse en la experiencia mantenida durante años y valorarla.
• Riesgo. Si no existe riesgo, la estrategia no es práctica. Si hay un riesgo excesivo, debe preverse, y hay que evitar riesgos innecesarios. El riesgo debe ser razonable y someter a prueba la capacidad de todos los empleados.
• Tamaño y recursos. La estrategia debe ser acorde al tamaño de la empresa y al de los recursos disponibles: amplitud geográfica, número de procesos, complejidad organizativa, inversión en equipos informáticos, etc.
• Beneficios/resultados. Hay que tener presente qué puede desprenderse de la estrategia y los beneficios que cabe esperar. No obstante, ningún dato cuantitativo debe estar incluido en la misión.

* Quinto paso: Elaboración de la misión

Con toda la información analizada, se podría escribir mucho material de lectura y estudio para elaborar la estrategia, pero para que la misión quede explicitada de forma clara y concisa, lo más adecuado es seguir las siguientes recomendaciones:

• No debe ser un simple eslogan. Tiene que recoger todo lo anterior en 10-30 líneas.
• Cada palabra debe tener significado y ser conocida y entendida por todos, eliminado lo secundario.
• La misión de RR HH es su vocación y definición, por lo que cuanto más simple y sencilla sea, mejor.
• Que sea operativa, que de ella se puedan extraer los objetivos y prioridades de las distintas áreas (selección, formación, evaluación, etc.).
• Que no se preste a distintas interpretaciones.
• No tiene que tratar de impresionar, cuanto más clara y evidente, mejor.
• Que incluya el qué y el quizás, el porqué, pero no el cómo, cuándo, dónde y quién.
• Que no incluya objetivos calificativos como “seremos los número uno”, “máxima profesionalidad”, etc.

* Sexto paso: Publicación y enriquecimiento

Tras la elaboración de la misión, ésta se publica por primera vez para entregarla a las personas clave como documento abierto, de manera que ellas puedan enriquecerla con modificaciones, matices, etc., hasta que quede definida del todo.

* Séptimo paso: Establecimiento de objetivos

Una vez definida la misión de Recursos Humanos se llevará a cabo el establecimiento de objetivos concretos en cada una de las áreas, encaminados al cumplimiento de la misión: selección, formación, evaluación del desempeño, gestión económica, etc. La fijación de objetivos conllevará, así mismo, el establecimiento de los correspondientes planes de acción para su consecución.

III PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS

Se entiende por plantilla, no el número de trabajadores fijos que tiene la empresa, sino el inventario cuantitativo y cualitativo de los puestos de trabajo necesarios en una empresa para llevar adelante los objetivos de la misma.

Es el método para determinar las necesidades y disponibilidades de Recursos Humanos futuros y desarrollar los planes de acción para cumplimentarlas, ampliando o reduciendo la plantilla de la empresa.

La planificación de plantillas, como subproceso de la planificación estratégica de Recursos Humanos, alcanza su máxima expresión cuando las necesidades de personal y los recursos disponibles para un determinado horizonte temporal son comparados entre sí y detectadas las desviaciones por puesto de trabajo.

La planificación de plantillas implica:

1. Respetar el proceso de planificación estratégica, tomando como referente principal el plan estratégico elaborado.
2. Analizar el contexto, externo e interno, relevante para la planificación de los Recursos Humanos.
3. Estimar las necesidades o demanda de personal para un horizonte temporal determinado.
4. Estimar las disponibilidades u oferta de personal para el mismo período.
5. Comparar las estimaciones anteriores y detectar las desviaciones existentes entre oferta y demanda, con objeto de articular las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente hasta hacerlas desaparecer.

Este modelo de planificación de plantillas se presenta en la figura 4.

Fig. 4. Modelo para la planificación de plantillas

3.1: Análisis del contexto relevante
3.2: Métodos cualitativos de estimación
3.3: Métodos cuantitativos de estimación
3.4: El ajuste colectivo

En aras de una mayor precisión en la estimación tanto de la demanda futura de personal como de los recursos disponibles, se impone la conveniencia de diagnosticar el contexto relevante de la planificación de los RR HH.
Esta tarea es abordada a continuación, diferenciando el análisis interno del análisis externo.

* Análisis externo

El diagnóstico del entorno de la organización ayuda a obtener una mejor comprensión del contexto en el que se toman y deberán tomarse decisiones de Recursos Humanos.

Son varias las cuestiones a considerar:

• Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el grado de envejecimiento de la población activa, corrientes migratorias, participación de colectivos minoritarios en la composición de la fuerza laboral, nivel de desempleo, incorporación de la mujer al trabajo, nivel de formación, etc., son aspectos de obligada consideración para la planificación de los Recursos Humanos.
  La incorporación de la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a la gestión de los Recursos Humanos: por un lado, la eliminación de barreras aún presentes en el proceso de afectación del mal denominado sexo débil; por otro, la instauración de procesos que compatibilicen las posibilidades de carrera profesional con la vida familiar.
  La evolución cuantitativa y cualitativa de determinadas categorías profesionales en el mercado laboral alertará a la empresa sobre una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es ésta la curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras persiste el desempleo existen puestos vacantes por inadecuación a los perfiles deseados.
  Es importante que la organización identifique su mercado laboral relevante, que, en su sentido más amplio, sin referirlo a ningún puesto de trabajo concreto, vendrá marcado por el ámbito geográfico, la naturaleza del negocio y, como se tratará más adelante, por la situación competitiva de la empresa.

• Incidencia del Estado. Deberá ser tenida en cuenta la incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario, por una parte, y como protector de la clase trabajadora a través de la legislación socio-laboral, por otra. Cuestiones tales como la diversidad contractual en materia laboral, regulación de salarios y horarios de trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos y algunas otras, son de obligada consideración.

• Situación de la industria o sector. El grado de competitividad existente en el entorno específico de la organización y su previsible evolución alertará e informará sobre las líneas a seguir en la planificación de Recursos Humanos. Un giro brusco o acentuación de la estrategia genérica de alguno de los principales competidores afectará indudablemente al proceso en cuestión. Esta idea permite introducir una nueva dimensión de la lucha competitiva: el poder de atracción de las empresas con relación a los empleados potenciales.

• Grado de innovación tecnológica. La demanda de trabajo a futuro vendrá determinada, entre otros aspectos, por el grado de innovación tecnológica que presida el ambiente exterior.
  Hay que tener en cuenta que los cambios tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de oficinas, inciden notoriamente en los índices de productividad, así como en la creación y eliminación de puestos de trabajo.

• Sistema de formación reglada. El estado del sistema de formación reglada existente, tiene sus repercusiones en el futuro mercado laboral.

* Análisis interno

El contexto aludido anteriormente no sólo viene determinado por el entorno de la organización. También participan en su formación ciertos factores localizados en el propio seno de la organización, siendo los principales:

• Planificación estratégica de la empresa. En primer lugar, como ya se adelantaba anteriormente, el principal factor causal de la planificación de Recursos Humanos reside en la alternativa estratégica elegida por la empresa para alcanzar sus objetivos, la cual habrá sido convenientemente desglosada en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la organización (producción, finanzas, marketing, etc.).

• Sistema productivo e inversiones. El estado del sistema productivo así como las inversiones previstas ligadas a él, son determinantes de los indicadores de productividad probables en un tiempo más o menos próximo. Indicadores determinantes de la demanda de empleo en este ámbito son el número de rechazos (relación directa) y la productividad alcanzada (relación inversa).

• Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigación sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo, tratando de prever los requisitos que sean garantes de un eficaz desempeño.

• Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar cómo afecta la estructura y la cultura de una organización al logro de sus objetivos. Su análisis exige cuestionar el número total de personas, sus creencias, normas y valores, su composición por categorías y su distribución por departamentos. Esta cuestión es de obligada consideración a la luz de posibilidades de fusión o absorción.

• Competencias y motivación de los recursos actuales. Ambos conceptos mantienen relaciones directamente proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente proporcionales con las necesidades futuras de personal.

• Rotación. La rotación no prevista constituye uno de los factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar los Recursos Humanos. Resultan por ello necesarias las estimaciones del grado de rotación que padecerá la empresa en el horizonte temporal contemplado en función de las diversas categorías profesionales. El análisis de la pirámide de edades se configura como una herramienta básica para la estimación de la rotación previsible.

• Absentismo laboral. Es éste un factor determinante de las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer acopio de datos a efectos de proyección, desglosándolos en sus dos vertientes principales: “quiere, pero no puede” y “puede, pero no quiere”.

• Transferencias internas. Implican aspectos de rotación en la unidad exportadora y de afectación en la unidad importadora. Especial importancia juegan las promociones o ascensos del personal, por constituir éstas una de las modalidades más frecuentes dentro de esta categoría de movimientos, además de dar lugar a impactos psicosociales intensos (estrés, conflictos, etc.).

Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboración de las estimaciones. Antes de iniciar este apartado, conviene reseñar algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas a la precisión de las estimaciones:

• Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más exactas serán las estimaciones.
• Conforme se avanza del corto al medio y al largo plazo, la exactitud de las estimaciones se resiente.
• Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las estimaciones requerirán menos nivel de precisión, pues los defectos de éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin originar los costes propios de un mercado laboral rígido.

Son varias las técnicas que se pueden utilizar para la elaboración de las estimaciones (métodos cualitativos y métodos cuantitativos). Es importante hacer constar que la elección de una u otra técnica dependerá de factores tales como las características de la empresa, el tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido.

Como criterio de elección primario, se puede establecer que las organizaciones con entornos estables preferirán hacer uso de técnicas cuantitativas, mientras que aquellas que afrontan entornos rápidamente cambiantes se inclinarán por la aproximación cualitativa.

Los métodos cualitativos de estimación o previsión están basados fundamentalmente en:

• La pericia, experiencia o intuición del responsable de realizar la previsión.
• La información obtenida y tratada al respecto.

En mayor o menor medida, esta categoría de estimaciones padece de cierto grado de subjetividad, principal limitación que se le puede imputar. No obstante, estas estimaciones presentan como principal ventaja sobre las técnicas cuantitativas su flexibilidad, pues no están atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestión previsible de acontecer en el futuro.

* Estimaciones unipersonales

Como su propio nombre indica, son aquellas estimaciones realizadas por una sola persona.

La previsión está sometida al juicio del superior jerárquico quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, valora el número y clase de personas que necesitará en el futuro.

Esta técnica de previsión es propia de pequeñas y medianas empresas. Conforme aumenta la dimensión de la misma, existen más posibilidades de asistir a la descentralización de este proceso, implicando en éste al cuadro directivo.

Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificación de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión.
La principal crítica que se plantea está centrada en el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, el decisor suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal.

* Estimaciones pluripersonales

Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar técnicas cualitativas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisión individual. Entre las principales técnicas destacan:

Técnica Delphi
Técnica del grupo nominativo

• Técnica Delphi (consensus delphi) Consiste en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto, en este caso sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboración al respecto.Posteriormente se envían los cuestionarios para que sean cumplimentados con sus estimaciones personales. La información recibida es tratada y resumida con el propósito de notificársela a los encuestados, por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinión, a la luz de los resúmenes recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.

  Entre sus ventajas se puede citar la pericia que se le supone a los encuestados y la supeditación a las expectativas de la empresa. La subjetividad que lleva implícita y la posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulación del juicio, constituyen sus principales inconvenientes.

  Esta técnica requiere un elevado grado de coordinación por parte de sus administradores y de cooperación por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo están seriamente afectados por la dinámica del cambio tecnológico.

• Técnica del grupo nominativo (nominal group technique)

Consiste en reunir físicamente a un pequeño grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generación de ideas de su evaluación, formulen una única estimación sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificación de este procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando así la generación de otras. El proceso sería el siguiente:

• El coordinador o líder del grupo presenta el tema.
• Fase de creatividad: todos los miembros descargan sobre papel sus propias ideas.
• Fase de exposición y discusión de todas las ideas en la que interviene la globalidad del grupo.
• Fase de evaluación: cada integrante ordena jerárquicamente las ideas expuestas.
• Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificación.

Las ventajas e inconvenientes de esta técnica coinciden con la anterior técnica, con dos matizaciones: el intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja), y la presión del grupo puede perjudicar la objetividad de la evaluación (inconveniente).

Para que la lectura de los métodos cuantitativos de previsión sea más comprensible, se va a centrar exclusivamente en la estimación de las necesidades de personal (demanda).

* Técnica de análisis de tendencias

Este método, probablemente, es uno de los más sencillos métodos de previsión de la demanda de personal. Consiste en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo (plantilla) en la empresa en los últimos años (cinco podría ser aceptable) y, caso de aceptar la tendencia observada como válida, proceder a su extrapolación, obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años.
Esta técnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categorías profesionales existentes en el seno de ésta, esta última medida es la que proporciona más información para las decisiones orientadas a la búsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos.

La principal crítica que se le plantea a esta modalidad de estimación está centrada en no detallar las causas o factores que influyeron en las necesidades de personal en el pasado, asumiendo que estos factores van a mantener su influencia constante en el futuro. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimación o para un horizonte temporal pequeño.

• Ejemplo:

En una empresa de distribución al por menor, se observa que la evolución de su plantilla total en los últimos 5 años ha sido la siguiente:

Año 1 225 empleados
Año 2 245 empleados
Año 3 252 empleados
Año 4 260 empleados
Año 5 270 empleados

Se desea conocer los efectivos de personal para los años 6,7 y 8, suponiendo que se mantienen las mismas condiciones de entorno que las presentes.

El primer paso es representar gráficamente la evolución de la plantilla, observando que la nube de datos se adapta a una línea recta, que marcará la tendencia:

El siguiente paso es calcular la recta de ajuste (línea de tendencia). Para ello se utilizará la siguiente fórmula:

Y = A x X + B

Y = número de empleados para un determinado año (225, 245, 252, 260, 270)
X = variable temporal, los años
A y B = coeficientes resultantes de resolver las siguientes ecuaciones:

B = EY / N

A = E(X x Y) / E(X2)

Siendo N el número de años de cuya información se dispone (en este caso 5).

Para simplificar los cálculos, se traslada el origen de las coordenadas al año central, en este caso al año 3, al que se le asigna valor cero. Los años anteriores al año 3 tendrán valor negativo y los posteriores positivo (año 1= -2; año 2=-1; año 3=0; año 4=1; año 5=2).

A continuación se indican los datos necesarios para el cálculo de los coeficientes:

A partir de estos datos, se pueden calcular los coeficientes:

B = 1.250 / 5 = 250

A = 101 / 10 = 10,1

En consecuencia, la recta de ajuste de esta empresa sería:

Y = 10,1 x X + 250

Las plantillas previstas para los años deseados serían:

Plantilla en el año 6: Y = 10,1 x 3 + 250 ? 280 empleados
Plantilla en el año 7: Y = 10,1 x 4 + 250 ? 290 empleados
Plantilla en el año 8: Y = 10,1 x 5 + 250 ? 301 empleados

* Técnica basada en la ratio de proporcionalidad

Para aplicar esta técnica es necesario disponer de una estimación de la demanda futura del producto o servicio que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad. El indicador será el coeficiente de trabajo o baremo que mida la cantidad necesaria de trabajo por unidad de producto o servicio.

Esta técnica se adapta mejor a aquellos departamentos o áreas cuyo output o resultado es fácilmente mensurable, como producción o ventas, siendo, por tanto, una técnica aplicable para el cálculo de la plantilla de trabajadores directos en producción. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fácil determinar el nivel de empleo necesario.

Aunque también se basa en el pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de empleo.

• Ejemplo:

En una fábrica de tornillos, la Dirección de la empresa está realizando la planificación de plantilla para el año N+1, teniendo realizadas unas estimaciones de producción de 2.450.000 piezas. La empresa, a través de diversos estudios de análisis de tareas y evaluación del desempeño, tiene establecido un estándar de producción de 10.470 tornillos por empleado y año.

En este caso, la empresa ha sido capaz de disponer de las previsiones de demanda del producto (número de tornillos) y determinar un índice que relaciona el nivel de empleo con la actividad (número de tornillos por empleado), estando en disposición de calcular el número de empleados que conformarán las necesidades para el año N+1: 2.450.000/10.470 = 234 empleados.
* Técnica de regresión

Esta técnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histórica del nivel de plantilla, por una parte, y la evolución de otras variables supuestamente correlacionadas tales como producción, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.

La elección de una u otra variable dependerá del tipo de actividad: así las ventas podrían ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial; el volumen de producción en el sector del automóvil o, más genéricamente, en el sector secundario; y el número de vuelos en la aviación comercial.

Es importante reseñar que la validez de esta técnica depende del coeficiente de correlación existente entre el nivel de empleo y la variable causal seleccionada. Es por ello que antes de proceder con la regresión, es conveniente detenerse a valorar estas correlaciones.

A continuación se presentan algunos ejemplos, para ayudar en la comprensión:

Ejemplo 1

El coeficiente de correlación “R” con valor 1 indica una correlación absoluta positiva, situándose los valores de las observaciones de número de empleados y ventas sobre la línea de tendencia. En este caso, hay una relación directa entre la evolución de las ventas y la evolución del número de empleados.

Ejemplo 2

El coeficiente de correlación “R” con valor -1 indica una correlación absoluta negativa, situándose los valores de las observaciones de número de empleados y ventas sobre la línea de tendencia. En este caso, también existe una relación directa entre la evolución de las ventas y la evolución del número de empleados, pero en sentido negativo (un aumento de una de ellas supone un descenso proporcional en la otra).
Como se puede observar, el coeficiente de correlación “R” admite valores comprendidos entre “1” y “-1”.

Ejemplo 3

El coeficiente de correlación “R” con valor 0, valor central, indica una ausencia de relación, no existiendo una tendencia en los valores de las observaciones de número de empleados y ventas.

Generalmente se acepta la existencia de correlación a partir de valores absolutos superiores a 0,4.

Aceptadas las correlaciones como válidas, sólo quedaría proceder con el cálculo de la fórmula que relaciona el nivel de empleo necesario con las variables pertinentemente elegidas.

A efectos de cálculo únicamente se va a considerar el modelo lineal, el más simple de cuantas regresiones pueden plantearse. No obstante, es preciso reconocer y advertir que ésta no siempre constituirá la mejor expresión de la asociación entre variable causal y nivel de empleo. En ocasiones, la parábola, cóncava o convexa, se ajustará mejor y, por tanto, ofrecerá coeficientes de regresión superiores respecto a los ofrecidos por la recta.

Este modelo es válido sobre todo para el cálculo del personal que directamente se halla implicado en el proceso de producción o personal directo. Para el cálculo de la demanda de personal indirecto se suele recurrir a criterios de proporcionalidad con relación al personal directo, aunque esta proporción puede originar errores, al no tener en cuenta factores tales como la mecanización posible, los umbrales que se producen, etc.

Sin embargo, la correlación no es realista, pues ésta supone que todos los demás factores y todas las circunstancias permanecen inalterables, lo que raramente se da en la realidad. No obstante, pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder predictivo y, por tanto, eficaces para el propósito buscado.

• Ejemplo:

Una empresa dispone de la serie cronológica correspondiente al volumen de producción medido en toneladas, y a la plantilla, desde el año 1 al año 5:

Año 1 225 empleados 95 toneladas
Año 2 245 empleados 90 toneladas
Año 3 252 empleados 106 toneladas
Año 4 260 empleados 106 toneladas
Año 5 270 empleados 111 toneladas

Se desea conocer los efectivos de personal para el año 8, sabiendo que las previsiones de fabricación para dicho año son de 140 toneladas.

El primer paso es saber si existe relación entre la plantilla de la empresa y el volumen de producción. Para ello, se calcula el coeficiente de correlación a través de la fórmula:

Siendo “R” el coeficiente de correlación, “X” la plantilla e “Y” la variable explicativa (en este caso, el volumen de producción).

e son los valores medios (media aritmética) de X e Y.

En este ejemplo, los valores medios correspondientes a cada una de las variables serán:

= 1.250/5 = 250 empleados

= 508/5 = 101,6 toneladas

A continuación se indican los datos necesarios para el cálculo del coeficiente y de la curva de tendencia:

El coeficiente de correlación será:

Este coeficiente de correlación (0,78) indica que se produce cierta relación entre ambas variables. A partir de aquí, es necesario calcular la recta de ajuste (línea de tendencia):

Y = A x X + B

A = 445/1.078 = 0,41

Como la recta debe pasar por el punto medio (X = 250; Y = 101,6) se tiene que cumplir la relación:

101,6 = 0,41 x 250 + B

despejando B, resultaría: B = 101,6 – 0,41 x 250 = -0,9

La recta de ajuste será:

Y = 0,41 x X – 0,9

Si la producción prevista para el año 8 es de Y = 140, el número de trabajadores que necesita la empresa será:

140 = 0,41 x X – 0,9

X = (140 + 0,9) / 0,41 ? 344 empleados

Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronósticos de oferta y demanda de empleo (recursos y necesidades), las situaciones resultantes pueden ser dos:

a) Las necesidades de personal superan a las disponibilidades

Es la posibilidad más frecuente, sobre todo para las categorías profesionales menos cualificadas. La respuesta inmediata a esta situación determina la necesidad de elaborar un plan que permita eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho horizonte temporal.
Las soluciones posibles pasan por promoción, transferencia interna (movilidad funcional), movilidad geográfica (cuando ello sea viable) y, naturalmente, incorporación de nuevos trabajadores procedentes del entorno externo de la organización.

b) Las disponibilidades superan a las necesidades

Esta situación implica tratar con una situación social difícil, pues la empresa mantiene disponibilidades de Recursos Humanos que han dejado de ser necesarios y que, lógicamente, implican un coste que merma su capacidad competitiva.

Las posibles soluciones, en este caso, serían, entre otras: movilidad funcional, promoción, amortización de puestos de trabajo, outplacement, prejubilación, búsqueda e implantación de nuevas modalidades contractuales (tiempo parcial, contratos de duración determinada, etc.) y, cuando sea necesario, recurrir al despido.

Por tanto, la constatación de un desequilibrio entre las necesidades de la empresa y los Recursos Humanos de los que dispondrá en un período determinado, obliga a la realización de ajustes en la plantilla, adoptando decisiones que se desarrollan en un conjunto de planes, llamados planes derivados.

Fig. 5. Necesidades, recursos y planes derivados

* Planes de movilidad funcional

Pretenden conseguir que la capacidad operativa de la empresa se mantenga intacta en todo momento, y que las aspiraciones profesionales y personales de los miembros de la misma encuentren un cauce natural para ser satisfechas.

Para llevar a cabo este plan, se procede a un estudio de la adecuación actual de la persona al puesto que desempeña, a una evaluación de su capacidad potencial, y se toman en consideración sus intereses profesionales y personales. Exige un perfecto conocimiento de las personas y sus capacidades.

* Planes de promoción

Se basan en los mismos fundamentos: la capacidad operativa de la empresa y la satisfacción de los intereses y aspiraciones del trabajador. En este caso, se intenta preparar a las personas para el desempeño de puestos de mayor nivel de responsabilidad en la organización.

* Planes de desarrollo de carreras

Pretenden el desarrollo de las personas en sucesivos puestos de trabajo programados a lo largo del tiempo, y el mantenimiento del sentido de pertenencia e integración en la empresa.

* Planes de selección

Permiten, una vez aplicados los anteriores planes derivados, aportar a la empresa los Recursos Humanos que necesita en un momento dado, procedentes del mercado de trabajo exterior. Estos planes implican el establecimiento de procedimientos de reclutamiento, sistemas de selección, políticas de contratación y procedimientos de acogida.

* Planes de formación y desarrollo

Pretenden conseguir que la empresa mantenga, aumente y perfeccione su capacidad de respuesta a los elementos del entorno y, al mismo tiempo, potencie los conocimientos profesionales, las habilidades que los puestos de trabajo exigen, y que mantenga las actitudes integradas del personal.

* Planes de reducción de efectivos

Cuando la comparación entre necesidades y recursos señala un excedente de éstos, procede la elaboración y puesta en marcha de un plan de este tipo, conteniendo la gama de medidas que la empresa ha de adoptar en el tiempo, con el fin de adecuar sus efectivos a las necesidades reales.

Entre esas medidas se encuentran la paralización de contrataciones o amortización de vacantes, los permisos sin sueldo y excedencias, las jubilaciones anticipadas y los despidos, después del expediente de crisis.

IV PLANIFICACIÓN DE COSTES

Hasta el momento se han venido manejando dos elementos fundamentales para la planificación estratégica de Recursos Humanos: necesidades (demanda) y recursos humanos disponibles (oferta). Pero hay un tercer factor en presencia cuya intervención puede considerarse decisiva, no tanto en la planificación de Recursos Humanos, como en el momento de la puesta en marcha de los planes derivados: los costes de personal.

Todas las decisiones que se derivan de la planificación estratégica de Recursos Humanos, tienen una incidencia más o menos próxima en los costes de personal de la empresa. Procede hacer dos consideraciones importantes:

• La evolución de los costes de personal puede servir de señal de alerta a la Dirección de la empresa en cuanto a su futuro.
• Los costes de personal son una magnitud previsible y modificable. Se hacen previsiones y, en base a los resultados obtenidos, se puede actuar en la planificación de Recursos Humanos o en la planificación de la empresa, modificando objetivos y planes de acción.

En la planificación estratégica de Recursos Humanos interesa conocer, tanto la situación de los costes de personal en el momento inicial de la planificación, como la situación en cada uno de los momentos posteriores en que hayan de adoptarse decisiones estratégicas, con el objetivo de comparar las previsiones con las resultado reales.

* Costes de personal vs. Costes de la empresa
El primer paso es definir el peso o la importancia que los costes de personal tienen en el total de los costes de la empresa.

Esta ratio revela la verdadera trascendencia económica que los costes de personal y, en general, el factor humano, tienen en la vida de la empresa. La utilidad de esta ratio se demuestra si existe la posibilidad de compararlo con los obtenidos de otras empresas del sector, o entre centros de trabajo de una misma empresa.

* Modificación de los costes de personal
Los costes de personal se pueden modificar por dos causas fundamentales o por combinaciones entre ellas sobre las que, en mayor o menor medida, se puede actuar:

• Elevación de salarios y seguros sociales, manteniendo igual la plantilla.
• Aumento o disminución de la plantilla, con igual estructura salarial.

La planificación de Recursos Humanos facilita información sobre cuál o cuáles de estas alternativas se prevén en el futuro, pudiendo así evaluar los costes en cada momento del período considerado.

La previsión global de los costes de personal se calcula en base a las alternativas de subida enumeradas. La determinación de la evolución que los costes de personal van a sufrir, no obedece a un simple deseo de saber lo que va a ocurrir en el futuro, sino a la toma de decisión consciente y racional de aceptarlos o no y, en este segundo caso, establecer las medidas de política de Recursos Humanos o generales de la empresa, para hacer posible, en términos de coste, los objetivos de la organización.

V DESARROLLO DE CARRERAS Y PLAN DE SUCESIÓN

Tal como se adelantaba en apartados anteriores, la planificación de Recursos Humanos presenta una vertiente colectiva (planificación de plantillas) y otra vertiente de carácter nominativo o individualizada estrictamente cualitativa (planificación de carreras).

Una vez tomada la decisión de ajuste colectivo por parte de la empresa, la situación requiere de cierto compromiso por parte de los empleados para que éstos alineen sus objetivos profesionales en la misma dirección que la alternativa elegida.

En efecto, toda decisión de ajuste colectivo pasa inexorablemente por decisiones individuales sobre la carrera profesional de los empleados de la organización, compatibles con la decisión de ajuste colectivo. Por ello, resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de búsqueda del equilibrio; además, constituye el medio de posibilitar la integración de los objetivos individuales con los objetivos de la organización.

Fig. 6. Impacto de las decisiones de ajuste colectivo en los individuos

En definitiva, se trata de compatibilizar los intereses de la organización, por un lado, y la de los individuos o empleados, por otro.

* Concepto de desarrollo de carreras

Antes de definir el desarrollo de carreras es necesario comprender el contenido de distintos conceptos, que ofrecerán una visión global de las relaciones que mantienen éstos entre sí.

• Carrera profesional. La noción de carrera incorpora distintas acepciones según el entorno de que se trate. En el ámbito de Recursos Humanos, la carrera profesional se usa para designar el establecimiento de ciertas relaciones entre individuos y empresas o profesiones. Es esta segunda connotación la que, en adelante, centrará el análisis.Se pueden encontrar diferentes maneras de conceptuar este término: avance en la jerarquía, progreso profesional, secuencia de puestos de trabajos ocupados, secuencia de roles conectados a la experiencia, etc. Este amplio abanico de alternativas permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de carrera profesional a una organización.Se definirá carrera profesional como:
  

  El patrón o la forma, relacionada con el trabajo, que toman las experiencias que una persona experimenta en el transcurso de su vida.

• Gestión de carreras. No debe confundirse la actividad orientada al desarrollo de carreras con la formación, porque la gestión de carreras tiene un marco ambiental más global, un abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que la formación. Se puede conceptuar como:
  

  Un esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a las personas como un recurso vital de la organización.

• Trayectoria profesional. Puede ser definida como:
  

  El gráfico que muestra las posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en una organización, presentando las etapas de una posible carrera y un aceptable calendario para cumplirlas.

  El diseño de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo para la organización que habrá de considerar las características de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria (familia de puestos de trabajo). Además, deberá determinar el orden o lugar que ocupará cada uno de estos puestos dentro de la trayectoria o hilera profesional. Finalmente, y no por ello menos importante, también deberá determinar las cualificaciones necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro minimizando el coste y el tiempo de adaptación.

• Historial profesional. Puede ser definido como:
  

  El conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral del individuo.

  Una vez desarrollados los distintos conceptos, se puede dar una visión de las interrelaciones existentes entre ellos:

  El desarrollo de carreras es un esfuerzo conjunto de la organización y de cada individuo, orientado a la consolidación del historial profesional mediante la elección de una determinada trayectoria profesional.

* Antecedentes del desarrollo de carreras

La mayoría de estos programas tuvieron sus inicios en la década de 1970, sin embargo, en los últimos diez años han experimentado un auge ciertamente importante.

En un principio, las organizaciones instituyeron este proceso para satisfacer únicamente sus propias necesidades, como por ejemplo, preparación de empleados para futuras vacantes, ignorando las necesidades de carácter individual que expresaban los empleados. No obstante, este planteamiento inicial fue corregido con el transcurso del tiempo y, en la actualidad, puede decirse que el desarrollo de carreras trata de satisfacer y compatibilizar necesidades tanto organizativas como individuales.

Este cambio de orientación ha sido producto de la conjunción de dos variables:

• Por una parte, la presión competitiva que ejerce el entorno sobre el diseño de las organizaciones.
• Por otra, las demandas de los trabajadores referidas a oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de habilidades.

Esta nueva situación, en la que los trabajadores también deben asumir un rol activo y pleno de iniciativas, implica el diseño por parte de éste de un plan estratégico individual compatible con el plan estratégico de la organización.

Fig. 7. Papel del individuo en el desarrollo de carreras

5.1: Planificación de carreras
5.2: Fases del proceso de planificación de carreras
5.3: Plan de sucesión

Se pueden considerar varias definiciones referidas a la planificación de carreras:

• Proceso mediante el cual los empleados toman conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades; obtienen información sobre oportunidades de trabajo dentro de su organización; identifican objetivos profesionales; y establecen planes de acción para alcanzar estos objetivos profesionales.
• Proceso por el que cada empleado planifica personalmente sus objetivos profesionales y la dirección de la empresa planifica los objetivos profesionales para sus empleados.
• Proceso que suministra a los empleados de una organización la asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma realista y las oportunidades de realizarlos.
• Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina a futuro la trayectoria profesional del empleado.

En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los sistemas de carrera es una parte integrada de la gestión de los Recursos Humanos. Se trata de una estrategia que ayuda a la tan pretendida eficiente asignación de las personas, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la organización.

Las organizaciones que más éxito han mostrado en sus programas de desarrollo de carreras han sido aquellas que han integrado estos procesos con otros procesos de gestión de Recursos Humanos, tales como formación y evaluación del desempeño.

En este sentido, la planificación de carreras debe compatibilizar las necesidades de efectivos de la organización, tanto presentes como futuras, con las expectativas expresadas por los empleados de la organización.

Por lo tanto, el desafío radica en saber estimular y guiar un proceso de desarrollo, que es esencialmente individual, de manera que esté de acuerdo con las necesidades de la empresa.

* Importancia y objetivos de la planificación de carreras

La aceleración del ritmo de cambio del entorno junto con los cambios que inician las personas en sus vidas profesionales y personales, parecen configurarse como una de las variables causales de la tasa de movilidad laboral.

Ante esta situación, la planificación de las carreras profesionales se erige como uno de los principales instrumentos de la gestión de RR HH para conciliar las necesidades organizativas e individuales.

En efecto, la planificación de las carreras profesionales trae consigo consecuencias ventajosas tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:

• Desde el punto de vista individual, puede afirmarse que la ejecución de este proceso, siempre que se parta de una posición realista, incita a la búsqueda de oportunidades congruentes con las características de preparación de la persona implicada.También resulta más probable el logro de la satisfacción, a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es conveniente fijar metas, definidas con suma precisión, a lo largo del camino diseñado. La consecución de estas metas concretas aumentará la satisfacción y motivación personal.La planificación de la carrera profesional, así mismo, fomenta que las personas orienten sus expectativas a su profesión, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientación abre un abanico más amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar sus características personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de empleabilidad, para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral.

• Desde la óptica organizativa, puede decirse que la ejecución de este proceso permite reducir la rotación, mejorar la motivación, aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la repercusión psicológica que provoca en el individuo el interés mostrado por la empresa en el desarrollo de sus carreras profesionales.

Los objetivos principales de la planificación de carrera, desde la óptica organizativa son básicamente tres:

• Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de Recursos Humanos presenta la organización.
• Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes.
• Maximizar la eficiencia de los programas actuales de Recursos Humanos, integrando en los planes de la organización actividades orientadas a la gestión de carreras.

No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratégica de la organización. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada vez más, las empresas tratarán de competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades de innovación de su fuerza de trabajo, e irán abandonando la óptica del coste laboral o capacidad de producción como armas competitivas.

En consecuencia, las organizaciones prácticamente se ven obligadas a planificar, diseñar e implantar planes de carreras profesionales para así poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo mundial.

* La responsabilidad de la planificación de carreras

La planificación de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple corresponsabilidad. Una eficaz planificación de carreras requiere la colaboración de la organización, del superior jerárquico del empleado en cuestión y, por supuesto, del propio empleado.

Fig. 8. La responsabilidad de la planificación de carreras

Responsabilidad del empleado

La tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables últimos del desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organización un rol de asesor y facilitador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificación de sus propios planes de desarrollo personal y profesional.

Este trabajo de planificación requiere un esfuerzo considerable; no es algo que se pueda hacer automáticamente. No obstante, los individuos irremediablemente han de aceptar que las cláusulas del contrato psicológico han variado en los últimos tiempos, la expectativa de trabajar toda la vida para la misma compañía ya no resulta realista. En consecuencia, planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen por qué estar limitadas a una determinada organización.

Responsabilidad de los directivos

Desgraciadamente, son todavía muchos los directivos que no consideran como tarea propia la orientación de las carreras profesionales de sus subordinados. Las variables que determinan esta inhibición son variadas:

• Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera profesional.
• Limitaciones de tiempo.
• Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una comprensión global de esta cuestión.

Es por ello que un gran número de organizaciones han implementado programas de formación destinados a facilitar a los directivos la preparación necesaria para asumir y llevar a cabo esta función, para lo cual el directivo habrá de adoptar ciertos roles: comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.

Responsabilidad de la organización

Desde un punto de vista ético, las organizaciones se sienten obligadas a “ofrecer a sus empleados posibilidades de evolución personal y profesional”.

Son los especialistas de Recursos Humanos quienes deben asumir esta responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha colaboración con el empleado y con sus superiores jerárquicos. Las principales obligaciones que habrán de adquirir estarán referidas a la comunicación de información exacta a los interesados y a las posibilidades de conexión entre distintas trayectorias de carrera.

La organización también deberá suministrar los recursos necesarios para posibilitar la planificación de las carreras profesionales. Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guías impresas sobre carreras profesionales y políticas de la compañía, centros de información o bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc.

En conclusión, es un proceso que puede asemejarse a un espacio de tres dimensiones (organización, superior jerárquico y empleado), donde la implicación y, sobre todo, la coordinación es fundamental. Para lograr la eficacia en este proceso es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: “el individuo hace la planificación, el directivo inmediato proporciona orientación y aliento, y la organización aporta los recursos y la estructura”.

Aunque las empresas difieren en el nivel de sofisticación logrado y el énfasis otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificación de carreras profesionales, todas contemplan estas cuatro fases:

• Autoevaluación
• Evaluación de la organización
• Dirección
• Desarrollo

* Autoevaluación

Se trata de iniciar la planificación de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presenta el empleado. Para esta labor debe responder a cuatro preguntas básicas:

¿Cómo soy? Diagnóstico de personalidad
¿Qué puedo hacer? Diagnóstico de capacidades
¿Qué necesito hacer? Diagnóstico de necesidades
¿Qué deseo hacer? Diagnóstico de motivaciones

El análisis sincero de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas, permitirán al individuo concentrarse en el logro de la situación deseada y detectar posibles lagunas de preparación profesional.

En esta primera fase del proceso, la organización puede jugar un rol de motivación y suministradora de recursos para lograr una mayor implicación de los empleados. Entre los recursos a ofrecer en esta fase del proceso están las guías impresas o folletos que tratan de informar al empleado sobre esta cuestión (career workbooks) y la organización de seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluación (career planning workshops).

* Evaluación de la organización

Obviamente, la organización deberá implantar sistemas de evaluación para, posteriormente, poder proceder a la gestión de las carreras profesionales.
Afortunadamente, la mayoría de las herramientas usadas en el proceso de selección de personal y evaluación del desempeño son válidas para su aplicación en el desarrollo de la carrera profesional (assessment center, entrevista de incidentes críticos, etc.).
Además, la organización puede hacer uso de los datos aportados por los programas de evaluación del desempeño, previsiones de promoción (actividad de desarrollo de carreras basada en los juicios emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el progreso experimentado por sus subordinados) y planificación de la sucesión (actividad de desarrollo de carreras centrada en la preparación de empleados para la ocupación de puestos directivos).

* Dirección

Esta fase abarca la determinación del tipo de carrera que los empleados desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera.

La eficacia de esta fase requiere de una exacta comprensión de la posición actual del empleado y, naturalmente, de haber cumplido eficazmente las etapas anteriores del proceso. Se trata de elegir entre las distintas trayectorias profesionales que la organización ha diseñado, aquélla que mejor se adapta a los deseos y preparación del empleado en cuestión.

La empresa, en esta tercera fase de la planificación de carreras profesionales, puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de asesoría y servicios variados de información.

* Desarrollo

Esta etapa está referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las habilidades de los empleados, para de esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.

Los más comunes programas de desarrollo aplicados por las organizaciones son: el sistema de tutoría, supervisión del mando inmediato, rotación de puesto de trabajo y programas de formación.

La palabra sucesión significa, entre otras cosas, la “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra”. Y eso es lo que ha de entenderse por plan de sucesión:

La continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características.

* Diferencias con los planes de carrera

No obstante, el concepto anterior se confunde, en muchas ocasiones, con el concepto de planes de carrera.

A diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser rígida y lineal, los planes de sucesión no prevén el crecimiento o desarrollo profesional del empleado basado en años de permanencia en un puesto o de acuerdo a los niveles académicos obtenidos.

Los planes de sucesión parten principalmente del mapa de competencias desarrolladas o potenciales del individuo, y las comparan con los mapas correspondientes de las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad. En la medida que se adecue a las características requeridas, convierte al empleado, de manera inmediata, en el futuro sucesor, sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa.

Esta importante diferencia es la que separa a los planes de carrera de los planes de sucesión, siempre que estos últimos estén basados en competencias, pues, de lo contrario, se estaría incurriendo en el error de denominar de dos maneras distintas a una misma práctica.

Además de ello, cuando se habla de una continuación ordenada y planificada como concepto de los planes de sucesión, no se le está dando el carácter tradicional de espacio y tiempo. El orden viene dado por el esquema, representado en el mapa de competencias, y la planificación se ubica en la premisa que establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el cargo.

* Ventajas de los planes de sucesión

• Evaluación continua Los planes de sucesión son utilizados por organizaciones cuya madurez organizacional y responsable orden en los procesos, le permiten establecer el mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizándolo de manera constante.

• Búsqueda del talento Esta evaluación continua se traduce en una importante herramienta de decisión, pues permite evaluar a los futuros responsables de puestos críticos por su talento y no por su trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera.Las empresas que utilizan verdaderos planes de sucesión no están en la búsqueda de coincidencias entre puestos o niveles de capacitación. Su orientación está dirigida primordialmente al talento y a la manera en que éste ha sido distribuido en el mapa de competencias.

  Es precisamente esa ventaja lo que hace mucho más flexibles y atractivos, a la vez que más exigentes y acertados, a los planes de sucesión que a los planes de carrera. Mientras estos últimos hacen hincapié en la antigüedad, certificación y duración, los planes de sucesión se ocupan de la intensidad de la experiencia y el talento desarrollado o potencial existente.

• Mayor nivel de exigencia Los planes de sucesión suelen ser mucho más exigentes que los planes de carrera, porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y en la puesta en práctica del mismo.Ese mayor nivel de exigencia también está motivado porque el plan de sucesión demanda no sólo el manejo de la información sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, así como su traducción al entorno laboral presente.

• Responsabilidad del empleado en la sucesión Otra de las ventajas que ofrecen los planes de sucesión es el traslado de la responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado y no a la empresa, quien bajo este concepto es más un facilitador y orientador que responsable de ello.
  Esto significa que la empresa ofrece todos los mecanismos para que sus empleados puedan conocer los mapas de competencias existentes o esperados para cada puesto de la organización, y compararlos con los propios, siendo ellos quienes deciden qué competencia desarrollar para alcanzar el nivel jerárquico o de conocimiento que desean en la empresa.
  Para un traslado efectivo de la responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado, es misión de la empresa:
  • Facilitar las herramientas para el desarrollo de la competencia.
  • Orientar a los interesados en el desarrollo del plan de sucesión.
  • Alinear las expectativas de los interesados con las que la empresa posee.

  En un escenario como el anterior, es el empleado y no la empresa quien fija la meta, la cual puede alcanzar en pocos meses o varios años. Para ello, es necesario que su mapa de competencias supere al más cercano y se ajuste en un porcentaje adecuado al lugar que aspira, lo cual no puede ser traducido en las mismas condiciones a los planes de carrera.

• Mayor desarrollo formativo No obstante, lo antes expuesto no debe ser entendido como la ausencia de apoyo e interés por parte de la organización en cuanto al adiestramiento de sus empleados.Al contrario, el desarrollo formativo se incrementa y magnifica en un enfoque de sucesión, pues ante la expectativa de mejorar competencias, son los empleados quienes demandan capacitación. Esta capacitación se debe ajustar a las exigencias previamente establecidas por la empresa en cuanto a los mapas de competencias esperados para los cargos que posee.

Por todo lo anterior puede señalarse que, sin lugar a dudas, deben ser entendidas estas dos herramientas gerenciales como dos prácticas distintas pero con una raíz común: el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del individuo en el seno de la organización.