INDICE:

* TEMA 1: PROCESOS PREVIOS

• I OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
• II LA POLÍTICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
• III EL PROCESO DE SELECCIÓN
• IV PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES
• V ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
  5.1 El análisis de tareas, concepto y objetivos
  5.2 Etapas en el Análisis de Tareas
  5.3 Técnicas de análisis
  5.4 La descripción del puesto de trabajo
• VI PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO
  6.1 El profesiograma

* TEMA 2: RECLUTAMIENTO

• I INTRODUCCIÓN
• II RECLUTAMIENTO INTERNO
• III RECLUTAMIENTO EXTERNO
  3.1 ERP (Employee Referral Program)
  3.2 Ferias y Foros de empleo
  3.3 Consultoras de Recursos Humanos
  3.4 Otras fuentes externas
• IV TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO
  4.1 Técnicas de oferta directa
  4.2 Técnicas basadas en medios de comunicación

* TEMA 3: PRESELECCIÓN Y PRUEBAS

• I PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS
• II ANÁLISIS DEL CURRICULUM VITAE
• III CUESTIONARIO DE INGRESO
• IV ENTREVISTA DE PRESELECCIÓN
• V LA GRAFOLOGÍA
• VI LAS PRUEBAS DE EVALUACIÓN
• VII PRUEBAS PROFESIONALES Y TÉCNICAS DE SIMULACIÓN
• VIII TEST DE APTITUDES
  8.1 Test de inteligencia
  8.2 Test de aptitudes principales
  8.3 Test de aptitudes específicas
  8.4 Propuesta de baterías de Test
• IX TEST DE PERSONALIDAD
• X ASSESSMENT CENTER
  10.1 Concepto y objetivos
  10.2 Etapas en el desarrollo del Assessment Center
  10.3 Ventajas e inconvenientes de un Assessment Center

* TEMA 4: LA ENTREVISTA

• I INTRODUCCIÓN
• II CLASIFICACIÓN DE LAS ENTREVISTAS
• III COMUNICACIÓN Y ESCUCHA ACTIVA
  3.1 Objetivos de la escucha activa
  3.2 Técnicas de escucha activa
  3.3 Barreras de la escucha activa
• IV LA ENTREVISTA BIOGRÁFICA
  4.1 Fases en la entrevista biográfica
  4.2 Análisis de datos
  4.3 Evaluación de los datos
• V SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
  5.1 Introducción a las competencias
  5.2 La entrevista de incidentes críticos
  5.3 Fases de la entrevista de incidentes críticos
  5.4 Principales errores en la entrevista
  5.5 Tratamiento de los problemas
  5.6 Obtención de información en la entrevista
  5.7 Codificación de la entrevista
  5.8 Preguntas a formular en la entrevista

* TEMA 5: INCORPORACIÓN A LA EMPRESA

• I COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS
• II TOMA DE DECISIÓN
  2.1 Control del proceso de selección
• III PLAN DE ACOGIDA
• IV FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
• V EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO INICIAL
• VI INTEGRACIÓN DEFINITIVA

• I OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
• II LA POLÍTICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
• III EL PROCESO DE SELECCIÓN
• IV PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES
• V ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
  5.1 El análisis de tareas, concepto y objetivos
  5.2 Etapas en el Análisis de Tareas
  5.3 Técnicas de análisis
  5.4 La descripción del puesto de trabajo
  
• VI PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO
  6.1 El profesiograma

I OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un proceso complejo que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, al igual que lo han hecho las empresas y las personas que las integran, como consecuencia de una cada vez más pronunciada influencia del entorno. La empresa no es un ente estático, sino que debe ser contemplada de una manera dinámica, en crecimiento y desarrollo. Bajo esta concepción, la selección de personal también debe ser considerada como un proceso permanente y dinámico.

La selección tiene como fin encontrar a aquellas personas que, con el menor coste posible, puedan adecuarse a la organización y contribuir así con su trabajo a la consecución de la misión y de los objetivos empresariales.

El éxito de una organización depende, en gran medida, del acierto en la selección de las personas más adecuadas para el correcto desarrollo de las tareas y deberes que se deben cubrir; de saber encontrar, siempre, a quienes aseguren el mejor funcionamiento posible de la empresa.

Hablar de las personas “más adecuadas”, no es hablar de los mejores, aisladamente considerados, sino de los mejores entre los más adecuados o idóneos.

Ejemplo:
Un licenciado universitario tiene, a priori, una mejor preparación que una persona con Bachillerato, pero se cometería un error grave contra una adecuada selección escogiendo, como sistema, a licenciados universitarios para cubrir puestos administrativos. Su trabajo, que podría ser desempeñado por candidatos con un menor nivel de formación académica, les podría llevar a la frustración. El puesto les podría quedar pequeño y se encontrarían con una formación estéril, que no podrían ejercitar.

En definitiva, lo que se persigue con la selección es:

• Especificar las cualidades y requisitos necesarios para poder desempeñar unas determinadas tareas con éxito.
• Medir y valorar las cualidades, características y rasgos de la personalidad, motivaciones, aptitudes y valor potencial de los candidatos examinados.
• Elegir aquellas personas que posean esa serie de cualidades y requisitos necesarios en un nivel adecuado, para ocupar el puesto de que se trate.

II LA POLÍTICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección no puede estar sujeto a la improvisación de cada circunstancia, requiere la fijación por parte de la empresa de una política que señale, en sus líneas fundamentales, el camino a seguir.

Las políticas de selección de personal juegan un papel decisivo en el marco de una política global sobre los Recursos Humanos de la empresa. Toda organización se basa en una cultura formada por principios y criterios.

Los requisitos que debe cumplir una política de selección de personal son los siguientes:

• Claridad, definida formal y explícitamente, de manera que resulte comprensible.
• Afinidad y uniformidad con las políticas y objetivos generales de la empresa.
• Coherencia con la política social y la legislación laboral vigente.
• Flexibilidad, debiendo admitir correcciones y matices concretos para cada caso particular, adaptándose a cada nivel.
• Comunicación, debiendo ser conocida por todos los interesados y transmitida por los adecuados canales de comunicación de la empresa.

La principal limitación que surge a la hora de llevar a cabo un proceso de selección de personal es que cualquier técnica empleada facilitará una información incompleta para la toma de decisiones, es decir, cada técnica aporta información parcial, poniendo de manifiesto aspectos concretos y raramente interrelacionados.

Por tanto, el análisis debe integrar al conjunto de estas técnicas de forma que se consiga una apreciación objetiva y un mayor rigor en los resultados. Es importante tener en cuenta, además, que el proceso de selección no termina con la incorporación del candidato, sino que es necesario un seguimiento posterior tras la integración de éste en la organización, pues sólo así se conseguirá maximizar el éxito del proceso.

También existen responsabilidades en la aplicación de la política de selección de personal:

• Es un proceso que se realiza entre personas y, por tanto, exige un cuidado del trato personal.
• La metodología de selección pone de manifiesto al candidato la imagen de la empresa, es decir, la actuación en la selección debe adecuarse a la imagen que la empresa pretende proyectar al candidato.

III EL PROCESO DE SELECCIÓN

Una vez que la empresa ha determinado las necesidades de Recursos Humanos, se inicia un trabajo encaminado a determinar cuáles serán las características que deben poseer los candidatos para ocupar el puesto que se pretende cubrir.

Esto supone llevar a cabo el análisis de tareas y descripción del puesto de trabajo, para desarrollar el perfil de exigencias del puesto de trabajo, lo que se denomina también profesiograma. Este perfil del puesto debe elaborarse teniendo en cuenta, tanto las exigencias del puesto, como la cultura de la organización en la que éste se vincula, metas y objetivos de la empresa, el potencial de desarrollo de carrera que se pretende para quien ocupe ese puesto, así como cualquier otra variable relevante. Se obtiene así el perfil del puesto al que tendrán que ajustarse los candidatos seleccionados.

Tras esta fase, se continúa con la de reclutamiento, es decir, la búsqueda de candidatos que potencialmente puedan responder a las exigencias determinadas en la etapa anterior. El objetivo es contar con un número suficientemente elevado de candidatos, que permita asegurar que, entre ellos, se encuentran personas adecuadas al puesto. Este reclutamiento debe ser amplio, pero teniendo en cuenta que el objetivo es contar con personas que presenten perfiles interesantes. La cuestión no es tener un alto número de candidatos a toda costa, independientemente de si se pueden ajustar o no al puesto, ya que esto encarecería el proceso de selección.

Realizado el reclutamiento, se continúa con la preselección: una primera criba de entre las candidaturas existentes. Ésta puede llevarse a cabo mediante el análisis del historial académico y/o profesional (currículum vitae), a través de una primera entrevista, o a través de otras técnicas (grafología…). Utilizar una u otra estrategia de preselección dependerá del perfil de exigencias del puesto elaborado con anterioridad.

Tras la preselección, se trabaja con las pruebas de evaluación correspondientes. Las pruebas de evaluación hacen referencia a los instrumentos que se aplican a los candidatos y que pretenden predecir cuál será el rendimiento del candidato evaluado en el puesto de trabajo.

Obtenida la información acerca de los candidatos mediante las pruebas de evaluación, es el momento de realizar la entrevista final de selección, para así valorar a los candidatos en aquellas características que se consideran claves para el éxito profesional.
Después de recabar las referencias oportunas sobre los candidatos, en caso de que se considere necesario, se elabora el informe con la valoración, en el que se refleja la actuación y rendimiento de éstos en el proceso de selección, sus puntos fuertes y débiles, el resultado de la aplicación del análisis de decisión, así como un resumen de datos personales, académicos y profesionales. Igualmente, se establecen las recomendaciones oportunas, a los efectos de que el responsable de línea, sobre la base de los datos facilitados, tome la decisión final.

Por último, sólo resta comunicar a los candidatos no seleccionados el resultado del proceso. Esta comunicación se considera de suma importancia, ya que quien opta a un proceso de selección, lo hace como respuesta a una oferta, le supone un esfuerzo y, en los casos en los que es sometido a un conjunto de pruebas, está cediendo parte de su tiempo a quien lleva a cabo el proceso de selección y brindándole su colaboración.

Finalmente, se lleva a cabo la incorporación del candidato seleccionado a la empresa, gestionando el proceso de acogida, su formación y entrenamiento en el puesto, la evaluación y seguimiento de su desarrollo y su integración definitiva en la organización.

Las fases del proceso de selección se pueden esquematizar de la siguiente forma:

1.Fases Previas

• Planificación de necesidades.
• Análisis de Tareas y Descripción de funciones del puesto de trabajo.
• Elaboración del perfil psicoprofesiográfico.
• Reclutamiento de candidatos.
• Preselección a través del currículum vitae, formulario de solicitud de empleo o entrevista inicial.

2.Fases Centrales

• Pruebas de evaluación.
• Entrevistas.
• Comprobación de referencias.
• Toma de decisión.

3.Fases Finales

• Adscripción al puesto de trabajo y acogida.
• Formación y adiestramiento.
• Evaluación y seguimiento inicial.
• Integración definitiva.

IV PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES

La planificación de plantillas es un proceso que trata de anticipar el movimiento de las personas dentro de la empresa y concretar cualitativa y cuantitativamente el número de personas que optimizan los resultados en los ámbitos del corto, medio y largo plazo.

El proceso de planificación se centra en la determinación de las necesidades de una organización respecto a los Recursos Humanos y en garantizar la disponibilidad del personal cualificado para los puestos apropiados y en los momentos adecuados.

Las empresas se enfrentan a un entorno muy dinámico que hace necesario conocer la situación actual en que una organización se encuentra y, además, poder estimar o predecir su evolución y necesidades futuras.

Entre los objetivos de la planificación de plantillas destacan:

• Optimizar el número y nivel de los puestos de trabajo necesarios para gestionar adecuadamente el proceso productivo.
• Optimizar el contenido de los puestos de trabajo.
• Conseguir una mejor coordinación en la empresa:

• • Establecer claras relaciones jerárquicas y funcionales.
  • Establecer claras líneas de supervisión y delegación.
  • Establecer claras delimitaciones de responsabilidad y autoridad.

• Establecer y determinar cuáles son los requerimientos y especificaciones de cada uno de los puestos de trabajo de la organización.

La planificación es tan importante que, su carencia, puede llevar a la empresa a situaciones críticas que impliquen una mayor aportación de recursos y costes. Además, la falta de previsión produce retrasos en la detección de las necesidades latentes, e incluso puede llevar a un desconocimiento total de éstas. Algunas consecuencias de no planificar la estructura de personal son:

• Paro encubierto.
• Duplicidad de tareas.
• Puestos sin contenido.
• Ineficacia.
• Baja productividad.

En la elaboración de la planificación de plantillas se requiere la participación e intervención, tanto de la alta dirección, como del departamento de Recursos Humanos.

* Etapas de la planificación de plantillas
Para un mejor funcionamiento del proceso la planificación se articula en una serie de etapas:

1)Análisis y diagnóstico actual del conjunto de personas que forman la empresa. Se recoge la información cualitativa y cuantitativa, tanto de las áreas en que se estructura la empresa, como de los puestos de trabajo y de las personas que componen la plantilla.

Es conveniente realizar una comprobación de estructuras una o dos veces al año (auditoría de Recursos Humanos) en la que se analicen las cargas de trabajo asignadas a cada puesto.

2)Formulación de objetivos de la Dirección de Recursos Humanos, en consonancia con la misión y objetivos de la organización en su conjunto.

3)Previsión de la evolución de la plantilla, teniendo en cuenta los factores, tanto internos como externos a la empresa, que determinan la reducción, crecimiento y redistribución de la plantilla:

• Factores de entorno. Son factores externos a la empresa e incontrolables (previsión IPC, reformas legislativas previstas, etc.).
• Factores de política empresarial, derivados de decisiones que la Dirección adopta ante acontecimientos presentes o futuros: expansión de la empresa, incremento temporal de la actividad, implantación de nuevas tecnologías, creación de nuevos puestos, etc.
• Factores vegetativos, causados por el transcurso del tiempo (jubilación, finalización de contrato…), por hechos fortuitos (fallecimiento, incapacidad laboral permanente…), o por decisiones tomadas por el empleado (excedencia, baja por maternidad, dimisión…) o por la empresa (despido, puesto vacante por promoción o traslado…).

4)Desarrollo y definición de los planes de acción y programas, de acuerdo con los objetivos marcados y las previsiones realizadas, para atender las necesidades a partir de los recursos propios.

Antes de planificar un incremento de plantilla ha de hacerse el siguiente análisis:

• ¿Es absolutamente imprescindible la creación o cobertura del puesto?
• ¿Tendrá una ocupación permanente o temporal?
• ¿Existe saturación al 100% en el departamento, de modo que no se pueda cubrir la tarea de este puesto repartiéndola entre otros empleados del mismo departamento?
• ¿Hay personas inactivas en otros departamentos que puedan ser trasladadas?
• ¿Puede cubrirse el puesto mediante promoción interna?

Una vez realizada la planificación de plantillas, esta previsión debe aplicarse con cierta flexibilidad, de forma que pueda modificarse y actualizarse cuando las circunstancias lo requieran, lo que ocurrirá si, por ejemplo, se producen vacantes antes de la fecha prevista, o si los planes de crecimiento han de ser aplazados.

V ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

El objetivo del Análisis y Descripción del Puesto de trabajo (ADP) es definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto de trabajo y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Esta función tiene como meta el análisis del puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

A través del análisis de tareas y descripción de puestos se fija el contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia y esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.

Fig. 1. Implicaciones del proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo

El análisis de tareas no sólo proporciona datos básicos para el proceso de selección, sino que es de utilidad en otros ámbitos de la empresa, como fijar cometidos, determinar responsabilidades, mejorar los métodos de trabajo, establecer una política de control de costes, facilitar el establecimiento de canales de comunicación adecuados, etc.

* Contribuciones al área de Recursos Humanos

Donde el análisis de tareas y descripción del puesto adquiere una especial importancia es en las políticas de Recursos Humanos, incidiendo sobre:

• Proceso de selección. El análisis de tareas y descripción de puestos permite elaborar su perfil y conocer cuáles son las características de las personas idóneas para su desempeño, orientando sobre la fuente a la que deberá acudirse para su reclutamiento, así como establecer hipótesis sobre cuáles deben ser las cualificaciones de los candidatos y seleccionar los métodos adecuados para su selección.

• Contratación. Propicia la transparencia en el proceso de contratación, entendido éste como un proceso de elección bilateral entre la organización y el candidato. Resulta importante poder suministrar a las personas información, no sólo sobre las exigencias y obligaciones del puesto, sino también sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a través de su desempeño. Puede ser, por tanto, una información relevante para la decisión de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organización.

• Evaluación del desempeño. La organización puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeños de aquellos otros que no lo consiguen. Téngase en cuenta que la evaluación del desempeño no es más que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempeñan los puestos de trabajo.

• Valoración de puestos de trabajo. La valoración de puestos es un procedimiento que proporciona información acerca del valor o “peso” específico que un determinado puesto tiene, cuestión fundamental a la hora de establecer retribuciones. Para hacer una valoración de puestos es necesario la información aportada por el análisis de tareas y descripción de puestos.

• Programas de formación. Permite la preparación de programas de formación del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formación de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relación laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo actúe de forma eficaz y eficiente en el desempeño del puesto, así como prepararle para las transformaciones que ésta vaya a sufrir en un futuro próximo.

• Planes de carrera y promoción. La planificación de carreras requiere de información relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto, como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideración las características de ambos. El análisis y descripción de puestos contribuye a que se realice una correcta afectación de los Recursos Humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: “la persona asciende hasta que llega al nivel máximo de su incompetencia”.

5.1: El análisis de tareas, concepto y objetivos
5.2: Etapas en el Análisis de Tareas
5.3: Técnicas de análisis
5.4: La descripción del puesto de trabajo

El método utilizado para recoger, estudiar y ordenar la información existente respecto a un trabajo concreto es el Análisis de Tareas, del que se obtiene información para seleccionar, para orientar y para otras funciones organizativas de la empresa.

El objetivo de este análisis es recoger información de las tareas, funciones, objetivos y responsabilidades que tienen los puestos de la empresa, así como las capacidades, requisitos que exige (físicos y mentales), riesgos que comporta y condiciones ambientales en que se desenvuelve.

A través del Análisis de Tareas se obtiene una información específica del puesto de trabajo:

• CÓMO se hace, es decir, las acciones que tiene que desarrollar el empleado para desempeñar las funciones asignadas y los métodos de trabajo empleados.
• CON QUÉ se hace, referente a los utensilios, materiales, máquinas, instrumentos y equipos utilizados para el desarrollo de las tareas.
• CON QUIÉN se hace, relativo a las relaciones interpersonales que se pueden presentar, trabajo en grupo o individual, y flujos de relaciones de comunicación en el desarrollo de las tareas.
• DÓNDE se hace, es decir, la ubicación, condiciones de trabajo, de seguridad e higiene y condiciones ambientales donde se desarrolla la tarea.
• PARA QUIÉN se hace, el departamento, sección o área de quien depende y a quien tiene que reportar su actividad.
• POR QUÉ se hace, es decir, la razón por la que se hace un determinado trabajo, el objetivo que se persigue con el mismo.
• CUÁNDO se hace, se refiere al ciclo, tipo y horario de trabajo.
• QUÉ requiere la tarea, relativo a las dificultades, exigencias que implica el desarrollo de las tareas del puesto, así como requisitos físicos, de aptitudes y actitudes, de habilidades y capacidades, de conocimientos y experiencia, y de esfuerzo y responsabilidades.

En el desarrollo del proceso de Análisis de Tareas se identifican una serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas:

• 1)Planificación del proyecto. Además de asignar la responsabilidad del proceso, se determinará el ámbito o extensión del análisis, especificando sus propósitos y los puestos que serán seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa.
• 2)Recogida de información. Se decidirá qué método se utilizará: qué tipo de datos se necesitarán, qué fuentes de información están disponibles y qué técnica deberá ser utilizada para obtener la información.
• 3)Análisis de la información. Se centra en el análisis de los datos, para lo cual se utilizan las técnicas apropiadas asegurándose de la validez de la información obtenida.
• 4)Valoración de los métodos de análisis. El analista realiza una valoración de la información obtenida de los puestos analizados y del método utilizado.

* Etapa 1: Planificación del proyecto

Para determinar el ámbito del análisis de tareas en una organización es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Uso o contribución del análisis. Sobre los posibles usos o contribuciones del análisis de tareas ya se hizo referencia en un apartado anterior; no obstante, las orientaciones más normales están dirigidas hacia: procedimientos de selección, adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de valoración y establecimiento de sistemas de remuneración. La organización deberá decidir qué persigue, cuál es el propósito de este proceso.

• Designación de los responsables del proceso. Los responsables del proceso de análisis deberán poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre el propio titular del puesto, una comisión ad hoc, un especialista interno o un consultor externo.

• Identificación de puestos a analizar. Conviene señalar que cuando se realiza un análisis de puestos de trabajo existen dos alternativas: que éste tenga un carácter global por centros de producción o que tenga un carácter parcial. En el primero de los casos, el análisis se extenderá a la totalidad de puestos existentes en dicho centro. En el segundo caso sólo abarcará un determinado número de ellos o incluso un único puesto.

* Etapa 2: Recogida de información

Para determinar el método a utilizar, el analista debe decidir antes qué tipo de datos debe recoger, de qué fuentes de información dispone y cuáles van a ser las técnicas de análisis a utilizar.

• Información a recopilar. El tipo de información a obtener puede estar orientada hacia diversos campos: actividades del trabajo, descripción de comportamientos, equipamiento material, estándares de desempeño, contexto del puesto y habilidades requeridas.

• • Actividades del trabajo. Incluye las tareas, obligaciones y ocupaciones que lo conforman.

• • Descripción de comportamientos. Dos son las posibles alternativas: 1) la descripción de comportamientos orientados hacia las actividades que se desarrollan en el puesto y los logros que deben obtenerse en esas actividades (pintar, soldar, etc.); 2) la descripción de actividades orientadas hacia el trabajador, por ejemplo comportamientos humanos a desarrollar (movimientos manuales), procesos mentales (cálculos, decisiones, etc.) o demandas al individuo (esfuerzo físico). La primera alternativa está orientada hacia lo que se obtiene en el puesto de trabajo, la segunda hacia los procesos que son utilizados para obtener los resultados.

• • Equipamiento material. Analizar el equipamiento usado para el ejercicio del puesto de trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y sus repercusiones en los estándares de desempeño obtenidos por el titular.

• • Estándares de desempeño. La evaluación ha de contemplar aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo invertido para cada una de las tareas y obligaciones ejecutadas.

• • Contexto del puesto. Información del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de día o de noche, factores climáticos, ruido, en el interior o exterior de la organización, etc.

• • Habilidades requeridas. Entre los atributos que se requieren en un puesto de trabajo se encuentran por ejemplo: capacidades físicas (fuerza o destreza manual), capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal, etc.) y factores ambientales (trabajo bajo presión, puesto aislado, etc.).

• Fuentes de información. La fuente más importante de información en el análisis de puestos son los propios puestos; sin embargo, también existen otras fuentes disponibles, tanto humanas como no, a las que es conveniente prestar atención y recurrir a ellas. Por ejemplo, recurrir a análisis de puestos precedentes, pero debiendo adoptar precaución sobre los procedimientos que fueron utilizados (pudieron ser inadecuados) y sobre las descripciones existentes ya que pueden no corresponderse con las características actuales del puesto. También es posible recurrir a personas que directa o indirectamente están relacionadas con los puestos que se desean analizar.

• Técnicas de análisis. Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados con la recogida y análisis de la información. Es necesario tener en consideración que si la recogida o el análisis de la información es incompleta o incorrecta, el proyecto de análisis de puestos fracasará. Tres son las técnicas fundamentales para recoger la información: entrevistas, observación directa y cuestionarios.

* Etapa 3: Análisis de la información

La premisa básica que subyace en el análisis de tareas es que existen mayores probabilidades de describir y especificar con precisión un puesto si la información sobre éste está disponible y es de calidad.

• Validez de la información. Para garantizar la validez de la información, es necesario tener en cuenta las siguientes premisas:

• • La organización ha de estar preparada para el análisis. El analista debe asegurarse unos niveles mínimos de comprensión y compromiso respecto al proyecto de análisis de puestos de trabajo.

• • Conocer las fuentes más fiables y exactas. Es necesario garantizar que la información obtenida representa fielmente los puestos analizados. Una de las principales causas de sesgo en la información proviene de los procedimientos de muestreo usados.

• • Correcta aplicación de la técnica seleccionada, para lo cual es necesario un buen adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad.

• Métodos de análisis. Existen multitud de métodos de análisis, aunque los más simples son las descripciones narrativas de los puestos, de forma que los datos recogidos de las distintas fuentes son transformados en descripciones escritas de las actividades de un puesto. Otros métodos de análisis son el procedimiento mecánico, los procedimientos estructurados, los procedimientos de análisis de puestos de dirección, etc.

* Etapa 4: Valoración de los métodos de análisis

Esta última fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para valorar los métodos o procedimientos utilizados en el análisis. Los criterios a los que se puede recurrir son: propósitos que cubre el método, versatilidad, estandarización, aceptación por parte de las personas implicadas, adiestramiento que requiere, tamaño del muestreo, tiempo que necesita, validez y fiabilidad y, por último, coste.

Las principales técnicas utilizadas para la recogida de información en el análisis de tareas son de tres tipos, aunque en la práctica pueden utilizarse conjuntamente:

• Observación directa
• Cuestionario
• Entrevista

* Observación Directa

El analista observa al empleado en su puesto de trabajo y en pleno ejercicio de sus funciones, de manera directa y dinámica, durante un período de tiempo, registrando las actividades y tareas que lleva a cabo.

El analista, antes de iniciar sus observaciones, recoge toda la documentación que pueda facilitar su investigación y lleva a cabo los oportunos contactos con las personas afectadas para evitar resistencias que puedan perturbar el ambiente o cuestionar la validez de la investigación.

Las características principales de esta técnica son:

• El analista recoge los datos acerca de un puesto mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante del mismo.
• La participación del analista en la recogida de información es activa; la del empleado observado es pasiva.

Las ventajas principales de este método son:

• Los datos que se obtienen son directos, veraces y objetivos, debido a que el analista recibe la información de primera mano y éste es ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
• Es una información cualitativamente rica, porque además de saber qué hace, observa cómo lo hace y dónde lo hace.
• No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus funciones.

Los principales inconvenientes son:

• Requiere mucho tiempo, dado que existen tareas periódicas y otras ocasionales, y requiere un largo período de observación para que el método se complete.
• La presencia del observador puede influir en la conducta observada.
• Es necesaria una elevada inversión de tiempo y dinero, además de experiencia por parte del analista.
• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite obtener todos los datos importantes para el análisis.

Es un método de especial utilidad en trabajos muy estructurados, sobre todo los que comprenden operaciones manuales y repetitivas, de ciclo corto, donde hay unas funciones concretas. Existen distintos tipos de observación:

• Observación participante: el observador puede interferir en los procesos de trabajo (la información se distorsiona).
• Observación no participante: el analista se limita a observar y tomar nota.
• Observación abierta: la persona es consciente de que está siendo observada.
• Observación encubierta: la persona observada ha sido previamente informada pero desconoce cuándo, cómo y dónde se llevará a cabo la observación.
• Observación sistemática: se utiliza una codificación previa para el registro de la información.
• Observación asistemática: se registra la información sin codificación previa (se pierden datos).

Es aconsejable utilizar esta técnica en combinación con otras para que el análisis sea más completo y preciso.

* Cuestionario

Los analistas redactan un cuestionario adaptado a los datos que desean obtener y los trabajadores lo cumplimentan por escrito, así como los superiores inmediatos.

Tiene como objetivo la identificación de tareas, responsabilidades, habilidades y conocimientos necesarios en un puesto específico. Es el método más rápido y económico.

Las instrucciones de cumplimentación del cuestionario se deben preparar cuidadosamente así como también las preguntas, que deberán ser claras y concisas.

Las características destacables de este método son:

• La recogida de datos sobre un puesto se efectúa mediante un cuestionario de análisis, que cumplimentan el ocupante y el superior jerárquico.
• La participación del analista en la recogida de datos es pasiva; la del ocupante del puesto es activa.

Las ventajas que aporta, entre otras, son:

• Permite reflexionar al evaluado sobre las respuestas, para que éstas sean lo más objetivas y concretas posible.
• Los ocupantes del puesto y sus mandos superiores pueden cumplimentar el cuestionario conjunta o secuencialmente. De esta manera, se proporciona una visión más amplia de su contenido y características, además de participar varias instancias jerárquicas.
• Permite comparar los resultados obtenidos por diferentes puestos y obtener estadísticas mediante los resultados.
• Es la técnica más económica.
• Además, es el método que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes del puesto y cumplimentado con relativa rapidez, lo cual no ocurre en las demás técnicas.

Los inconvenientes que presenta son:

• El trabajador puede desvirtuar la realidad, siendo conveniente que el superior inmediato cumplimente igualmente el cuestionario, para verificar que la información es válida.
• Tiende a ser superficial en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.
• Para determinados puestos es difícil comprender y reflejar la realidad en el cuestionario, además de suponer una dificultad en la interpretación y respuesta por escrito en otros puestos.

* Entrevista

El analista entrevista a los trabajadores cuyo puesto quiere estudiar y a los mandos inmediatos, tanto de manera individual como colectiva. Supone una situación de interacción entre entrevistado y entrevistador.

Su finalidad consiste en recoger información de primera mano para poder comprender globalmente y documentar el contenido del puesto, siendo necesaria la cooperación total del entrevistado. Para ello, es imprescindible que el ocupante del puesto reciba información adecuada sobre el analista, el objetivo de sus preguntas y la importancia de la sinceridad y objetividad en las respuestas.

Las características de la técnica de la entrevista son:

• La recogida de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del puesto y con el superior, en la que se originan preguntas y respuestas verbales.
• La participación del analista y del ocupante del puesto es activa.

Entre sus ventajas destacan:

• Hay un trato individualizado.
• Es una técnica más flexible y tiene una mayor fiabilidad y validación. Hay posibilidad de analizar y aclarar todos los datos.
• Esta técnica es la de mayor calidad, proporcionando un mayor rendimiento en el análisis, debido a la forma racional de reunir los datos.
• Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

Entre sus inconvenientes hay que mencionar los siguientes:

• Una entrevista mal orientada puede generar reacciones negativas, incomprensión o no aceptación de los objetivos.
• Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
• Es necesaria una formación y experiencia previa de los analistas, además de una importante inversión de tiempo y dinero.

Resulta especialmente útil en puestos de trabajo de determinado nivel de responsabilidad en la organización, con mayor contenido intelectual que manual, donde el método de observación directa no es aconsejable.

Otras técnicas de análisis del puesto de trabajo utilizadas son:

• Comités de Expertos: aunque costoso y lento, el método de recabar información a través de la opinión de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto, permite un alto grado de validez. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas, y también en aquellos casos de puestos de nueva creación.

• Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del empleado y de los tiempos empleados, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtención de datos. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener información sobre un puesto, al significar una inversión de tiempo considerable por parte del ocupante del puesto y no estar garantizada la objetividad.

En cualquier caso, independientemente de la técnica empleada, será necesario conocer dónde está situado el puesto dentro del organigrama, cuál es la razón de ser del puesto de trabajo, qué hace y en qué consiste lo que hace, lugar físico donde se desarrolla el trabajo, cuestiones sobre trabajo en equipo, medios de que dispone, condiciones de seguridad, influencia del puesto en los asuntos clave de la empresa y características esenciales para conseguir el máximo rendimiento.

Una vez realizado el Análisis de Tareas, y a partir de la información recogida, se define el puesto de trabajo en términos de contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las relaciones jerárquicas que le condicionan, las condiciones de trabajo, las responsabilidades de supervisión, etc.

En consecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto de trabajo. Para llevar a cabo esta descripción pueden ser consideradas diversas categorías:

• Identificación del puesto de trabajo.
• Misión del puesto de trabajo.
• Relaciones.
• Responsabilidades y obligaciones.
• Autoridad.
• Estándares de desempeño.
• Condiciones de trabajo.

* Identificación del puesto de trabajo

La propia denominación del puesto es, sin duda, un componente siempre presente en la identificación del mismo. Es la primera forma de identificación, la más socorrida y, con frecuencia, la única. Su importancia se deriva de tres cuestiones:

• Genera ciertas tensiones psicológicas ya que la denominación del puesto conlleva connotaciones de estatus dentro de la organización.
• El título, en la medida de lo posible, debería ofrecer alguna indicación de las principales obligaciones que el puesto conlleva.
• Debe orientar sobre el nivel jerárquico relativo ocupado por su ocupante.

Además de la denominación del puesto, es necesario identificar: área a la que pertenece (departamento), retribución (estimada o real) y dedicación (tiempo parcial, completa, etc.).

* Misión del puesto

La misión del puesto de trabajo se presenta como un pequeño párrafo (no más de cinco líneas) en el cual se describe la esencia del puesto: la función o funciones más comunes, el output principal a que da lugar y el objetivo del puesto. En definitiva, permite clarificar la razón de ser del puesto de trabajo dentro de la organización.

* Relaciones

En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones pueden estar referidas tanto a actores internos (compañeros directos, superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.), como a actores externos (proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras, instituciones sociales, etc.).

* Responsabilidades y obligaciones

Normalmente este ítem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran las principales tareas que entraña el puesto de trabajo en cuestión (tareas diarias, periódicas y ocasionales). También es frecuente que, tras cada tarea, aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad de tiempo relativa que es invertida en el desempeño de cada una de ellas.

Constituye el corazón de la descripción del puesto de trabajo. Una de las aplicaciones es ofrecer al titular del puesto un completo y preciso conocimiento del contenido de su trabajo.

* Autoridad

En este apartado se hace alusión a los límites que pueden ser fijados respecto al poder en el proceso de toma de decisiones del que gozará el ocupante del puesto, incluyendo las responsabilidades de supervisión y las limitaciones presupuestarias que habrá de respetar.

* Estándares de desempeño

El análisis y descripción de puestos de trabajo permite el establecimiento de los niveles de desempeño aceptables o estándares de desempeño. Este sub-producto tiene dos propósitos fundamentales: ofrecer a los empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su retroalimentación y dotar a los supervisores y directivos de un instrumento imparcial para la medición o valoración del desempeño de sus subordinados.

* Condiciones de trabajo

Por último, es aconsejable presentar una relación de las principales características del ambiente físico en el que se ha de desenvolver el titular en el desempeño del puesto de trabajo, es decir:

• Esfuerzos físicos: se indicarán los movimientos ejecutados, la fuerza a aplicar, la duración del esfuerzo, etc. Asimismo, hay que describir los esfuerzos sensoriales e intelectuales.

• Ambiente de trabajo: se indicará lo penoso de la tarea y su peligrosidad. Habrá que especificar si el trabajo es o no a la intemperie y condiciones como la temperatura, humedad, ruidos, cambios de horario, etc. Estos factores pueden originar molestias y enfermedades en algunas personas que sean propensas, por lo que deben ser tenidas en cuenta en la selección.

VI PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO

Producto del análisis de tareas y descripción de puestos de trabajo se determinan los conocimientos, rasgos de personalidad, habilidades, actitudes y aptitudes que un individuo ha de reunir para la correcta ejecución del puesto de trabajo.

En la elaboración del perfil psicoprofesiográfico no se pretende dar una descripción de las cualidades que el ocupante actual del puesto posee, sino de analizar aquellas cualidades que se consideran necesarias para una actuación satisfactoria, sin las cuales no sería posible realizar el trabajo correctamente.

Normalmente estas características son agrupadas en tres categorías: habilidades, conocimientos y aptitudes.

• La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeño de una tarea (incluye la experiencia profesional, destrezas, etc.).

• El conocimiento se puede entender como el bagaje de información, ya sea de carácter teórico o empírico, que una persona ha de procesar para desarrollarse con eficacia en el puesto de trabajo (incluye el nivel de formación y conocimientos específicos).

• La aptitud está referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo posee y que son factores determinantes en la calidad del desempeño logrado o, en otras palabras, explican las diferencias individuales existentes en materia de desempeño (incluye los rasgos de personalidad).

El perfil del puesto de trabajo servirá como criterio posterior para seleccionar a los candidatos idóneos. En base a las exigencias o requisitos plasmados en el perfil psicoprofesiográfico, se planteará la elección de los métodos o técnicas de medida disponibles para evaluar a los candidatos.

En las siguientes páginas se incluye un ejemplo de perfil de puesto de trabajo.

6.1: El profesiograma

El profesiograma es la representación gráfica de las características que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo específico, con la determinación en niveles de dichas exigencias.

Para realizar una selección con posibilidades racionales de éxito, no se puede pronosticar el comportamiento de los candidatos aunque se conozcan las aptitudes que posean, sin conocer, lo más exactamente posible, cuáles son las exigencias del puesto de trabajo que el candidato debe desarrollar.

Se pueden considerar dos clases de profesiogramas:

• Profesiogramas de segundo grado. Tratan de plasmar en un impreso las condiciones que el puesto de trabajo exige, considerando a estas condiciones como factores integrantes del puesto más que como aptitudes exigidas. Estos factores, que no siempre son aptitudes, vienen dados en forma gradual.
• Profesiogramas de primer grado. Tienen la finalidad de plasmar las características auténticamente exigidas por el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades y aptitudes), eliminando los factores que verdaderamente no son aptitudes o rasgos, indicando el nivel con que dichos conocimientos, habilidades y aptitudes son exigidos. Estos profesiogramas son los que se utilizan habitualmente en el proceso de selección.

De este modo, cuando haya finalizado el proceso de selección únicamente será necesario comparar los perfiles de cada candidato con el correspondiente profesiograma y ver en qué medida coinciden y se diferencian.

Fig. 2. Modelo de profesiograma

• I INTRODUCCIÓN
• II RECLUTAMIENTO INTERNO
• III RECLUTAMIENTO EXTERNO
  3.1 ERP (Employee Referral Program)
  3.2 Ferias y Foros de empleo
  3.3 Consultoras de Recursos Humanos
  3.4 Otras fuentes externas
• IV TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO
  4.1 Técnicas de oferta directa
  4.2 Técnicas basadas en medios de comunicación

I INTRODUCCIÓN

Es un conjunto de procedimientos destinados a atraer y localizar candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización.

Básicamente es un sistema de información mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos oportunidades de empleo según sus necesidades. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección, si bien resulta difícil determinar a priori una cifra que pueda considerarse idónea.

Ante la tendencia más o menos generalizada de considerar el proceso de reclutamiento como un aspecto menor de la política de Recursos Humanos, una fase necesaria pero de importancia relativa, es necesario destacar la importancia vital del reclutamiento: el acierto en la selección pasa necesariamente por un adecuado proceso de reclutamiento, a la vez que puede contribuir a reducir, de forma significativa, los costes que se derivan del proceso de selección. Y ello porque, de realizarse adecuadamente, el reclutamiento introducirá un “filtro” previo que facilitará la tarea de selección.

Cualquier error cometido en esta fase tendrá graves repercusiones, tanto para la empresa como para las personas interesadas.

El proceso de reclutamiento parte de la información sobre las necesidades, presentes y futuras, de la empresa y continúa con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos.

* Política y programa de reclutamiento

Un proceso de reclutamiento ha de procurar que se hallen debidamente definidos los siguientes aspectos:

• Objetivos, considerando la política interna de la empresa y la cultura corporativa.
• Organización del reclutamiento.
• Estudio de las fuentes de reclutamiento y de las técnicas a emplear.
• Valoración y control tanto de la actividad global de reclutamiento como de las fuentes y técnicas utilizadas.

La definición de objetivos y el esquema de actuación para alcanzarlos presupone establecer determinados principios a los que atenerse, que conformarán la política de reclutamiento. Esta política habrá de adaptarse a la situación del mercado de trabajo a la vez que tendrá en cuenta las circunstancias concretas que se dan en el puesto que se pretende cubrir.

Ejemplo:
Dentro del esquema de actuación, la empresa tendrá que considerar algunas cuestiones: ¿conviene reclutar dentro o fuera de la empresa?, ¿con qué medios va a contar para llevar a cabo el proceso?, ¿cuáles son las condicionantes del puesto a cubrir?, etc.

En algunas ocasiones, no será necesario que el candidato posea determinada formación porque la empresa tiene previsto un programa formativo que le preparará en ese aspecto concreto, condicionando el proceso de reclutamiento, sus fuentes y técnicas. En otras, la orientación del reclutamiento será distinta si se van a cubrir puestos temporales o indefinidos.

Establecida la política, se ha de fijar un programa de reclutamiento a corto y medio plazo, para llevarla a cabo. Este programa tendrá en cuenta, entre otros aspectos:

• El presupuesto asignado al proceso de reclutamiento.
• El número de personas a cubrir y reclutar.
• El tipo de trabajo que han de realizar.
• Las características personales exigidas: conocimientos, experiencia, edad, etc.
• La información previa que se va a proporcionar a los candidatos en relación con las condiciones económicas, posibilidades de ascenso, requisitos mínimos, condiciones contractuales, etc.
• La fecha prevista de incorporación del puesto de trabajo.

El programa de reclutamiento no será genérico sino específico por puesto, ya que en cada caso son distintas las características, el mercado de trabajo y las motivaciones de los aspirantes, según se trate de un puesto u otro. Por otra parte se tendrá en cuenta la imagen de la empresa, el sector en el que se opera, etc.

Una vez elegidas las fuentes de reclutamiento y las técnicas apropiadas, en función de los objetivos a cubrir, se procederá con agilidad, flexibilidad y oportunidad, tratando de controlar de modo permanente la eficacia del proceso y de perfeccionar los medios e instrumentos empleados.

II RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno cuando, existiendo un determinado puesto vacante, la empresa trata de cubrirlo con la aplicación de políticas internas de promoción, rotación y/o traslado.

La eficiencia del reclutamiento interno requiere poseer un conocimiento objetivo y actualizado del personal, es decir, tener perfectamente identificada la plantilla de la empresa, así como una intensa y continua coordinación e integración del área de Recursos Humanos con el resto de áreas de la empresa.

El reclutamiento interno tiene las siguientes ventajas:

• Rapidez: los candidatos pueden ser identificados rápidamente, por lo que la inversión de tiempo y esfuerzo es menor.
• Fiabilidad: la preselección y el análisis de los posibles candidatos presenta un índice mayor de validez y seguridad, al tener un conocimiento previo de la actuación de los mismos.
• Integración: los candidatos ya conocen las formas de operar de la organización, sus peculiaridades y su cultura. El trabajador ascendido es mejor aceptado por el resto de colaboradores.
• Motivación: es una importante fuente de motivación, pudiéndose utilizar como incentivo para premiar desempeños excelentes y compensar la fidelidad. Estimula la moral y el rendimiento, la iniciativa y el interés.
• Aprovechamiento: la empresa amortiza parcialmente la inversión realizada en reclutamiento, selección, formación y desarrollo de su plantilla actual.
• Reducción de costes: la empresa no incurre en gastos de anuncios en prensa ni honorarios de empresas de reclutamiento, costes de recepción de candidatos, costes de admisión, costes de integración de nuevos empleados, etc.
• Espíritu de competencia: desarrolla un sano espíritu de competitividad entre los empleados.
• Potencia la versatilidad y flexibiliza la plantilla. Además, posibilita satisfacer a varios empleados con ascensos encadenados (“efecto noria”), cubriendo puestos superiores en la escala jerárquica con puestos inferiores.

Y presenta los siguientes inconvenientes:

• Anquilosamiento: la cultura organizacional se estabiliza; no entra la “savia” nueva que pueden aportar empleados procedentes de otras organizaciones.
• Conflictos de intereses: pueden darse casos de superiores que, de forma consciente, bloqueen las oportunidades de desarrollo de sus colaboradores. Se puede generar un clima de estrategias e intrigas.
• Falta de innovación: cuando el reclutamiento es sólo interno, las nuevas ideas y las innovaciones pueden quedar abortadas.
• Exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo y motivación suficiente para ser promocionados.
• Imposibilidad de seguir esta política con carácter global.

La instrumentalización de estas fuentes de reclutamiento puede llevarse a cabo a través de una de las siguientes políticas:

* Políticas de rotación-traslado

Consisten en promover al mismo nivel a una persona dentro de la organización, trasladándola a otro puesto de trabajo de la empresa, bien dentro del propio centro de trabajo bien en otros (movimiento horizontal). Puede implicar una mejora, tanto económica como de condiciones de trabajo.

Mediante el traslado de puesto se da al personal la oportunidad de desempeñar una función que está, quizás, más en armonía con su capacidad, con sus intereses y con la formación que ha adquirido, estimulando, de esta forma, su moral de trabajo.

* Políticas de promoción

Consisten en promover a una persona dentro de la organización para asumir un mayor nivel de responsabilidad (movimiento vertical). Implica una mejora en el nivel retributivo, categoría profesional, nivel de responsabilidad y un aumento de participación en las áreas de dirección de la empresa.

Las ventajas que esta política supone para el clima laboral y el estímulo que significa para quienes se hallan en la empresa son evidentes. No obstante, se ha de proceder con la debida prudencia al utilizar como fuente de reclutamiento interno la política de promoción, para evitar que una persona que actúa satisfactoriamente en sus funciones actuales y parezca ser acreedor de un ascenso en su nivel de responsabilidad, pueda ser promocionado sin la suficiente preparación.

Ejemplo:
El mejor mozo de almacén de una empresa no es obligatoriamente buen jefe de almacén; el mejor comercial no posee necesariamente las cualidades requeridas para el puesto de jefe de equipo de comerciales. Es así como se puede perder un excepcional mozo de almacén y un buen comercial, sin haber, por otro lado, ganado un buen jefe de administración o un buen jefe de equipo.

* Políticas de promoción-traslado

Consisten en promover a una persona dentro de la organización para asumir un mayor nivel de responsabilidad en un centro de trabajo distinto al habitual (movimiento diagonal).

Las fuentes internas de reclutamiento nunca deben ser olvidadas, pero tampoco deben ser las únicas fuentes. Toda empresa que desee progresar debe permitir la incorporación de personas ajenas a la organización, que aporten ideas nuevas a la vez que enriquezcan y complementen la experiencia y los conocimientos de los empleados internos.

Por eso, el programa de reclutamiento tratará de combinar las fuentes internas con las externas, para obtener el máximo nivel de calidad en la selección.

III RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrir con candidatos externos a la organización que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas.

El reclutamiento externo presenta ventajas:

• Idoneidad: la cantidad de candidatos es mayor que en el reclutamiento interno, siendo más fácil encontrar al candidato idóneo.
• Innovación: las incorporaciones externas aportan ideas nuevas que regeneran la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de enfoques diferentes sobre los problemas internos de la organización. La empresa se mantiene actualizada con respecto al entorno exterior.
• Aprovechamiento: la empresa se beneficia de las inversiones formativas realizadas por otra empresa o por el propio candidato.

E inconvenientes:

• Costes: es un proceso más caro.
• Falta de agilidad: se necesita más tiempo para contactar con los candidatos, evaluarlos…
• Desmotivación interna: generada en los empleados que aspiraban al puesto a cubrir, al encontrar barreras en su desarrollo profesional.
• Impacto salarial: generalmente afecta a la política salarial, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

Este tipo de reclutamiento recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles en el mercado laboral o colocados en otras organizaciones, y puede implicar una o varias de las siguientes técnicas:

• ERP (Employee Referral Program)
• Ferias y Foros de empleo
• Consultoras de Recursos Humanos
• Otras fuentes:

• • Solicitudes espontáneas
  • Centros de formación
  • Empresas de la competencia
  • Servicios de empleo

3.1: ERP (Employee Referral Program)
3.2: Ferias y Foros de empleo
3.3: Consultoras de Recursos Humanos
3.4: Otras fuentes externas

Es un programa interno de reclutamiento externo orientado a la captación de candidatos cualificados a través de los propios empleados de la empresa y basado en un sistema de compensación en función de los candidatos presentados, el puesto a cubrir y los resultados del proceso de selección.

La ERP no es una simple recomendación de empleados, es un programa sistematizado y normalizado que implica un plan de comunicación a los empleados, un plan de formación y un sistema de compensación y seguimiento.

Entre los argumentos para recomendar la política ERP como componente necesario en cualquier estrategia de reclutamiento, destacan:

• La creación de un ejército de reclutadores que ayudará a incrementar el alcance del departamento de Recursos Humanos, reduciendo el tiempo dedicado a la selección de personal.
• La construcción de equipos.
• El reconocimiento de los empleados.
• La identificación de áreas problemáticas.

Por otro lado, sería un error considerar que todos los empleados son capaces de realizar recomendaciones de personas adecuadas. Los amigos pueden ser buenos aliados en el trabajo, pero también éstas y otras motivaciones pueden interferir con el objetivo de conseguir buenas referencias.

Por ello, es necesario incluir en la ERP medidas que ayuden a formar a los empleados para hacer buenas recomendaciones aumentando la calidad de sus referencias.

Los empleados deben comprender las razones de la existencia de la ERP y entender la misión corporativa para que entre todos construyan el mejor equipo. La política ERP tiene que ser conocida por todos los empleados, utilizando todos los canales de comunicación al alcance de la organización: boletines, tablones de anuncios, Intranet de la empresa, reuniones…, quedando claramente definidas las normas y los niveles de recompensa, para evitar ambigüedades.

El sistema debe ofrecer recompensas que generen interés y debate dentro de la organización. En la mayoría de las compañías donde está implantada esta política de reclutamiento, la recompensa más popular son los incentivos económicos, ofreciendo cantidades diferentes en función de la categoría y/o nivel de responsabilidad del puesto a cubrir.

Es importante reconocer y recompensar todas las referencias conseguidas, incluyendo las que no llegan a plasmarse en una incorporación a la empresa. Los empleados arriesgan su reputación si participan, y deberían estar seguros de que sus esfuerzos son apreciados aunque su candidato no sea seleccionado. Algunas compañías ofrecen bonos y premios, como viajes, cenas…, en aquellos casos en que el candidato referenciado no es seleccionado.

Además, se debe establecer un proceso de seguimiento de los candidatos provenientes de la ERP, para informar a los empleados con respecto a la situación en el proceso de selección de los candidatos por ellos recomendados. Estos candidatos deberían tener prioridad en la inclusión en el proceso de selección, lo que incrementaría el número de personas referenciadas.

El éxito en la implementación de la ERP implica:

• Ofrecer recompensas suficientes pero no excesivas.
• Dar a conocer la existencia del plan de forma continua.
• Explicar el plan de una forma simple y consistente.
• Mantener a los empleados informados del estatus de sus candidatos.
• Realizar un seguimiento del éxito de la ERP.

Las Ferias de empleo son eventos que concentran en un mismo espacio a las empresas que ofrecen empleo y a candidatos que buscan colocarse en un puesto de trabajo vacante.

Se trata de una forma ágil y directa de vinculación entre la oferta y la demanda de trabajo.

El objetivo de las ferias y foros de empleo es ofrecer a los candidatos potenciales la oportunidad de conocer el mercado de trabajo y entrar en contacto con empresas en proceso de reclutamiento, como estrategia para facilitar su incorporación al mercado laboral, en condiciones que satisfagan las necesidades de los candidatos y de las empresas. Por otro lado, reduce el tiempo y los costes del proceso de reclutamiento y selección de personal de la empresa.

La mayor parte de las universidades organizan ferias de empleo, generalmente a través de sus Centros de Inserción Laboral, siendo los visitantes principales licenciados universitarios y alumnos de postgrado. Las empresas que acuden a ferias en entornos universitarios buscan candidatos que puedan ocupar puestos de mando del nivel de entrada.

Existen ferias sectoriales, orientadas hacia una formación universitaria específica, y ferias generales. Algunas ferias de empleo no están organizadas por la Universidad sino por asociaciones de industrias o por sociedades profesionales, las cuales suelen centrarse en una industria específica y estar dirigidas a profesionales técnicos.

La empresa puede:

• Dar a conocer las ofertas y vacantes de empleo, así como los requisitos y competencias que demanda al mercado laboral.
• Informar sobre los programas de beca-trabajo y de prácticas profesionales para estudiantes de los últimos cursos universitarios.
• Incrementar su cartera de candidatos con el perfil acorde a sus necesidades, reduciendo coste y tiempo en el proceso de reclutamiento de personal.

Y para ello debe:

• Presentar la información de forma clara y precisa sobre la misión de la empresa, y el tipo de profesionales que requiere.
• Contar con información disponible en diversos formatos: folletos, trípticos, direcciones en Internet, u otras a las que se puedan remitir los asistentes.

Las consultoras de Recursos Humanos pueden ser una forma efectiva para ayudar en la identificación y captación de potenciales candidatos de calidad, sobre todo en aquellos casos en que la empresa no dispone de un Departamento de Recursos Humanos propio.

Son empresas que, además de ser una fuente de reclutamiento, ofrecen asesoramiento técnico y especializado en todo el proceso de selección, desde su programación hasta la integración del candidato en la empresa.

Las principales ventajas de la utilización de consultoras de Recursos Humanos como fuente de reclutamiento son:

• Se conserva el anonimato de la empresa cliente, lo que a veces es necesario.
• El candidato puede realizar sus contactos con toda garantía de reserva.
• Se aprovechan los datos de que dispone la empresa consultora.
• Se facilita el reclutamiento en zonas geográficas lejanas.
• Se ahorra tiempo y personal por parte de la empresa cliente, pudiendo dedicarse a otras actividades que requieran su atención con urgencia y de forma exclusiva.

Junto a estas ventajas existen inconvenientes a tener en cuenta:

• Suelen ser servicios bastante costosos.
• La empresa consultora no conoce con exactitud las características del puesto, sus relaciones con los demás puestos de la estructura organizativa, las posibilidades reales de promoción, etc.

* Headhunting (cazatalentos)

También llamado “Executive Research”, “caza de cabezas” o “caza de talentos”, es un procedimiento de reclutamiento y selección nacido en Estados Unidos, cuyo objetivo suele ser la obtención de personal ejecutivo y directivo, y no la de operarios ni mandos intermedios. Los consultores de búsqueda y selección (headhunters) suelen enfocar sus actividades en los puestos más altos de la pirámide organizativa.

Aunque existen algunos cazatalentos que operan por libre (free-lances), lo habitual es que se agrupen en firmas multinacionales de Executive Search Consulting. Su objetivo son los directivos en activo con éxito en sus cargos. No aceptan candidatos sin experiencia, ni en desempleo.

Estas empresas no suelen publicar anuncios, sino que buscan sus candidatos mediante contactos o referencias personales. Los headhunters dedican su tiempo a la investigación de los competidores de sus clientes, desarrollando contactos y perfiles de candidatos, tanteando a los candidatos con oportunidades y posteriormente confirman la disponibilidad y la capacidad de la persona para el puesto, si encajan en la cultura corporativa de la empresa y si es necesario, si tienen movilidad geográfica.

Tienen un surtido y extenso archivo vivo y manejan información confidencial. No realizan pruebas psicotécnicas, sino que analizan el CV, entrevistan al candidato y estudian las referencias obtenidas por distintas fuentes.

Sus honorarios suelen ser elevados: un porcentaje del salario bruto anual del puesto a cubrir (un 30 % aproximadamente).

Para empresas que tienen proyectos de búsqueda difíciles, con escasos candidatos, estas firmas de búsqueda pueden representar la mejor opción porque se comprometen con el cliente hasta que termina el proyecto y el puesto está ocupado. El headhunter aporta un valor añadido en el proceso de selección:

• Sabe quién es quién en el segmento del mercado de la empresa.
• Incrementa las posibilidades de encontrar una persona de superior idoneidad.
• Conserva la confidencialidad y planificación estratégica.
• Evalúa los candidatos con objetividad.
• Consigue que las referencias realmente hablen con franqueza.
• Representa a la empresa cliente de una manera ética y justa.
• Aconseja sobre niveles salariales y paquetes retributivos.
• Ofrece un análisis de seguimiento de las mejores personas en el sector.

* Solicitudes espontáneas

Cuando la empresa se decide a llevar a cabo el reclutamiento por sí misma, una de las primeras fuentes utilizadas es el estudio de las solicitudes presentadas por quienes desean ingresar en ella, y que, de forma espontánea y sin que exista un proceso de selección vigente, presentan su candidatura.

La frecuencia con que la empresa recibe esas solicitudes o candidaturas espontáneas está en función del prestigio de la organización, del número de puestos de trabajo y condiciones laborales ofertadas, de la prosperidad o recesión económica, de la situación del mercado laboral, etc.

La variedad de las personas que se ofrecen, la irregularidad con que sus candidaturas llegan a la empresa y el hecho de que, con frecuencia, no coincida la necesidad que en aquel momento tiene la empresa con las características concretas del candidato, hace que no siempre sean debidamente estudiadas y clasificadas para su archivo, desaprovechándose una importante fuente de reclutamiento.

Se impone, pues, la centralización, clasificación y archivo de las solicitudes espontáneas.

* Centros de formación

Uno de los procedimientos en el reclutamiento de personas para la cobertura de puestos de mando, es acudir a la Universidad para contactar con los alumnos de los últimos cursos.
Algunas empresas españolas de prestigio no descuidan esta fuente para nutrir sus plantillas técnicas, para lo cual convocan becas, ayudas para estudios de postgrado, etc. Estas empresas suelen al mismo tiempo crear una imagen positiva entre los alumnos de los centros universitarios a los que acuden, concediendo ayudas para investigación, conferencias, visitas a las empresas, etc.

A otro nivel, puede ser interesante mantener relaciones con otros centros y academias profesionales, como escuelas de formación profesional, escuelas de secretariado, etc.

* Empresas de la competencia

Esta fuente de reclutamiento es muy utilizada, especialmente para la búsqueda de personal altamente cualificado.

Su principal ventaja radica en que suele proporcionar personas con gran experiencia y que desde el inicio pueden trabajar a pleno rendimiento en aquel campo específico que dominan. El principal inconveniente se halla en la posibilidad de caer en una “piratería” en el reclutamiento, que nada beneficia la imagen de la empresa.

En cualquier caso, es lícito buscar en empresas de la competencia a personas valiosas que desean promocionar, que se enfrentan a la posibilidad de perder su actual puesto, que por razones diversas quieren cambiar de lugar de trabajo, etc., beneficiándoles a ellas, a la vez que se beneficia la calidad del reclutamiento.

Innecesario es advertir de la prudencia y discreción con que se ha de proceder en los contactos iniciales y en las negociaciones posteriores, hasta llegar al acuerdo por el que se produzca la incorporación.

* Servicios de empleo

Los Organismos Públicos de empleo (antiguo INEM) no son las fuentes de reclutamiento más adecuadas para un proceso de selección, pero en ocasiones, pueden resultar útiles para la búsqueda de candidatos de baja cualificación.

IV TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO

Las técnicas o métodos de reclutamiento determinan el modo en que se van a buscar los candidatos, es decir, el canal a través del cual la empresa va a comunicar al mercado de Recursos Humanos sus ofertas o necesidades.

El canal deberá elegirse con el objetivo de captar el mayor número de candidatos potenciales y estará en función del puesto a cubrir, del perfil buscado y de las fuentes de reclutamiento a utilizar. Se distinguen dos grandes técnicas de transmisión:

4.1: Técnicas de oferta directa.
4.2: Técnicas basadas en medios de comunicación.

Este canal se caracteriza por la ausencia de intermediarios entre la empresa y los candidatos. Puede realizarse de forma verbal o escrita, pero en cualquier caso constaría de una presentación formal, una presentación de la empresa, una descripción del puesto en cuestión y una serie de preguntas sobre las preferencias del candidato y su interés por la oferta.

Entre las principales técnicas destacan:

* Presentaciones

Técnica consistente en la presentación formal de la empresa ante un aforo de candidatos predeterminados, con el objetivo de dar a conocer la organización, el puesto y el proceso de selección.

Esta técnica es habitualmente utilizada por grandes empresas en la captación de licenciados universitarios y estudiantes de postgrado, para la cobertura de puestos de mando de nivel intermedio con posibilidades de desarrollo profesional. Para ello, se dirigen a centros universitarios y escuelas de postgrado de reconocido prestigio, donde llevan a cabo el proceso de reclutamiento y selección.

* Folletos informativos

Explican cómo es la empresa, sus objetivos, su manera de trabajar, etc. Asimismo, ofrecen al candidato la posibilidad de facilitar sus datos de contacto y mostrar sus preferencias (tipo de jornada, puesto, horario, etc.). Muy utilizados en las grandes empresas de distribución comercial, con gran afluencia de clientes, en la captación para puestos de base.

* Solicitud de trabajo/empleo

De forma creciente, un mayor número de empresas dispone de su propia solicitud de trabajo/empleo para gestionar sus procesos de reclutamiento. Esta técnica se analiza más detenidamente en el tema 3 (“Preselección y Pruebas”).

* Tablón de anuncios

Utilizado en la propia empresa, así como en centros educativos.

Es uno de los métodos más empleados por la relación coste-alcance que posee la oferta de reclutamiento de candidatos. Los medios de comunicación se pueden utilizar para todo tipo de puestos, pero habrá que delimitar bien el colectivo al que va dirigido y los medios que éste frecuente como lectura o evasión (prensa escrita, radio, televisión, Internet…).

* EL ANUNCIO EN PRENSA

Un medio de gran difusión para la realización del reclutamiento externo, suele ser la utilización de anuncios en periódicos y revistas especializadas. Entre las principales ventajas destacan:

• Versatilidad para llegar a un amplio colectivo o sector de la población, o a un sector muy específico o concreto, en función de que se utilice la prensa nacional, local o especializada.
• Puede ser orientado como primer filtro, es decir, permite establecer unos parámetros que pueden utilizarse como preselección.
• Elaboración poco dificultosa.
• Permite mantener el anonimato de la empresa anunciante.

También presenta inconvenientes como canal de reclutamiento:

• Escasez de cualificación en el mercado.
• Mala imagen de algunas ofertas.
• Prejuicios del lector ante ciertos tipos de anuncios.
• Deficiencias y limitaciones técnicas y de contenido.
• Popularización y masificación del medio.

El anuncio ha de ser claro, conciso, informativo y motivador. Para elaborarlo, se han de tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Qué se ofrece a los candidatos.
• Determinar el sector del mercado de trabajo al que se destina.
• Seleccionar el medio donde publicar el anuncio: periódico, día y lugar de inserción, tamaño y tipografía. El tamaño debe ser suficiente para el objetivo marcado, el encabezamiento atractivo y la tipografía llamativa, que destaque entre los anuncios cercanos.
• Escoger el mensaje y decidir el tipo de anuncio (abierto o cerrado). El contenido debe ser claro, bien redactado, fácil de leer y que indique apropiadamente los requisitos exigidos, con un estilo acorde al puesto y al perfil del destinatario. El mensaje debe ser selectivo, de tal forma que descarte a los aspirantes que no reúnen los mínimos fijados y que, a la vez, motive a los candidatos que cumplen los requisitos establecidos.
• Decidir si se repite el anuncio.

* Contenido del anuncio

El contenido del anuncio estará en función del tipo de puesto que se trata de cubrir, pero en cualquier caso se ha de tener siempre presente, cara a obtener la máxima eficacia, que se tiene que atraer la atención de candidatos, despertando su interés por el contenido y estimulando su deseo de responder, facilitándoles la posibilidad de que puedan hacerlo.

El contenido del anuncio puede tener las siguientes características:

• Nombre de la empresa: aunque no siempre es necesario, es conveniente indicarlo porque favorece la oferta de candidatos, no sólo por la atracción que genera el prestigio de la empresa, sino también, porque ante un anuncio anónimo, algunos candidatos potenciales no responderían ante la posibilidad de que se tratara de su empresa actual.Ejemplo:
  “Iberia, líneas aéreas, precisa…”. Se debe evitar el encabezamiento de “Importante Sociedad…” que es la forma en que suelen empezar el 80% de los anuncios.

• Actividad de la empresa: no es suficiente con la identificación del nombre de la empresa. La empresa puede ser conocida o no, por el candidato potencial, de ahí la importancia de la identificación del sector de actividad.Ejemplo:
  No basta con poner “Iberia”, debiendo añadir “líneas aéreas”, pues de lo contrario se podría pensar en Iberia cadena de electrodomésticos, Iberia tintes, etc.

• Puesto de trabajo ofrecido: denominación, funciones, responsabilidades, dependencia, etc. Se trata de informar, para que los posibles candidatos conozcan el puesto vacante.

• Nivel de formación y experiencia requerida.

• Cualidades de los candidatos: pero no de una manera vaga o generalista, sino concretando, dado que, además de informar al candidato de los requerimientos necesarios, tendrá una función de selección o filtro, en la medida en que aquellas personas que no cumplan los requisitos se autodescartarán.Ejemplo:
  Si se indica “Se necesita una persona dinámica”, ningún candidato se descartará con esta indicación. ¿Quién no se considera dinámico para desempeñar un trabajo? Igualmente, en aquellos casos en que se indica “Se necesita persona con buena presencia”, ningún candidato se autoelimina, dado que todos consideramos que nuestra presencia es aceptable.Si se busca un jefe de personal, por ejemplo, la forma de concretar las cualidades podría ser: “los candidatos habrán dirigido con éxito, durante más de tres años, a un grupo de más de quinientas personas, acostumbrados a la gestión de conflictos y negociación del convenio…”.

• Retribución y beneficios sociales: es importante la fijación de la retribución, pese a los inconvenientes que ello puede presentar, como: la pérdida de aspirantes de valía que hubieran podido percibir más; el establecimiento de un compromiso que se adquiere de antemano y que hay que respetar, aunque no le merezca el candidato; agravios comparativos cuando el salario que se ofrece es conocido por los restantes empleados de la empresa; etc.Pese a todo, las ventajas son, por lo general, mayores: se atrae a personas que aspiran a ese nivel de retribución por encima de su salario actual; es un indicativo de la posición del puesto ofrecido, sobre todo cuando se trata de cargos directivos; favorece la confianza hacia una empresa que públicamente se compromete garantizando una cantidad mínima.En cualquier caso, la decisión de incluir la retribución estará en consonancia con las motivaciones de cada grupo profesional.

  Para determinados puestos de trabajo convendrá también indicar si existe participación en beneficios, incentivos, comisiones, beneficios sociales, etc.

• Edad: dependerá del tipo de trabajo. En la medida de lo posible, no conviene ser taxativo, pues se podría empobrecer el reclutamiento, al excluir a personas con otros valores pero que, por escasa diferencia, no reúnen los requisitos de edad exigidos.Quizá lo más conveniente, salvo que serias razones aconsejen lo contrario, es solicitar a los candidatos que indiquen su edad, pero no fijarla a fin de no excluir a personas potencialmente adecuadas.Ejemplo:
  En el caso de considerar imprescindible reflejar un requisito de edad, se podría indicar “Edad entre los 30 y 40 años, aproximadamente…”. En determinados casos, convendrá fijar el mínimo: “Edad no inferior a 18 años…”; o el máximo: “Edad no superior a 35 años…”.

  En cualquier caso, no hay que caer en estereotipos como éstos: una secretaria debe tener de 25 a 30 años, un director de 40 a 50 años, etc. Y menos aún, hay que solicitar titulados universitarios de 30 años, con dominio de varios idiomas, diez años de experiencia, etc.

• Condiciones del puesto: jornada, tipo de contrato, lugar de trabajo, etc., pueden ser datos importantes para determinado nivel de candidatos.

• Forma de establecer el primer contacto (carta, teléfono, fax, Internet) y mención de los documentos que se deben enviar (CV, carta manuscrita, fotografía reciente y/o expediente académico).

En cuanto a la forma de presentación, se pueden citar dos modalidades:

• Anuncio tipo TEA: lleno de puntos y guiones, con el formato “se requiere/se ofrece” (figura 1).

• Anuncio redaccional: con bastante texto y cuidando el estilo (figura 2).

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Importante Grupo Empresarial con 90 ha de viñedo en D. O. Toro y 30 ha en D. O. Ribera de Duero, precisa incorporar para importante proyecto de bodega en Toro

DIRECTOR GERENTE
COMERCIAL

Ref.: DGC/05

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Funciones:

• Supervisar la explotación de la finca.
• Orientar y controlar la construcción de la bodega.
• Marcar la estrategia comercial de la producción y posicionamiento de las marcas.
• Organizar y dirigir la estructura comercial de la empresa.
• Representación de la empresa.

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Se requiere:

• Persona con amplia y probada experiencia en el sector vitivinícola, preferentemente en el aspecto comercial y de distribución.
• Capacidad probada en puesto similar, formación, dinamismo y espíritu de trabajo, para responsabilizarse del desarrollo de un importante proyecto.
• Relaciones de conocimiento profundo del sector, en todas sus facetas.
• Dinamismo, ilusión, capacidad organizativa y de relación.
• Preferible titulación.

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Se ofrece:

• Incorporación a un importante grupo empresarial, a nivel racional.
• Contrato indefinido e incorporación inmediata.
• Estabilidad laboral y desarrollo de un proyecto de máximo nivel, rodeado de los mejores profesionales.
• Retribución económica acorde al puesto y en función de valía personal.
• Dependencia directa del Presidente del Grupo.

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Interesados remitir Curriculum Vitae, bien por e-mail o por correo, indicando en sobre y carta la referencia del puesto indicado, a la siguiente dirección:

PSACOTAC, S.A.
C/ORENSE, 7, 1º izda.
28020, Madrid
selecom@psacotac.com

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Fig. 1. Ejemplo de anuncio tipo “se requiere/se ofrece”

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ELIMCO

Grupo empresarial andaluz de implantación nacional, con un origen en el sector de las instalaciones y montajes eléctricos y que cuenta, en la actualidad, con una actividad diversificada que le permite abordar proyectos integrales en áreas diversas como Montajes Industriales y Automatización, Instalaciones Aeroportuarias, Aeronáutica, Petróleo y gas, Mantenimiento y Trabajos en Tensión.

Respondiendo al proceso de expansión en el que se halla inmerso, precisa incorporar en su Sede Central en SEVILLA

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

Coordinando el equipo a su cargo, será responsable de todas aquellas tareas propias del Área de Recursos Humanos, especialmente contratación, altas y bajas, nóminas y seguros sociales, negociaciones (salariales y contractuales), Relaciones Laborales, etc. deberá establecer los procedimientos administrativos y funcionales propios de su ámbito de actuación, así como las directrices y pautas de funcionamiento propias de su departamento, supervisando las tareas asignadas a cada miembro de su equipo.

Buscamos un profesional con un bagaje consolidado, con al menos 5 años de experiencia en funciones similares a las descritas desde posiciones de coordinación de áreas de Recursos Humanos, preferentemente en empresas pertenecientes a entornos o sectores afines. Deberá aportar Titulación Universitaria Superior (preferiblemente Derecho, Empresariales, Económicas o Ingeniería), se valorará una formación complementaria en Relaciones Laborales.

Interesados deben remitir su historial profesional a la dirección de correo electrónico sanun@dapp.com, en formato Word, indicando en el Asunto la referencia 21432. Proceso de selección individualizado, garantizándose absoluta confidencialidad.

Pº de la Castellana, 222 – 8º izda. 28046 MADRID Tel. (91) 123 45 67

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Fig. 2. Ejemplo de anuncio redaccional

* Eficacia del anuncio

La eficacia de un anuncio depende de múltiples factores: tipo de publicación, época en que se publica, día de la semana, etc.

Respecto al tipo de publicación, en función de la importancia y difusión del medio se llegará a un mayor o menor número de candidatos. La elección del medio concreto dependerá del puesto a cubrir, de la urgencia y de la cantidad de puestos ofrecidos.

En algunos casos será más adecuado acudir a la prensa nacional, en otros a la prensa de ámbito regional, o incluso local.

En cuanto a la periodicidad del medio en que se publica el anuncio, en ocasiones convendrá que sea diaria, para un reclutamiento rápido y numeroso.

Las publicaciones mensuales ofrecen la ventaja de ser leídas con un mayor detenimiento; por otra parte, los anuncios destacan más, por lo que no es infrecuente que las candidaturas recibidas empleando un medio mensual, aunque en menor cantidad, sean en gran número aprovechables, lo que a veces puede compensar el inconveniente de tener que esperar un período tan amplio.

En cuanto a la época de la publicación del anuncio, debe tenerse en cuenta que los meses de verano así como las últimas semanas del año, no son adecuadas para el reclutamiento (vacaciones, abono de pagas extras, gratificaciones, etc.). No obstante, no ha de tomarse de forma rígida este planteamiento, aunque hay que evitar esos períodos, siendo aconsejable realizar la planificación del reclutamiento con la debida antelación.

Otro factor que influye en la eficacia del anuncio es el día de publicación, siendo el domingo el día más adecuado (suplementos de empleo y formación), aunque también se puede publi