INDICE:

* TEMA 1: PROCESOS PREVIOS

• I OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
• II LA POLÍTICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
• III EL PROCESO DE SELECCIÓN
• IV PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES
• V ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
  5.1 El análisis de tareas, concepto y objetivos
  5.2 Etapas en el Análisis de Tareas
  5.3 Técnicas de análisis
  5.4 La descripción del puesto de trabajo
• VI PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO
  6.1 El profesiograma

* TEMA 2: RECLUTAMIENTO

• I INTRODUCCIÓN
• II RECLUTAMIENTO INTERNO
• III RECLUTAMIENTO EXTERNO
  3.1 ERP (Employee Referral Program)
  3.2 Ferias y Foros de empleo
  3.3 Consultoras de Recursos Humanos
  3.4 Otras fuentes externas
• IV TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO
  4.1 Técnicas de oferta directa
  4.2 Técnicas basadas en medios de comunicación

* TEMA 3: PRESELECCIÓN Y PRUEBAS

• I PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS
• II ANÁLISIS DEL CURRICULUM VITAE
• III CUESTIONARIO DE INGRESO
• IV ENTREVISTA DE PRESELECCIÓN
• V LA GRAFOLOGÍA
• VI LAS PRUEBAS DE EVALUACIÓN
• VII PRUEBAS PROFESIONALES Y TÉCNICAS DE SIMULACIÓN
• VIII TEST DE APTITUDES
  8.1 Test de inteligencia
  8.2 Test de aptitudes principales
  8.3 Test de aptitudes específicas
  8.4 Propuesta de baterías de Test
• IX TEST DE PERSONALIDAD
• X ASSESSMENT CENTER
  10.1 Concepto y objetivos
  10.2 Etapas en el desarrollo del Assessment Center
  10.3 Ventajas e inconvenientes de un Assessment Center

* TEMA 4: LA ENTREVISTA

• I INTRODUCCIÓN
• II CLASIFICACIÓN DE LAS ENTREVISTAS
• III COMUNICACIÓN Y ESCUCHA ACTIVA
  3.1 Objetivos de la escucha activa
  3.2 Técnicas de escucha activa
  3.3 Barreras de la escucha activa
• IV LA ENTREVISTA BIOGRÁFICA
  4.1 Fases en la entrevista biográfica
  4.2 Análisis de datos
  4.3 Evaluación de los datos
• V SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
  5.1 Introducción a las competencias
  5.2 La entrevista de incidentes críticos
  5.3 Fases de la entrevista de incidentes críticos
  5.4 Principales errores en la entrevista
  5.5 Tratamiento de los problemas
  5.6 Obtención de información en la entrevista
  5.7 Codificación de la entrevista
  5.8 Preguntas a formular en la entrevista

* TEMA 5: INCORPORACIÓN A LA EMPRESA

• I COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS
• II TOMA DE DECISIÓN
  2.1 Control del proceso de selección
• III PLAN DE ACOGIDA
• IV FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
• V EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO INICIAL
• VI INTEGRACIÓN DEFINITIVA

• I OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
• II LA POLÍTICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
• III EL PROCESO DE SELECCIÓN
• IV PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES
• V ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
  5.1 El análisis de tareas, concepto y objetivos
  5.2 Etapas en el Análisis de Tareas
  5.3 Técnicas de análisis
  5.4 La descripción del puesto de trabajo
  
• VI PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO
  6.1 El profesiograma

I OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un proceso complejo que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, al igual que lo han hecho las empresas y las personas que las integran, como consecuencia de una cada vez más pronunciada influencia del entorno. La empresa no es un ente estático, sino que debe ser contemplada de una manera dinámica, en crecimiento y desarrollo. Bajo esta concepción, la selección de personal también debe ser considerada como un proceso permanente y dinámico.

La selección tiene como fin encontrar a aquellas personas que, con el menor coste posible, puedan adecuarse a la organización y contribuir así con su trabajo a la consecución de la misión y de los objetivos empresariales.

El éxito de una organización depende, en gran medida, del acierto en la selección de las personas más adecuadas para el correcto desarrollo de las tareas y deberes que se deben cubrir; de saber encontrar, siempre, a quienes aseguren el mejor funcionamiento posible de la empresa.

Hablar de las personas “más adecuadas”, no es hablar de los mejores, aisladamente considerados, sino de los mejores entre los más adecuados o idóneos.

Ejemplo:
Un licenciado universitario tiene, a priori, una mejor preparación que una persona con Bachillerato, pero se cometería un error grave contra una adecuada selección escogiendo, como sistema, a licenciados universitarios para cubrir puestos administrativos. Su trabajo, que podría ser desempeñado por candidatos con un menor nivel de formación académica, les podría llevar a la frustración. El puesto les podría quedar pequeño y se encontrarían con una formación estéril, que no podrían ejercitar.

En definitiva, lo que se persigue con la selección es:

• Especificar las cualidades y requisitos necesarios para poder desempeñar unas determinadas tareas con éxito.
• Medir y valorar las cualidades, características y rasgos de la personalidad, motivaciones, aptitudes y valor potencial de los candidatos examinados.
• Elegir aquellas personas que posean esa serie de cualidades y requisitos necesarios en un nivel adecuado, para ocupar el puesto de que se trate.

II LA POLÍTICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección no puede estar sujeto a la improvisación de cada circunstancia, requiere la fijación por parte de la empresa de una política que señale, en sus líneas fundamentales, el camino a seguir.

Las políticas de selección de personal juegan un papel decisivo en el marco de una política global sobre los Recursos Humanos de la empresa. Toda organización se basa en una cultura formada por principios y criterios.

Los requisitos que debe cumplir una política de selección de personal son los siguientes:

• Claridad, definida formal y explícitamente, de manera que resulte comprensible.
• Afinidad y uniformidad con las políticas y objetivos generales de la empresa.
• Coherencia con la política social y la legislación laboral vigente.
• Flexibilidad, debiendo admitir correcciones y matices concretos para cada caso particular, adaptándose a cada nivel.
• Comunicación, debiendo ser conocida por todos los interesados y transmitida por los adecuados canales de comunicación de la empresa.

La principal limitación que surge a la hora de llevar a cabo un proceso de selección de personal es que cualquier técnica empleada facilitará una información incompleta para la toma de decisiones, es decir, cada técnica aporta información parcial, poniendo de manifiesto aspectos concretos y raramente interrelacionados.

Por tanto, el análisis debe integrar al conjunto de estas técnicas de forma que se consiga una apreciación objetiva y un mayor rigor en los resultados. Es importante tener en cuenta, además, que el proceso de selección no termina con la incorporación del candidato, sino que es necesario un seguimiento posterior tras la integración de éste en la organización, pues sólo así se conseguirá maximizar el éxito del proceso.

También existen responsabilidades en la aplicación de la política de selección de personal:

• Es un proceso que se realiza entre personas y, por tanto, exige un cuidado del trato personal.
• La metodología de selección pone de manifiesto al candidato la imagen de la empresa, es decir, la actuación en la selección debe adecuarse a la imagen que la empresa pretende proyectar al candidato.

III EL PROCESO DE SELECCIÓN

Una vez que la empresa ha determinado las necesidades de Recursos Humanos, se inicia un trabajo encaminado a determinar cuáles serán las características que deben poseer los candidatos para ocupar el puesto que se pretende cubrir.

Esto supone llevar a cabo el análisis de tareas y descripción del puesto de trabajo, para desarrollar el perfil de exigencias del puesto de trabajo, lo que se denomina también profesiograma. Este perfil del puesto debe elaborarse teniendo en cuenta, tanto las exigencias del puesto, como la cultura de la organización en la que éste se vincula, metas y objetivos de la empresa, el potencial de desarrollo de carrera que se pretende para quien ocupe ese puesto, así como cualquier otra variable relevante. Se obtiene así el perfil del puesto al que tendrán que ajustarse los candidatos seleccionados.

Tras esta fase, se continúa con la de reclutamiento, es decir, la búsqueda de candidatos que potencialmente puedan responder a las exigencias determinadas en la etapa anterior. El objetivo es contar con un número suficientemente elevado de candidatos, que permita asegurar que, entre ellos, se encuentran personas adecuadas al puesto. Este reclutamiento debe ser amplio, pero teniendo en cuenta que el objetivo es contar con personas que presenten perfiles interesantes. La cuestión no es tener un alto número de candidatos a toda costa, independientemente de si se pueden ajustar o no al puesto, ya que esto encarecería el proceso de selección.

Realizado el reclutamiento, se continúa con la preselección: una primera criba de entre las candidaturas existentes. Ésta puede llevarse a cabo mediante el análisis del historial académico y/o profesional (currículum vitae), a través de una primera entrevista, o a través de otras técnicas (grafología…). Utilizar una u otra estrategia de preselección dependerá del perfil de exigencias del puesto elaborado con anterioridad.

Tras la preselección, se trabaja con las pruebas de evaluación correspondientes. Las pruebas de evaluación hacen referencia a los instrumentos que se aplican a los candidatos y que pretenden predecir cuál será el rendimiento del candidato evaluado en el puesto de trabajo.

Obtenida la información acerca de los candidatos mediante las pruebas de evaluación, es el momento de realizar la entrevista final de selección, para así valorar a los candidatos en aquellas características que se consideran claves para el éxito profesional.
Después de recabar las referencias oportunas sobre los candidatos, en caso de que se considere necesario, se elabora el informe con la valoración, en el que se refleja la actuación y rendimiento de éstos en el proceso de selección, sus puntos fuertes y débiles, el resultado de la aplicación del análisis de decisión, así como un resumen de datos personales, académicos y profesionales. Igualmente, se establecen las recomendaciones oportunas, a los efectos de que el responsable de línea, sobre la base de los datos facilitados, tome la decisión final.

Por último, sólo resta comunicar a los candidatos no seleccionados el resultado del proceso. Esta comunicación se considera de suma importancia, ya que quien opta a un proceso de selección, lo hace como respuesta a una oferta, le supone un esfuerzo y, en los casos en los que es sometido a un conjunto de pruebas, está cediendo parte de su tiempo a quien lleva a cabo el proceso de selección y brindándole su colaboración.

Finalmente, se lleva a cabo la incorporación del candidato seleccionado a la empresa, gestionando el proceso de acogida, su formación y entrenamiento en el puesto, la evaluación y seguimiento de su desarrollo y su integración definitiva en la organización.

Las fases del proceso de selección se pueden esquematizar de la siguiente forma:

1.Fases Previas

• Planificación de necesidades.
• Análisis de Tareas y Descripción de funciones del puesto de trabajo.
• Elaboración del perfil psicoprofesiográfico.
• Reclutamiento de candidatos.
• Preselección a través del currículum vitae, formulario de solicitud de empleo o entrevista inicial.

2.Fases Centrales

• Pruebas de evaluación.
• Entrevistas.
• Comprobación de referencias.
• Toma de decisión.

3.Fases Finales

• Adscripción al puesto de trabajo y acogida.
• Formación y adiestramiento.
• Evaluación y seguimiento inicial.
• Integración definitiva.

IV PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES

La planificación de plantillas es un proceso que trata de anticipar el movimiento de las personas dentro de la empresa y concretar cualitativa y cuantitativamente el número de personas que optimizan los resultados en los ámbitos del corto, medio y largo plazo.

El proceso de planificación se centra en la determinación de las necesidades de una organización respecto a los Recursos Humanos y en garantizar la disponibilidad del personal cualificado para los puestos apropiados y en los momentos adecuados.

Las empresas se enfrentan a un entorno muy dinámico que hace necesario conocer la situación actual en que una organización se encuentra y, además, poder estimar o predecir su evolución y necesidades futuras.

Entre los objetivos de la planificación de plantillas destacan:

• Optimizar el número y nivel de los puestos de trabajo necesarios para gestionar adecuadamente el proceso productivo.
• Optimizar el contenido de los puestos de trabajo.
• Conseguir una mejor coordinación en la empresa:

• • Establecer claras relaciones jerárquicas y funcionales.
  • Establecer claras líneas de supervisión y delegación.
  • Establecer claras delimitaciones de responsabilidad y autoridad.

• Establecer y determinar cuáles son los requerimientos y especificaciones de cada uno de los puestos de trabajo de la organización.

La planificación es tan importante que, su carencia, puede llevar a la empresa a situaciones críticas que impliquen una mayor aportación de recursos y costes. Además, la falta de previsión produce retrasos en la detección de las necesidades latentes, e incluso puede llevar a un desconocimiento total de éstas. Algunas consecuencias de no planificar la estructura de personal son:

• Paro encubierto.
• Duplicidad de tareas.
• Puestos sin contenido.
• Ineficacia.
• Baja productividad.

En la elaboración de la planificación de plantillas se requiere la participación e intervención, tanto de la alta dirección, como del departamento de Recursos Humanos.

* Etapas de la planificación de plantillas
Para un mejor funcionamiento del proceso la planificación se articula en una serie de etapas:

1)Análisis y diagnóstico actual del conjunto de personas que forman la empresa. Se recoge la información cualitativa y cuantitativa, tanto de las áreas en que se estructura la empresa, como de los puestos de trabajo y de las personas que componen la plantilla.

Es conveniente realizar una comprobación de estructuras una o dos veces al año (auditoría de Recursos Humanos) en la que se analicen las cargas de trabajo asignadas a cada puesto.

2)Formulación de objetivos de la Dirección de Recursos Humanos, en consonancia con la misión y objetivos de la organización en su conjunto.

3)Previsión de la evolución de la plantilla, teniendo en cuenta los factores, tanto internos como externos a la empresa, que determinan la reducción, crecimiento y redistribución de la plantilla:

• Factores de entorno. Son factores externos a la empresa e incontrolables (previsión IPC, reformas legislativas previstas, etc.).
• Factores de política empresarial, derivados de decisiones que la Dirección adopta ante acontecimientos presentes o futuros: expansión de la empresa, incremento temporal de la actividad, implantación de nuevas tecnologías, creación de nuevos puestos, etc.
• Factores vegetativos, causados por el transcurso del tiempo (jubilación, finalización de contrato…), por hechos fortuitos (fallecimiento, incapacidad laboral permanente…), o por decisiones tomadas por el empleado (excedencia, baja por maternidad, dimisión…) o por la empresa (despido, puesto vacante por promoción o traslado…).

4)Desarrollo y definición de los planes de acción y programas, de acuerdo con los objetivos marcados y las previsiones realizadas, para atender las necesidades a partir de los recursos propios.

Antes de planificar un incremento de plantilla ha de hacerse el siguiente análisis:

• ¿Es absolutamente imprescindible la creación o cobertura del puesto?
• ¿Tendrá una ocupación permanente o temporal?
• ¿Existe saturación al 100% en el departamento, de modo que no se pueda cubrir la tarea de este puesto repartiéndola entre otros empleados del mismo departamento?
• ¿Hay personas inactivas en otros departamentos que puedan ser trasladadas?
• ¿Puede cubrirse el puesto mediante promoción interna?

Una vez realizada la planificación de plantillas, esta previsión debe aplicarse con cierta flexibilidad, de forma que pueda modificarse y actualizarse cuando las circunstancias lo requieran, lo que ocurrirá si, por ejemplo, se producen vacantes antes de la fecha prevista, o si los planes de crecimiento han de ser aplazados.

V ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

El objetivo del Análisis y Descripción del Puesto de trabajo (ADP) es definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto de trabajo y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Esta función tiene como meta el análisis del puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

A través del análisis de tareas y descripción de puestos se fija el contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia y esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.

Fig. 1. Implicaciones del proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo

El análisis de tareas no sólo proporciona datos básicos para el proceso de selección, sino que es de utilidad en otros ámbitos de la empresa, como fijar cometidos, determinar responsabilidades, mejorar los métodos de trabajo, establecer una política de control de costes, facilitar el establecimiento de canales de comunicación adecuados, etc.

* Contribuciones al área de Recursos Humanos

Donde el análisis de tareas y descripción del puesto adquiere una especial importancia es en las políticas de Recursos Humanos, incidiendo sobre:

• Proceso de selección. El análisis de tareas y descripción de puestos permite elaborar su perfil y conocer cuáles son las características de las personas idóneas para su desempeño, orientando sobre la fuente a la que deberá acudirse para su reclutamiento, así como establecer hipótesis sobre cuáles deben ser las cualificaciones de los candidatos y seleccionar los métodos adecuados para su selección.

• Contratación. Propicia la transparencia en el proceso de contratación, entendido éste como un proceso de elección bilateral entre la organización y el candidato. Resulta importante poder suministrar a las personas información, no sólo sobre las exigencias y obligaciones del puesto, sino también sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a través de su desempeño. Puede ser, por tanto, una información relevante para la decisión de los candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organización.

• Evaluación del desempeño. La organización puede identificar los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen excelentes desempeños de aquellos otros que no lo consiguen. Téngase en cuenta que la evaluación del desempeño no es más que valorar la eficiencia y eficacia con la que se desempeñan los puestos de trabajo.

• Valoración de puestos de trabajo. La valoración de puestos es un procedimiento que proporciona información acerca del valor o “peso” específico que un determinado puesto tiene, cuestión fundamental a la hora de establecer retribuciones. Para hacer una valoración de puestos es necesario la información aportada por el análisis de tareas y descripción de puestos.

• Programas de formación. Permite la preparación de programas de formación del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importancia reviste la formación de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relación laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo actúe de forma eficaz y eficiente en el desempeño del puesto, así como prepararle para las transformaciones que ésta vaya a sufrir en un futuro próximo.

• Planes de carrera y promoción. La planificación de carreras requiere de información relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto, como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideración las características de ambos. El análisis y descripción de puestos contribuye a que se realice una correcta afectación de los Recursos Humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters: “la persona asciende hasta que llega al nivel máximo de su incompetencia”.

5.1: El análisis de tareas, concepto y objetivos
5.2: Etapas en el Análisis de Tareas
5.3: Técnicas de análisis
5.4: La descripción del puesto de trabajo

El método utilizado para recoger, estudiar y ordenar la información existente respecto a un trabajo concreto es el Análisis de Tareas, del que se obtiene información para seleccionar, para orientar y para otras funciones organizativas de la empresa.

El objetivo de este análisis es recoger información de las tareas, funciones, objetivos y responsabilidades que tienen los puestos de la empresa, así como las capacidades, requisitos que exige (físicos y mentales), riesgos que comporta y condiciones ambientales en que se desenvuelve.

A través del Análisis de Tareas se obtiene una información específica del puesto de trabajo:

• CÓMO se hace, es decir, las acciones que tiene que desarrollar el empleado para desempeñar las funciones asignadas y los métodos de trabajo empleados.
• CON QUÉ se hace, referente a los utensilios, materiales, máquinas, instrumentos y equipos utilizados para el desarrollo de las tareas.
• CON QUIÉN se hace, relativo a las relaciones interpersonales que se pueden presentar, trabajo en grupo o individual, y flujos de relaciones de comunicación en el desarrollo de las tareas.
• DÓNDE se hace, es decir, la ubicación, condiciones de trabajo, de seguridad e higiene y condiciones ambientales donde se desarrolla la tarea.
• PARA QUIÉN se hace, el departamento, sección o área de quien depende y a quien tiene que reportar su actividad.
• POR QUÉ se hace, es decir, la razón por la que se hace un determinado trabajo, el objetivo que se persigue con el mismo.
• CUÁNDO se hace, se refiere al ciclo, tipo y horario de trabajo.
• QUÉ requiere la tarea, relativo a las dificultades, exigencias que implica el desarrollo de las tareas del puesto, así como requisitos físicos, de aptitudes y actitudes, de habilidades y capacidades, de conocimientos y experiencia, y de esfuerzo y responsabilidades.

En el desarrollo del proceso de Análisis de Tareas se identifican una serie de pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas:

• 1)Planificación del proyecto. Además de asignar la responsabilidad del proceso, se determinará el ámbito o extensión del análisis, especificando sus propósitos y los puestos que serán seleccionados para tal efecto. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y comunicativa.
• 2)Recogida de información. Se decidirá qué método se utilizará: qué tipo de datos se necesitarán, qué fuentes de información están disponibles y qué técnica deberá ser utilizada para obtener la información.
• 3)Análisis de la información. Se centra en el análisis de los datos, para lo cual se utilizan las técnicas apropiadas asegurándose de la validez de la información obtenida.
• 4)Valoración de los métodos de análisis. El analista realiza una valoración de la información obtenida de los puestos analizados y del método utilizado.

* Etapa 1: Planificación del proyecto

Para determinar el ámbito del análisis de tareas en una organización es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Uso o contribución del análisis. Sobre los posibles usos o contribuciones del análisis de tareas ya se hizo referencia en un apartado anterior; no obstante, las orientaciones más normales están dirigidas hacia: procedimientos de selección, adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de valoración y establecimiento de sistemas de remuneración. La organización deberá decidir qué persigue, cuál es el propósito de este proceso.

• Designación de los responsables del proceso. Los responsables del proceso de análisis deberán poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre el propio titular del puesto, una comisión ad hoc, un especialista interno o un consultor externo.

• Identificación de puestos a analizar. Conviene señalar que cuando se realiza un análisis de puestos de trabajo existen dos alternativas: que éste tenga un carácter global por centros de producción o que tenga un carácter parcial. En el primero de los casos, el análisis se extenderá a la totalidad de puestos existentes en dicho centro. En el segundo caso sólo abarcará un determinado número de ellos o incluso un único puesto.

* Etapa 2: Recogida de información

Para determinar el método a utilizar, el analista debe decidir antes qué tipo de datos debe recoger, de qué fuentes de información dispone y cuáles van a ser las técnicas de análisis a utilizar.

• Información a recopilar. El tipo de información a obtener puede estar orientada hacia diversos campos: actividades del trabajo, descripción de comportamientos, equipamiento material, estándares de desempeño, contexto del puesto y habilidades requeridas.

• • Actividades del trabajo. Incluye las tareas, obligaciones y ocupaciones que lo conforman.

• • Descripción de comportamientos. Dos son las posibles alternativas: 1) la descripción de comportamientos orientados hacia las actividades que se desarrollan en el puesto y los logros que deben obtenerse en esas actividades (pintar, soldar, etc.); 2) la descripción de actividades orientadas hacia el trabajador, por ejemplo comportamientos humanos a desarrollar (movimientos manuales), procesos mentales (cálculos, decisiones, etc.) o demandas al individuo (esfuerzo físico). La primera alternativa está orientada hacia lo que se obtiene en el puesto de trabajo, la segunda hacia los procesos que son utilizados para obtener los resultados.

• • Equipamiento material. Analizar el equipamiento usado para el ejercicio del puesto de trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y sus repercusiones en los estándares de desempeño obtenidos por el titular.

• • Estándares de desempeño. La evaluación ha de contemplar aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo invertido para cada una de las tareas y obligaciones ejecutadas.

• • Contexto del puesto. Información del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de día o de noche, factores climáticos, ruido, en el interior o exterior de la organización, etc.

• • Habilidades requeridas. Entre los atributos que se requieren en un puesto de trabajo se encuentran por ejemplo: capacidades físicas (fuerza o destreza manual), capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal, etc.) y factores ambientales (trabajo bajo presión, puesto aislado, etc.).

• Fuentes de información. La fuente más importante de información en el análisis de puestos son los propios puestos; sin embargo, también existen otras fuentes disponibles, tanto humanas como no, a las que es conveniente prestar atención y recurrir a ellas. Por ejemplo, recurrir a análisis de puestos precedentes, pero debiendo adoptar precaución sobre los procedimientos que fueron utilizados (pudieron ser inadecuados) y sobre las descripciones existentes ya que pueden no corresponderse con las características actuales del puesto. También es posible recurrir a personas que directa o indirectamente están relacionadas con los puestos que se desean analizar.

• Técnicas de análisis. Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados con la recogida y análisis de la información. Es necesario tener en consideración que si la recogida o el análisis de la información es incompleta o incorrecta, el proyecto de análisis de puestos fracasará. Tres son las técnicas fundamentales para recoger la información: entrevistas, observación directa y cuestionarios.

* Etapa 3: Análisis de la información

La premisa básica que subyace en el análisis de tareas es que existen mayores probabilidades de describir y especificar con precisión un puesto si la información sobre éste está disponible y es de calidad.

• Validez de la información. Para garantizar la validez de la información, es necesario tener en cuenta las siguientes premisas:

• • La organización ha de estar preparada para el análisis. El analista debe asegurarse unos niveles mínimos de comprensión y compromiso respecto al proyecto de análisis de puestos de trabajo.

• • Conocer las fuentes más fiables y exactas. Es necesario garantizar que la información obtenida representa fielmente los puestos analizados. Una de las principales causas de sesgo en la información proviene de los procedimientos de muestreo usados.

• • Correcta aplicación de la técnica seleccionada, para lo cual es necesario un buen adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad.

• Métodos de análisis. Existen multitud de métodos de análisis, aunque los más simples son las descripciones narrativas de los puestos, de forma que los datos recogidos de las distintas fuentes son transformados en descripciones escritas de las actividades de un puesto. Otros métodos de análisis son el procedimiento mecánico, los procedimientos estructurados, los procedimientos de análisis de puestos de dirección, etc.

* Etapa 4: Valoración de los métodos de análisis

Esta última fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para valorar los métodos o procedimientos utilizados en el análisis. Los criterios a los que se puede recurrir son: propósitos que cubre el método, versatilidad, estandarización, aceptación por parte de las personas implicadas, adiestramiento que requiere, tamaño del muestreo, tiempo que necesita, validez y fiabilidad y, por último, coste.

Las principales técnicas utilizadas para la recogida de información en el análisis de tareas son de tres tipos, aunque en la práctica pueden utilizarse conjuntamente:

• Observación directa
• Cuestionario
• Entrevista

* Observación Directa

El analista observa al empleado en su puesto de trabajo y en pleno ejercicio de sus funciones, de manera directa y dinámica, durante un período de tiempo, registrando las actividades y tareas que lleva a cabo.

El analista, antes de iniciar sus observaciones, recoge toda la documentación que pueda facilitar su investigación y lleva a cabo los oportunos contactos con las personas afectadas para evitar resistencias que puedan perturbar el ambiente o cuestionar la validez de la investigación.

Las características principales de esta técnica son:

• El analista recoge los datos acerca de un puesto mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante del mismo.
• La participación del analista en la recogida de información es activa; la del empleado observado es pasiva.

Las ventajas principales de este método son:

• Los datos que se obtienen son directos, veraces y objetivos, debido a que el analista recibe la información de primera mano y éste es ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
• Es una información cualitativamente rica, porque además de saber qué hace, observa cómo lo hace y dónde lo hace.
• No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus funciones.

Los principales inconvenientes son:

• Requiere mucho tiempo, dado que existen tareas periódicas y otras ocasionales, y requiere un largo período de observación para que el método se complete.
• La presencia del observador puede influir en la conducta observada.
• Es necesaria una elevada inversión de tiempo y dinero, además de experiencia por parte del analista.
• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite obtener todos los datos importantes para el análisis.

Es un método de especial utilidad en trabajos muy estructurados, sobre todo los que comprenden operaciones manuales y repetitivas, de ciclo corto, donde hay unas funciones concretas. Existen distintos tipos de observación:

• Observación participante: el observador puede interferir en los procesos de trabajo (la información se distorsiona).
• Observación no participante: el analista se limita a observar y tomar nota.
• Observación abierta: la persona es consciente de que está siendo observada.
• Observación encubierta: la persona observada ha sido previamente informada pero desconoce cuándo, cómo y dónde se llevará a cabo la observación.
• Observación sistemática: se utiliza una codificación previa para el registro de la información.
• Observación asistemática: se registra la información sin codificación previa (se pierden datos).

Es aconsejable utilizar esta técnica en combinación con otras para que el análisis sea más completo y preciso.

* Cuestionario

Los analistas redactan un cuestionario adaptado a los datos que desean obtener y los trabajadores lo cumplimentan por escrito, así como los superiores inmediatos.

Tiene como objetivo la identificación de tareas, responsabilidades, habilidades y conocimientos necesarios en un puesto específico. Es el método más rápido y económico.

Las instrucciones de cumplimentación del cuestionario se deben preparar cuidadosamente así como también las preguntas, que deberán ser claras y concisas.

Las características destacables de este método son:

• La recogida de datos sobre un puesto se efectúa mediante un cuestionario de análisis, que cumplimentan el ocupante y el superior jerárquico.
• La participación del analista en la recogida de datos es pasiva; la del ocupante del puesto es activa.

Las ventajas que aporta, entre otras, son:

• Permite reflexionar al evaluado sobre las respuestas, para que éstas sean lo más objetivas y concretas posible.
• Los ocupantes del puesto y sus mandos superiores pueden cumplimentar el cuestionario conjunta o secuencialmente. De esta manera, se proporciona una visión más amplia de su contenido y características, además de participar varias instancias jerárquicas.
• Permite comparar los resultados obtenidos por diferentes puestos y obtener estadísticas mediante los resultados.
• Es la técnica más económica.
• Además, es el método que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes del puesto y cumplimentado con relativa rapidez, lo cual no ocurre en las demás técnicas.

Los inconvenientes que presenta son:

• El trabajador puede desvirtuar la realidad, siendo conveniente que el superior inmediato cumplimente igualmente el cuestionario, para verificar que la información es válida.
• Tiende a ser superficial en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.
• Para determinados puestos es difícil comprender y reflejar la realidad en el cuestionario, además de suponer una dificultad en la interpretación y respuesta por escrito en otros puestos.

* Entrevista

El analista entrevista a los trabajadores cuyo puesto quiere estudiar y a los mandos inmediatos, tanto de manera individual como colectiva. Supone una situación de interacción entre entrevistado y entrevistador.

Su finalidad consiste en recoger información de primera mano para poder comprender globalmente y documentar el contenido del puesto, siendo necesaria la cooperación total del entrevistado. Para ello, es imprescindible que el ocupante del puesto reciba información adecuada sobre el analista, el objetivo de sus preguntas y la importancia de la sinceridad y objetividad en las respuestas.

Las características de la técnica de la entrevista son:

• La recogida de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del puesto y con el superior, en la que se originan preguntas y respuestas verbales.
• La participación del analista y del ocupante del puesto es activa.

Entre sus ventajas destacan:

• Hay un trato individualizado.
• Es una técnica más flexible y tiene una mayor fiabilidad y validación. Hay posibilidad de analizar y aclarar todos los datos.
• Esta técnica es la de mayor calidad, proporcionando un mayor rendimiento en el análisis, debido a la forma racional de reunir los datos.
• Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

Entre sus inconvenientes hay que mencionar los siguientes:

• Una entrevista mal orientada puede generar reacciones negativas, incomprensión o no aceptación de los objetivos.
• Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
• Es necesaria una formación y experiencia previa de los analistas, además de una importante inversión de tiempo y dinero.

Resulta especialmente útil en puestos de trabajo de determinado nivel de responsabilidad en la organización, con mayor contenido intelectual que manual, donde el método de observación directa no es aconsejable.

Otras técnicas de análisis del puesto de trabajo utilizadas son:

• Comités de Expertos: aunque costoso y lento, el método de recabar información a través de la opinión de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto, permite un alto grado de validez. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas, y también en aquellos casos de puestos de nueva creación.

• Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del empleado y de los tiempos empleados, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtención de datos. La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener información sobre un puesto, al significar una inversión de tiempo considerable por parte del ocupante del puesto y no estar garantizada la objetividad.

En cualquier caso, independientemente de la técnica empleada, será necesario conocer dónde está situado el puesto dentro del organigrama, cuál es la razón de ser del puesto de trabajo, qué hace y en qué consiste lo que hace, lugar físico donde se desarrolla el trabajo, cuestiones sobre trabajo en equipo, medios de que dispone, condiciones de seguridad, influencia del puesto en los asuntos clave de la empresa y características esenciales para conseguir el máximo rendimiento.

Una vez realizado el Análisis de Tareas, y a partir de la información recogida, se define el puesto de trabajo en términos de contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las relaciones jerárquicas que le condicionan, las condiciones de trabajo, las responsabilidades de supervisión, etc.

En consecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto de trabajo. Para llevar a cabo esta descripción pueden ser consideradas diversas categorías:

• Identificación del puesto de trabajo.
• Misión del puesto de trabajo.
• Relaciones.
• Responsabilidades y obligaciones.
• Autoridad.
• Estándares de desempeño.
• Condiciones de trabajo.

* Identificación del puesto de trabajo

La propia denominación del puesto es, sin duda, un componente siempre presente en la identificación del mismo. Es la primera forma de identificación, la más socorrida y, con frecuencia, la única. Su importancia se deriva de tres cuestiones:

• Genera ciertas tensiones psicológicas ya que la denominación del puesto conlleva connotaciones de estatus dentro de la organización.
• El título, en la medida de lo posible, debería ofrecer alguna indicación de las principales obligaciones que el puesto conlleva.
• Debe orientar sobre el nivel jerárquico relativo ocupado por su ocupante.

Además de la denominación del puesto, es necesario identificar: área a la que pertenece (departamento), retribución (estimada o real) y dedicación (tiempo parcial, completa, etc.).

* Misión del puesto

La misión del puesto de trabajo se presenta como un pequeño párrafo (no más de cinco líneas) en el cual se describe la esencia del puesto: la función o funciones más comunes, el output principal a que da lugar y el objetivo del puesto. En definitiva, permite clarificar la razón de ser del puesto de trabajo dentro de la organización.

* Relaciones

En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones pueden estar referidas tanto a actores internos (compañeros directos, superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.), como a actores externos (proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras, instituciones sociales, etc.).

* Responsabilidades y obligaciones

Normalmente este ítem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran las principales tareas que entraña el puesto de trabajo en cuestión (tareas diarias, periódicas y ocasionales). También es frecuente que, tras cada tarea, aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad de tiempo relativa que es invertida en el desempeño de cada una de ellas.

Constituye el corazón de la descripción del puesto de trabajo. Una de las aplicaciones es ofrecer al titular del puesto un completo y preciso conocimiento del contenido de su trabajo.

* Autoridad

En este apartado se hace alusión a los límites que pueden ser fijados respecto al poder en el proceso de toma de decisiones del que gozará el ocupante del puesto, incluyendo las responsabilidades de supervisión y las limitaciones presupuestarias que habrá de respetar.

* Estándares de desempeño

El análisis y descripción de puestos de trabajo permite el establecimiento de los niveles de desempeño aceptables o estándares de desempeño. Este sub-producto tiene dos propósitos fundamentales: ofrecer a los empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su retroalimentación y dotar a los supervisores y directivos de un instrumento imparcial para la medición o valoración del desempeño de sus subordinados.

* Condiciones de trabajo

Por último, es aconsejable presentar una relación de las principales características del ambiente físico en el que se ha de desenvolver el titular en el desempeño del puesto de trabajo, es decir:

• Esfuerzos físicos: se indicarán los movimientos ejecutados, la fuerza a aplicar, la duración del esfuerzo, etc. Asimismo, hay que describir los esfuerzos sensoriales e intelectuales.

• Ambiente de trabajo: se indicará lo penoso de la tarea y su peligrosidad. Habrá que especificar si el trabajo es o no a la intemperie y condiciones como la temperatura, humedad, ruidos, cambios de horario, etc. Estos factores pueden originar molestias y enfermedades en algunas personas que sean propensas, por lo que deben ser tenidas en cuenta en la selección.

VI PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO

Producto del análisis de tareas y descripción de puestos de trabajo se determinan los conocimientos, rasgos de personalidad, habilidades, actitudes y aptitudes que un individuo ha de reunir para la correcta ejecución del puesto de trabajo.

En la elaboración del perfil psicoprofesiográfico no se pretende dar una descripción de las cualidades que el ocupante actual del puesto posee, sino de analizar aquellas cualidades que se consideran necesarias para una actuación satisfactoria, sin las cuales no sería posible realizar el trabajo correctamente.

Normalmente estas características son agrupadas en tres categorías: habilidades, conocimientos y aptitudes.

• La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeño de una tarea (incluye la experiencia profesional, destrezas, etc.).

• El conocimiento se puede entender como el bagaje de información, ya sea de carácter teórico o empírico, que una persona ha de procesar para desarrollarse con eficacia en el puesto de trabajo (incluye el nivel de formación y conocimientos específicos).

• La aptitud está referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo posee y que son factores determinantes en la calidad del desempeño logrado o, en otras palabras, explican las diferencias individuales existentes en materia de desempeño (incluye los rasgos de personalidad).

El perfil del puesto de trabajo servirá como criterio posterior para seleccionar a los candidatos idóneos. En base a las exigencias o requisitos plasmados en el perfil psicoprofesiográfico, se planteará la elección de los métodos o técnicas de medida disponibles para evaluar a los candidatos.

En las siguientes páginas se incluye un ejemplo de perfil de puesto de trabajo.

6.1: El profesiograma

El profesiograma es la representación gráfica de las características que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo específico, con la determinación en niveles de dichas exigencias.

Para realizar una selección con posibilidades racionales de éxito, no se puede pronosticar el comportamiento de los candidatos aunque se conozcan las aptitudes que posean, sin conocer, lo más exactamente posible, cuáles son las exigencias del puesto de trabajo que el candidato debe desarrollar.

Se pueden considerar dos clases de profesiogramas:

• Profesiogramas de segundo grado. Tratan de plasmar en un impreso las condiciones que el puesto de trabajo exige, considerando a estas condiciones como factores integrantes del puesto más que como aptitudes exigidas. Estos factores, que no siempre son aptitudes, vienen dados en forma gradual.
• Profesiogramas de primer grado. Tienen la finalidad de plasmar las características auténticamente exigidas por el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades y aptitudes), eliminando los factores que verdaderamente no son aptitudes o rasgos, indicando el nivel con que dichos conocimientos, habilidades y aptitudes son exigidos. Estos profesiogramas son los que se utilizan habitualmente en el proceso de selección.

De este modo, cuando haya finalizado el proceso de selección únicamente será necesario comparar los perfiles de cada candidato con el correspondiente profesiograma y ver en qué medida coinciden y se diferencian.

Fig. 2. Modelo de profesiograma

• I INTRODUCCIÓN
• II RECLUTAMIENTO INTERNO
• III RECLUTAMIENTO EXTERNO
  3.1 ERP (Employee Referral Program)
  3.2 Ferias y Foros de empleo
  3.3 Consultoras de Recursos Humanos
  3.4 Otras fuentes externas
• IV TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO
  4.1 Técnicas de oferta directa
  4.2 Técnicas basadas en medios de comunicación

I INTRODUCCIÓN

Es un conjunto de procedimientos destinados a atraer y localizar candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización.

Básicamente es un sistema de información mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos oportunidades de empleo según sus necesidades. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección, si bien resulta difícil determinar a priori una cifra que pueda considerarse idónea.

Ante la tendencia más o menos generalizada de considerar el proceso de reclutamiento como un aspecto menor de la política de Recursos Humanos, una fase necesaria pero de importancia relativa, es necesario destacar la importancia vital del reclutamiento: el acierto en la selección pasa necesariamente por un adecuado proceso de reclutamiento, a la vez que puede contribuir a reducir, de forma significativa, los costes que se derivan del proceso de selección. Y ello porque, de realizarse adecuadamente, el reclutamiento introducirá un “filtro” previo que facilitará la tarea de selección.

Cualquier error cometido en esta fase tendrá graves repercusiones, tanto para la empresa como para las personas interesadas.

El proceso de reclutamiento parte de la información sobre las necesidades, presentes y futuras, de la empresa y continúa con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos.

* Política y programa de reclutamiento

Un proceso de reclutamiento ha de procurar que se hallen debidamente definidos los siguientes aspectos:

• Objetivos, considerando la política interna de la empresa y la cultura corporativa.
• Organización del reclutamiento.
• Estudio de las fuentes de reclutamiento y de las técnicas a emplear.
• Valoración y control tanto de la actividad global de reclutamiento como de las fuentes y técnicas utilizadas.

La definición de objetivos y el esquema de actuación para alcanzarlos presupone establecer determinados principios a los que atenerse, que conformarán la política de reclutamiento. Esta política habrá de adaptarse a la situación del mercado de trabajo a la vez que tendrá en cuenta las circunstancias concretas que se dan en el puesto que se pretende cubrir.

Ejemplo:
Dentro del esquema de actuación, la empresa tendrá que considerar algunas cuestiones: ¿conviene reclutar dentro o fuera de la empresa?, ¿con qué medios va a contar para llevar a cabo el proceso?, ¿cuáles son las condicionantes del puesto a cubrir?, etc.

En algunas ocasiones, no será necesario que el candidato posea determinada formación porque la empresa tiene previsto un programa formativo que le preparará en ese aspecto concreto, condicionando el proceso de reclutamiento, sus fuentes y técnicas. En otras, la orientación del reclutamiento será distinta si se van a cubrir puestos temporales o indefinidos.

Establecida la política, se ha de fijar un programa de reclutamiento a corto y medio plazo, para llevarla a cabo. Este programa tendrá en cuenta, entre otros aspectos:

• El presupuesto asignado al proceso de reclutamiento.
• El número de personas a cubrir y reclutar.
• El tipo de trabajo que han de realizar.
• Las características personales exigidas: conocimientos, experiencia, edad, etc.
• La información previa que se va a proporcionar a los candidatos en relación con las condiciones económicas, posibilidades de ascenso, requisitos mínimos, condiciones contractuales, etc.
• La fecha prevista de incorporación del puesto de trabajo.

El programa de reclutamiento no será genérico sino específico por puesto, ya que en cada caso son distintas las características, el mercado de trabajo y las motivaciones de los aspirantes, según se trate de un puesto u otro. Por otra parte se tendrá en cuenta la imagen de la empresa, el sector en el que se opera, etc.

Una vez elegidas las fuentes de reclutamiento y las técnicas apropiadas, en función de los objetivos a cubrir, se procederá con agilidad, flexibilidad y oportunidad, tratando de controlar de modo permanente la eficacia del proceso y de perfeccionar los medios e instrumentos empleados.

II RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno cuando, existiendo un determinado puesto vacante, la empresa trata de cubrirlo con la aplicación de políticas internas de promoción, rotación y/o traslado.

La eficiencia del reclutamiento interno requiere poseer un conocimiento objetivo y actualizado del personal, es decir, tener perfectamente identificada la plantilla de la empresa, así como una intensa y continua coordinación e integración del área de Recursos Humanos con el resto de áreas de la empresa.

El reclutamiento interno tiene las siguientes ventajas:

• Rapidez: los candidatos pueden ser identificados rápidamente, por lo que la inversión de tiempo y esfuerzo es menor.
• Fiabilidad: la preselección y el análisis de los posibles candidatos presenta un índice mayor de validez y seguridad, al tener un conocimiento previo de la actuación de los mismos.
• Integración: los candidatos ya conocen las formas de operar de la organización, sus peculiaridades y su cultura. El trabajador ascendido es mejor aceptado por el resto de colaboradores.
• Motivación: es una importante fuente de motivación, pudiéndose utilizar como incentivo para premiar desempeños excelentes y compensar la fidelidad. Estimula la moral y el rendimiento, la iniciativa y el interés.
• Aprovechamiento: la empresa amortiza parcialmente la inversión realizada en reclutamiento, selección, formación y desarrollo de su plantilla actual.
• Reducción de costes: la empresa no incurre en gastos de anuncios en prensa ni honorarios de empresas de reclutamiento, costes de recepción de candidatos, costes de admisión, costes de integración de nuevos empleados, etc.
• Espíritu de competencia: desarrolla un sano espíritu de competitividad entre los empleados.
• Potencia la versatilidad y flexibiliza la plantilla. Además, posibilita satisfacer a varios empleados con ascensos encadenados (“efecto noria”), cubriendo puestos superiores en la escala jerárquica con puestos inferiores.

Y presenta los siguientes inconvenientes:

• Anquilosamiento: la cultura organizacional se estabiliza; no entra la “savia” nueva que pueden aportar empleados procedentes de otras organizaciones.
• Conflictos de intereses: pueden darse casos de superiores que, de forma consciente, bloqueen las oportunidades de desarrollo de sus colaboradores. Se puede generar un clima de estrategias e intrigas.
• Falta de innovación: cuando el reclutamiento es sólo interno, las nuevas ideas y las innovaciones pueden quedar abortadas.
• Exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo y motivación suficiente para ser promocionados.
• Imposibilidad de seguir esta política con carácter global.

La instrumentalización de estas fuentes de reclutamiento puede llevarse a cabo a través de una de las siguientes políticas:

* Políticas de rotación-traslado

Consisten en promover al mismo nivel a una persona dentro de la organización, trasladándola a otro puesto de trabajo de la empresa, bien dentro del propio centro de trabajo bien en otros (movimiento horizontal). Puede implicar una mejora, tanto económica como de condiciones de trabajo.

Mediante el traslado de puesto se da al personal la oportunidad de desempeñar una función que está, quizás, más en armonía con su capacidad, con sus intereses y con la formación que ha adquirido, estimulando, de esta forma, su moral de trabajo.

* Políticas de promoción

Consisten en promover a una persona dentro de la organización para asumir un mayor nivel de responsabilidad (movimiento vertical). Implica una mejora en el nivel retributivo, categoría profesional, nivel de responsabilidad y un aumento de participación en las áreas de dirección de la empresa.

Las ventajas que esta política supone para el clima laboral y el estímulo que significa para quienes se hallan en la empresa son evidentes. No obstante, se ha de proceder con la debida prudencia al utilizar como fuente de reclutamiento interno la política de promoción, para evitar que una persona que actúa satisfactoriamente en sus funciones actuales y parezca ser acreedor de un ascenso en su nivel de responsabilidad, pueda ser promocionado sin la suficiente preparación.

Ejemplo:
El mejor mozo de almacén de una empresa no es obligatoriamente buen jefe de almacén; el mejor comercial no posee necesariamente las cualidades requeridas para el puesto de jefe de equipo de comerciales. Es así como se puede perder un excepcional mozo de almacén y un buen comercial, sin haber, por otro lado, ganado un buen jefe de administración o un buen jefe de equipo.

* Políticas de promoción-traslado

Consisten en promover a una persona dentro de la organización para asumir un mayor nivel de responsabilidad en un centro de trabajo distinto al habitual (movimiento diagonal).

Las fuentes internas de reclutamiento nunca deben ser olvidadas, pero tampoco deben ser las únicas fuentes. Toda empresa que desee progresar debe permitir la incorporación de personas ajenas a la organización, que aporten ideas nuevas a la vez que enriquezcan y complementen la experiencia y los conocimientos de los empleados internos.

Por eso, el programa de reclutamiento tratará de combinar las fuentes internas con las externas, para obtener el máximo nivel de calidad en la selección.

III RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrir con candidatos externos a la organización que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas.

El reclutamiento externo presenta ventajas:

• Idoneidad: la cantidad de candidatos es mayor que en el reclutamiento interno, siendo más fácil encontrar al candidato idóneo.
• Innovación: las incorporaciones externas aportan ideas nuevas que regeneran la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de enfoques diferentes sobre los problemas internos de la organización. La empresa se mantiene actualizada con respecto al entorno exterior.
• Aprovechamiento: la empresa se beneficia de las inversiones formativas realizadas por otra empresa o por el propio candidato.

E inconvenientes:

• Costes: es un proceso más caro.
• Falta de agilidad: se necesita más tiempo para contactar con los candidatos, evaluarlos…
• Desmotivación interna: generada en los empleados que aspiraban al puesto a cubrir, al encontrar barreras en su desarrollo profesional.
• Impacto salarial: generalmente afecta a la política salarial, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

Este tipo de reclutamiento recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles en el mercado laboral o colocados en otras organizaciones, y puede implicar una o varias de las siguientes técnicas:

• ERP (Employee Referral Program)
• Ferias y Foros de empleo
• Consultoras de Recursos Humanos
• Otras fuentes:

• • Solicitudes espontáneas
  • Centros de formación
  • Empresas de la competencia
  • Servicios de empleo

3.1: ERP (Employee Referral Program)
3.2: Ferias y Foros de empleo
3.3: Consultoras de Recursos Humanos
3.4: Otras fuentes externas

Es un programa interno de reclutamiento externo orientado a la captación de candidatos cualificados a través de los propios empleados de la empresa y basado en un sistema de compensación en función de los candidatos presentados, el puesto a cubrir y los resultados del proceso de selección.

La ERP no es una simple recomendación de empleados, es un programa sistematizado y normalizado que implica un plan de comunicación a los empleados, un plan de formación y un sistema de compensación y seguimiento.

Entre los argumentos para recomendar la política ERP como componente necesario en cualquier estrategia de reclutamiento, destacan:

• La creación de un ejército de reclutadores que ayudará a incrementar el alcance del departamento de Recursos Humanos, reduciendo el tiempo dedicado a la selección de personal.
• La construcción de equipos.
• El reconocimiento de los empleados.
• La identificación de áreas problemáticas.

Por otro lado, sería un error considerar que todos los empleados son capaces de realizar recomendaciones de personas adecuadas. Los amigos pueden ser buenos aliados en el trabajo, pero también éstas y otras motivaciones pueden interferir con el objetivo de conseguir buenas referencias.

Por ello, es necesario incluir en la ERP medidas que ayuden a formar a los empleados para hacer buenas recomendaciones aumentando la calidad de sus referencias.

Los empleados deben comprender las razones de la existencia de la ERP y entender la misión corporativa para que entre todos construyan el mejor equipo. La política ERP tiene que ser conocida por todos los empleados, utilizando todos los canales de comunicación al alcance de la organización: boletines, tablones de anuncios, Intranet de la empresa, reuniones…, quedando claramente definidas las normas y los niveles de recompensa, para evitar ambigüedades.

El sistema debe ofrecer recompensas que generen interés y debate dentro de la organización. En la mayoría de las compañías donde está implantada esta política de reclutamiento, la recompensa más popular son los incentivos económicos, ofreciendo cantidades diferentes en función de la categoría y/o nivel de responsabilidad del puesto a cubrir.

Es importante reconocer y recompensar todas las referencias conseguidas, incluyendo las que no llegan a plasmarse en una incorporación a la empresa. Los empleados arriesgan su reputación si participan, y deberían estar seguros de que sus esfuerzos son apreciados aunque su candidato no sea seleccionado. Algunas compañías ofrecen bonos y premios, como viajes, cenas…, en aquellos casos en que el candidato referenciado no es seleccionado.

Además, se debe establecer un proceso de seguimiento de los candidatos provenientes de la ERP, para informar a los empleados con respecto a la situación en el proceso de selección de los candidatos por ellos recomendados. Estos candidatos deberían tener prioridad en la inclusión en el proceso de selección, lo que incrementaría el número de personas referenciadas.

El éxito en la implementación de la ERP implica:

• Ofrecer recompensas suficientes pero no excesivas.
• Dar a conocer la existencia del plan de forma continua.
• Explicar el plan de una forma simple y consistente.
• Mantener a los empleados informados del estatus de sus candidatos.
• Realizar un seguimiento del éxito de la ERP.

Las Ferias de empleo son eventos que concentran en un mismo espacio a las empresas que ofrecen empleo y a candidatos que buscan colocarse en un puesto de trabajo vacante.

Se trata de una forma ágil y directa de vinculación entre la oferta y la demanda de trabajo.

El objetivo de las ferias y foros de empleo es ofrecer a los candidatos potenciales la oportunidad de conocer el mercado de trabajo y entrar en contacto con empresas en proceso de reclutamiento, como estrategia para facilitar su incorporación al mercado laboral, en condiciones que satisfagan las necesidades de los candidatos y de las empresas. Por otro lado, reduce el tiempo y los costes del proceso de reclutamiento y selección de personal de la empresa.

La mayor parte de las universidades organizan ferias de empleo, generalmente a través de sus Centros de Inserción Laboral, siendo los visitantes principales licenciados universitarios y alumnos de postgrado. Las empresas que acuden a ferias en entornos universitarios buscan candidatos que puedan ocupar puestos de mando del nivel de entrada.

Existen ferias sectoriales, orientadas hacia una formación universitaria específica, y ferias generales. Algunas ferias de empleo no están organizadas por la Universidad sino por asociaciones de industrias o por sociedades profesionales, las cuales suelen centrarse en una industria específica y estar dirigidas a profesionales técnicos.

La empresa puede:

• Dar a conocer las ofertas y vacantes de empleo, así como los requisitos y competencias que demanda al mercado laboral.
• Informar sobre los programas de beca-trabajo y de prácticas profesionales para estudiantes de los últimos cursos universitarios.
• Incrementar su cartera de candidatos con el perfil acorde a sus necesidades, reduciendo coste y tiempo en el proceso de reclutamiento de personal.

Y para ello debe:

• Presentar la información de forma clara y precisa sobre la misión de la empresa, y el tipo de profesionales que requiere.
• Contar con información disponible en diversos formatos: folletos, trípticos, direcciones en Internet, u otras a las que se puedan remitir los asistentes.

Las consultoras de Recursos Humanos pueden ser una forma efectiva para ayudar en la identificación y captación de potenciales candidatos de calidad, sobre todo en aquellos casos en que la empresa no dispone de un Departamento de Recursos Humanos propio.

Son empresas que, además de ser una fuente de reclutamiento, ofrecen asesoramiento técnico y especializado en todo el proceso de selección, desde su programación hasta la integración del candidato en la empresa.

Las principales ventajas de la utilización de consultoras de Recursos Humanos como fuente de reclutamiento son:

• Se conserva el anonimato de la empresa cliente, lo que a veces es necesario.
• El candidato puede realizar sus contactos con toda garantía de reserva.
• Se aprovechan los datos de que dispone la empresa consultora.
• Se facilita el reclutamiento en zonas geográficas lejanas.
• Se ahorra tiempo y personal por parte de la empresa cliente, pudiendo dedicarse a otras actividades que requieran su atención con urgencia y de forma exclusiva.

Junto a estas ventajas existen inconvenientes a tener en cuenta:

• Suelen ser servicios bastante costosos.
• La empresa consultora no conoce con exactitud las características del puesto, sus relaciones con los demás puestos de la estructura organizativa, las posibilidades reales de promoción, etc.

* Headhunting (cazatalentos)

También llamado “Executive Research”, “caza de cabezas” o “caza de talentos”, es un procedimiento de reclutamiento y selección nacido en Estados Unidos, cuyo objetivo suele ser la obtención de personal ejecutivo y directivo, y no la de operarios ni mandos intermedios. Los consultores de búsqueda y selección (headhunters) suelen enfocar sus actividades en los puestos más altos de la pirámide organizativa.

Aunque existen algunos cazatalentos que operan por libre (free-lances), lo habitual es que se agrupen en firmas multinacionales de Executive Search Consulting. Su objetivo son los directivos en activo con éxito en sus cargos. No aceptan candidatos sin experiencia, ni en desempleo.

Estas empresas no suelen publicar anuncios, sino que buscan sus candidatos mediante contactos o referencias personales. Los headhunters dedican su tiempo a la investigación de los competidores de sus clientes, desarrollando contactos y perfiles de candidatos, tanteando a los candidatos con oportunidades y posteriormente confirman la disponibilidad y la capacidad de la persona para el puesto, si encajan en la cultura corporativa de la empresa y si es necesario, si tienen movilidad geográfica.

Tienen un surtido y extenso archivo vivo y manejan información confidencial. No realizan pruebas psicotécnicas, sino que analizan el CV, entrevistan al candidato y estudian las referencias obtenidas por distintas fuentes.

Sus honorarios suelen ser elevados: un porcentaje del salario bruto anual del puesto a cubrir (un 30 % aproximadamente).

Para empresas que tienen proyectos de búsqueda difíciles, con escasos candidatos, estas firmas de búsqueda pueden representar la mejor opción porque se comprometen con el cliente hasta que termina el proyecto y el puesto está ocupado. El headhunter aporta un valor añadido en el proceso de selección:

• Sabe quién es quién en el segmento del mercado de la empresa.
• Incrementa las posibilidades de encontrar una persona de superior idoneidad.
• Conserva la confidencialidad y planificación estratégica.
• Evalúa los candidatos con objetividad.
• Consigue que las referencias realmente hablen con franqueza.
• Representa a la empresa cliente de una manera ética y justa.
• Aconseja sobre niveles salariales y paquetes retributivos.
• Ofrece un análisis de seguimiento de las mejores personas en el sector.

* Solicitudes espontáneas

Cuando la empresa se decide a llevar a cabo el reclutamiento por sí misma, una de las primeras fuentes utilizadas es el estudio de las solicitudes presentadas por quienes desean ingresar en ella, y que, de forma espontánea y sin que exista un proceso de selección vigente, presentan su candidatura.

La frecuencia con que la empresa recibe esas solicitudes o candidaturas espontáneas está en función del prestigio de la organización, del número de puestos de trabajo y condiciones laborales ofertadas, de la prosperidad o recesión económica, de la situación del mercado laboral, etc.

La variedad de las personas que se ofrecen, la irregularidad con que sus candidaturas llegan a la empresa y el hecho de que, con frecuencia, no coincida la necesidad que en aquel momento tiene la empresa con las características concretas del candidato, hace que no siempre sean debidamente estudiadas y clasificadas para su archivo, desaprovechándose una importante fuente de reclutamiento.

Se impone, pues, la centralización, clasificación y archivo de las solicitudes espontáneas.

* Centros de formación

Uno de los procedimientos en el reclutamiento de personas para la cobertura de puestos de mando, es acudir a la Universidad para contactar con los alumnos de los últimos cursos.
Algunas empresas españolas de prestigio no descuidan esta fuente para nutrir sus plantillas técnicas, para lo cual convocan becas, ayudas para estudios de postgrado, etc. Estas empresas suelen al mismo tiempo crear una imagen positiva entre los alumnos de los centros universitarios a los que acuden, concediendo ayudas para investigación, conferencias, visitas a las empresas, etc.

A otro nivel, puede ser interesante mantener relaciones con otros centros y academias profesionales, como escuelas de formación profesional, escuelas de secretariado, etc.

* Empresas de la competencia

Esta fuente de reclutamiento es muy utilizada, especialmente para la búsqueda de personal altamente cualificado.

Su principal ventaja radica en que suele proporcionar personas con gran experiencia y que desde el inicio pueden trabajar a pleno rendimiento en aquel campo específico que dominan. El principal inconveniente se halla en la posibilidad de caer en una “piratería” en el reclutamiento, que nada beneficia la imagen de la empresa.

En cualquier caso, es lícito buscar en empresas de la competencia a personas valiosas que desean promocionar, que se enfrentan a la posibilidad de perder su actual puesto, que por razones diversas quieren cambiar de lugar de trabajo, etc., beneficiándoles a ellas, a la vez que se beneficia la calidad del reclutamiento.

Innecesario es advertir de la prudencia y discreción con que se ha de proceder en los contactos iniciales y en las negociaciones posteriores, hasta llegar al acuerdo por el que se produzca la incorporación.

* Servicios de empleo

Los Organismos Públicos de empleo (antiguo INEM) no son las fuentes de reclutamiento más adecuadas para un proceso de selección, pero en ocasiones, pueden resultar útiles para la búsqueda de candidatos de baja cualificación.

IV TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO

Las técnicas o métodos de reclutamiento determinan el modo en que se van a buscar los candidatos, es decir, el canal a través del cual la empresa va a comunicar al mercado de Recursos Humanos sus ofertas o necesidades.

El canal deberá elegirse con el objetivo de captar el mayor número de candidatos potenciales y estará en función del puesto a cubrir, del perfil buscado y de las fuentes de reclutamiento a utilizar. Se distinguen dos grandes técnicas de transmisión:

4.1: Técnicas de oferta directa.
4.2: Técnicas basadas en medios de comunicación.

Este canal se caracteriza por la ausencia de intermediarios entre la empresa y los candidatos. Puede realizarse de forma verbal o escrita, pero en cualquier caso constaría de una presentación formal, una presentación de la empresa, una descripción del puesto en cuestión y una serie de preguntas sobre las preferencias del candidato y su interés por la oferta.

Entre las principales técnicas destacan:

* Presentaciones

Técnica consistente en la presentación formal de la empresa ante un aforo de candidatos predeterminados, con el objetivo de dar a conocer la organización, el puesto y el proceso de selección.

Esta técnica es habitualmente utilizada por grandes empresas en la captación de licenciados universitarios y estudiantes de postgrado, para la cobertura de puestos de mando de nivel intermedio con posibilidades de desarrollo profesional. Para ello, se dirigen a centros universitarios y escuelas de postgrado de reconocido prestigio, donde llevan a cabo el proceso de reclutamiento y selección.

* Folletos informativos

Explican cómo es la empresa, sus objetivos, su manera de trabajar, etc. Asimismo, ofrecen al candidato la posibilidad de facilitar sus datos de contacto y mostrar sus preferencias (tipo de jornada, puesto, horario, etc.). Muy utilizados en las grandes empresas de distribución comercial, con gran afluencia de clientes, en la captación para puestos de base.

* Solicitud de trabajo/empleo

De forma creciente, un mayor número de empresas dispone de su propia solicitud de trabajo/empleo para gestionar sus procesos de reclutamiento. Esta técnica se analiza más detenidamente en el tema 3 (“Preselección y Pruebas”).

* Tablón de anuncios

Utilizado en la propia empresa, así como en centros educativos.

Es uno de los métodos más empleados por la relación coste-alcance que posee la oferta de reclutamiento de candidatos. Los medios de comunicación se pueden utilizar para todo tipo de puestos, pero habrá que delimitar bien el colectivo al que va dirigido y los medios que éste frecuente como lectura o evasión (prensa escrita, radio, televisión, Internet…).

* EL ANUNCIO EN PRENSA

Un medio de gran difusión para la realización del reclutamiento externo, suele ser la utilización de anuncios en periódicos y revistas especializadas. Entre las principales ventajas destacan:

• Versatilidad para llegar a un amplio colectivo o sector de la población, o a un sector muy específico o concreto, en función de que se utilice la prensa nacional, local o especializada.
• Puede ser orientado como primer filtro, es decir, permite establecer unos parámetros que pueden utilizarse como preselección.
• Elaboración poco dificultosa.
• Permite mantener el anonimato de la empresa anunciante.

También presenta inconvenientes como canal de reclutamiento:

• Escasez de cualificación en el mercado.
• Mala imagen de algunas ofertas.
• Prejuicios del lector ante ciertos tipos de anuncios.
• Deficiencias y limitaciones técnicas y de contenido.
• Popularización y masificación del medio.

El anuncio ha de ser claro, conciso, informativo y motivador. Para elaborarlo, se han de tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Qué se ofrece a los candidatos.
• Determinar el sector del mercado de trabajo al que se destina.
• Seleccionar el medio donde publicar el anuncio: periódico, día y lugar de inserción, tamaño y tipografía. El tamaño debe ser suficiente para el objetivo marcado, el encabezamiento atractivo y la tipografía llamativa, que destaque entre los anuncios cercanos.
• Escoger el mensaje y decidir el tipo de anuncio (abierto o cerrado). El contenido debe ser claro, bien redactado, fácil de leer y que indique apropiadamente los requisitos exigidos, con un estilo acorde al puesto y al perfil del destinatario. El mensaje debe ser selectivo, de tal forma que descarte a los aspirantes que no reúnen los mínimos fijados y que, a la vez, motive a los candidatos que cumplen los requisitos establecidos.
• Decidir si se repite el anuncio.

* Contenido del anuncio

El contenido del anuncio estará en función del tipo de puesto que se trata de cubrir, pero en cualquier caso se ha de tener siempre presente, cara a obtener la máxima eficacia, que se tiene que atraer la atención de candidatos, despertando su interés por el contenido y estimulando su deseo de responder, facilitándoles la posibilidad de que puedan hacerlo.

El contenido del anuncio puede tener las siguientes características:

• Nombre de la empresa: aunque no siempre es necesario, es conveniente indicarlo porque favorece la oferta de candidatos, no sólo por la atracción que genera el prestigio de la empresa, sino también, porque ante un anuncio anónimo, algunos candidatos potenciales no responderían ante la posibilidad de que se tratara de su empresa actual.Ejemplo:
  “Iberia, líneas aéreas, precisa…”. Se debe evitar el encabezamiento de “Importante Sociedad…” que es la forma en que suelen empezar el 80% de los anuncios.

• Actividad de la empresa: no es suficiente con la identificación del nombre de la empresa. La empresa puede ser conocida o no, por el candidato potencial, de ahí la importancia de la identificación del sector de actividad.Ejemplo:
  No basta con poner “Iberia”, debiendo añadir “líneas aéreas”, pues de lo contrario se podría pensar en Iberia cadena de electrodomésticos, Iberia tintes, etc.

• Puesto de trabajo ofrecido: denominación, funciones, responsabilidades, dependencia, etc. Se trata de informar, para que los posibles candidatos conozcan el puesto vacante.

• Nivel de formación y experiencia requerida.

• Cualidades de los candidatos: pero no de una manera vaga o generalista, sino concretando, dado que, además de informar al candidato de los requerimientos necesarios, tendrá una función de selección o filtro, en la medida en que aquellas personas que no cumplan los requisitos se autodescartarán.Ejemplo:
  Si se indica “Se necesita una persona dinámica”, ningún candidato se descartará con esta indicación. ¿Quién no se considera dinámico para desempeñar un trabajo? Igualmente, en aquellos casos en que se indica “Se necesita persona con buena presencia”, ningún candidato se autoelimina, dado que todos consideramos que nuestra presencia es aceptable.Si se busca un jefe de personal, por ejemplo, la forma de concretar las cualidades podría ser: “los candidatos habrán dirigido con éxito, durante más de tres años, a un grupo de más de quinientas personas, acostumbrados a la gestión de conflictos y negociación del convenio…”.

• Retribución y beneficios sociales: es importante la fijación de la retribución, pese a los inconvenientes que ello puede presentar, como: la pérdida de aspirantes de valía que hubieran podido percibir más; el establecimiento de un compromiso que se adquiere de antemano y que hay que respetar, aunque no le merezca el candidato; agravios comparativos cuando el salario que se ofrece es conocido por los restantes empleados de la empresa; etc.Pese a todo, las ventajas son, por lo general, mayores: se atrae a personas que aspiran a ese nivel de retribución por encima de su salario actual; es un indicativo de la posición del puesto ofrecido, sobre todo cuando se trata de cargos directivos; favorece la confianza hacia una empresa que públicamente se compromete garantizando una cantidad mínima.En cualquier caso, la decisión de incluir la retribución estará en consonancia con las motivaciones de cada grupo profesional.

  Para determinados puestos de trabajo convendrá también indicar si existe participación en beneficios, incentivos, comisiones, beneficios sociales, etc.

• Edad: dependerá del tipo de trabajo. En la medida de lo posible, no conviene ser taxativo, pues se podría empobrecer el reclutamiento, al excluir a personas con otros valores pero que, por escasa diferencia, no reúnen los requisitos de edad exigidos.Quizá lo más conveniente, salvo que serias razones aconsejen lo contrario, es solicitar a los candidatos que indiquen su edad, pero no fijarla a fin de no excluir a personas potencialmente adecuadas.Ejemplo:
  En el caso de considerar imprescindible reflejar un requisito de edad, se podría indicar “Edad entre los 30 y 40 años, aproximadamente…”. En determinados casos, convendrá fijar el mínimo: “Edad no inferior a 18 años…”; o el máximo: “Edad no superior a 35 años…”.

  En cualquier caso, no hay que caer en estereotipos como éstos: una secretaria debe tener de 25 a 30 años, un director de 40 a 50 años, etc. Y menos aún, hay que solicitar titulados universitarios de 30 años, con dominio de varios idiomas, diez años de experiencia, etc.

• Condiciones del puesto: jornada, tipo de contrato, lugar de trabajo, etc., pueden ser datos importantes para determinado nivel de candidatos.

• Forma de establecer el primer contacto (carta, teléfono, fax, Internet) y mención de los documentos que se deben enviar (CV, carta manuscrita, fotografía reciente y/o expediente académico).

En cuanto a la forma de presentación, se pueden citar dos modalidades:

• Anuncio tipo TEA: lleno de puntos y guiones, con el formato “se requiere/se ofrece” (figura 1).

• Anuncio redaccional: con bastante texto y cuidando el estilo (figura 2).

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Importante Grupo Empresarial con 90 ha de viñedo en D. O. Toro y 30 ha en D. O. Ribera de Duero, precisa incorporar para importante proyecto de bodega en Toro

DIRECTOR GERENTE
COMERCIAL

Ref.: DGC/05

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Funciones:

• Supervisar la explotación de la finca.
• Orientar y controlar la construcción de la bodega.
• Marcar la estrategia comercial de la producción y posicionamiento de las marcas.
• Organizar y dirigir la estructura comercial de la empresa.
• Representación de la empresa.

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Se requiere:

• Persona con amplia y probada experiencia en el sector vitivinícola, preferentemente en el aspecto comercial y de distribución.
• Capacidad probada en puesto similar, formación, dinamismo y espíritu de trabajo, para responsabilizarse del desarrollo de un importante proyecto.
• Relaciones de conocimiento profundo del sector, en todas sus facetas.
• Dinamismo, ilusión, capacidad organizativa y de relación.
• Preferible titulación.

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Se ofrece:

• Incorporación a un importante grupo empresarial, a nivel racional.
• Contrato indefinido e incorporación inmediata.
• Estabilidad laboral y desarrollo de un proyecto de máximo nivel, rodeado de los mejores profesionales.
• Retribución económica acorde al puesto y en función de valía personal.
• Dependencia directa del Presidente del Grupo.

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Interesados remitir Curriculum Vitae, bien por e-mail o por correo, indicando en sobre y carta la referencia del puesto indicado, a la siguiente dirección:

PSACOTAC, S.A.
C/ORENSE, 7, 1º izda.
28020, Madrid
selecom@psacotac.com

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Fig. 1. Ejemplo de anuncio tipo “se requiere/se ofrece”

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ELIMCO

Grupo empresarial andaluz de implantación nacional, con un origen en el sector de las instalaciones y montajes eléctricos y que cuenta, en la actualidad, con una actividad diversificada que le permite abordar proyectos integrales en áreas diversas como Montajes Industriales y Automatización, Instalaciones Aeroportuarias, Aeronáutica, Petróleo y gas, Mantenimiento y Trabajos en Tensión.

Respondiendo al proceso de expansión en el que se halla inmerso, precisa incorporar en su Sede Central en SEVILLA

JEFE DE RECURSOS HUMANOS

Coordinando el equipo a su cargo, será responsable de todas aquellas tareas propias del Área de Recursos Humanos, especialmente contratación, altas y bajas, nóminas y seguros sociales, negociaciones (salariales y contractuales), Relaciones Laborales, etc. deberá establecer los procedimientos administrativos y funcionales propios de su ámbito de actuación, así como las directrices y pautas de funcionamiento propias de su departamento, supervisando las tareas asignadas a cada miembro de su equipo.

Buscamos un profesional con un bagaje consolidado, con al menos 5 años de experiencia en funciones similares a las descritas desde posiciones de coordinación de áreas de Recursos Humanos, preferentemente en empresas pertenecientes a entornos o sectores afines. Deberá aportar Titulación Universitaria Superior (preferiblemente Derecho, Empresariales, Económicas o Ingeniería), se valorará una formación complementaria en Relaciones Laborales.

Interesados deben remitir su historial profesional a la dirección de correo electrónico sanun@dapp.com, en formato Word, indicando en el Asunto la referencia 21432. Proceso de selección individualizado, garantizándose absoluta confidencialidad.

Pº de la Castellana, 222 – 8º izda. 28046 MADRID Tel. (91) 123 45 67

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Fig. 2. Ejemplo de anuncio redaccional

* Eficacia del anuncio

La eficacia de un anuncio depende de múltiples factores: tipo de publicación, época en que se publica, día de la semana, etc.

Respecto al tipo de publicación, en función de la importancia y difusión del medio se llegará a un mayor o menor número de candidatos. La elección del medio concreto dependerá del puesto a cubrir, de la urgencia y de la cantidad de puestos ofrecidos.

En algunos casos será más adecuado acudir a la prensa nacional, en otros a la prensa de ámbito regional, o incluso local.

En cuanto a la periodicidad del medio en que se publica el anuncio, en ocasiones convendrá que sea diaria, para un reclutamiento rápido y numeroso.

Las publicaciones mensuales ofrecen la ventaja de ser leídas con un mayor detenimiento; por otra parte, los anuncios destacan más, por lo que no es infrecuente que las candidaturas recibidas empleando un medio mensual, aunque en menor cantidad, sean en gran número aprovechables, lo que a veces puede compensar el inconveniente de tener que esperar un período tan amplio.

En cuanto a la época de la publicación del anuncio, debe tenerse en cuenta que los meses de verano así como las últimas semanas del año, no son adecuadas para el reclutamiento (vacaciones, abono de pagas extras, gratificaciones, etc.). No obstante, no ha de tomarse de forma rígida este planteamiento, aunque hay que evitar esos períodos, siendo aconsejable realizar la planificación del reclutamiento con la debida antelación.

Otro factor que influye en la eficacia del anuncio es el día de publicación, siendo el domingo el día más adecuado (suplementos de empleo y formación), aunque también se puede publicar otros días.

También es importante el lugar de inserción del anuncio. Dependerá del tipo de persona que se busca, que la inserción sea más adecuada en las páginas dedicadas a “bolsa de trabajo”, o en las páginas dedicadas a temas económicos, o incluso, en las páginas de espectáculos o acontecimientos deportivos. Por otra parte, y dentro de la misma página, existen lugares de preferencia que permiten que el anuncio se lea más.

La eficacia de un anuncio se mide por el número de respuestas recibidas de candidatos potenciales.

Los costes de publicidad son elevados y una buena campaña de reclutamiento puede llegar a ser muy costosa. A veces es conveniente insertar anuncios “ciegos”, sin indicar la empresa, mencionando sólo el sector y el contacto a través de un apartado de correos para:

• Eludir recomendaciones.
• Evitar la alarma del actual ocupante del puesto.
• No informar a la competencia sobre nuevos productos, expansiones, ni nuevas políticas empresariales.

* E-RECRUITMENT

Si hace unos años el protagonismo en los procesos de reclutamiento lo acapararon las nuevas formas de valorar a los candidatos –no tanto por sus conocimientos adquiridos como por su potencial, sus competencias y sus capacidades-, actualmente, y consolidada esta revolución de fondo, las nuevas posibilidades apuntan a cambios en la forma.

Internet ha permitido a las organizaciones incorporar novedosas fórmulas con las que llevar a cabo los procesos de reclutamiento y está proporcionando a los responsables de selección herramientas muy eficaces para la captación de los candidatos más adecuados.

Cualquier actividad de reclutamiento que utilice Internet en alguna de sus fases puede ser considerado como un proceso de E-Recruitment.

La Red es empleada actualmente por muchas empresas españolas en sus procesos de captación y selección de personal, por las ventajas que ofrece sobre los métodos tradicionales. Los factores claves que hacen de Internet una herramienta indispensable en el proceso de reclutamiento son:

• Cobertura y alcance: Internet ofrece un acceso inmediato a un enorme mercado.
• Capacidad de contenido: las páginas Web ofrecen una ventaja considerable en términos de contenido, comparándolas con los anuncios tradicionales en prensa, dado que los “kilobytes” no ocupan tanto espacio físico. Debido a la estructura de los sitios Web de empleo e incluso del sitio Web corporativo, es posible ofrecer al potencial candidato amplia información de la compañía, cultura y entorno laboral.
• Costes reducidos: un estudio reciente por parte de Employment Management Association en los EE UU, estima que el coste medio por incorporación de un empleado a través de un anuncio en prensa es 10 veces superior al coste medio a través de reclutamiento por Internet.
• Igualdad de oportunidades: las ventajas que aportan el contenido y coste de Internet, implica que las empresas más pequeñas pueden competir con las grandes compañías por el acceso a los mejores candidatos disponibles en el mercado.
• Presencia aumentada: la gran mayoría de páginas Web de empleo publican sus anuncios de puestos de trabajo durante un mínimo de 30 días. Una presencia similar en tiempo en un periódico nacional sería prohibitiva.
• Acceso 24/7/365 (24 horas, 7 días a la semana, 365 días al año): las personas en búsqueda de empleo no tienen que esperar a los periódicos del domingo para acceder a las oportunidades profesionales disponibles en el mercado, y las empresas pueden reclutar con un acceso 24/7/365.
• Comunicación instantánea: existe un diálogo instantáneo entre candidatos y empresa, crucial en un mercado laboral tan competitivo. Además, se pueden recortar los plazos del proceso de selección de manera considerable, aportando ahorros y dando a la empresa la oportunidad de conseguir un excelente candidato antes que sus competidores.

Contrariamente a lo que puede ser una creencia generalizada, el uso de Internet como método de reclutamiento puede no significar una ayuda a la hora de afrontar un proceso de selección, incluso convertirse en un elemento desfavorable, según los resultados de una investigación elaborada por el Departamento de Sociología de la Universidad de Washington. Las principales razones que argumentan un descenso en la eficacia de Internet como canal de reclutamiento son:

• El crecimiento sostenido del número de personas que utiliza Internet como herramienta de búsqueda aumenta la competencia y disminuye la probabilidad de éxito.
• Además, en los primeros años de utilización de la Red para la selección de personal, este factor suponía un elemento diferenciador que jugaba a favor del candidato y del reclutador, en la promoción de determinados puestos. Esta ventaja ha desaparecido al haberse generalizado el uso de Internet para este fin, por lo que en este sentido está dejando de ser un filtro eficaz para convertirse en un medio masificado.
• La cantidad creciente de candidatos accesibles a través de Internet provoca que el proceso de reclutamiento encuentre más obstáculos para discriminar la información recibida por este canal, principalmente la escasez de tiempo para interpretar y evaluar dicha información.
• La facilidad del medio para que cualquier persona envíe su candidatura a un puesto de trabajo puede provocar que algunos candidatos opten a puestos que no tienen intención de aceptar o para los que no estén suficientemente cualificados. Todo ello redunda en el aumento de costes (en tiempo y recursos) y la pérdida de utilidad del medio para el reclutador.

En resumen, el estudio afirma que, desde el momento en que Internet se convierte en una herramienta generalizada, las ventajas que aporta se difuminan y pueden incluso convertirse en un hándicap tanto para los candidatos como para las empresas.

El reclutamiento on line es principalmente útil para puestos orientados a candidatos con menos de cinco años de experiencia y técnicos, siendo desaconsejable para puestos de dirección para los que son más efectivos otros medios (headhunting), y para perfiles de baja cualificación, por su escaso hábito en el uso de Internet. La tendencia más destacada a buscar perfiles mediante la utilización de Internet se da entre los profesionales junior y mandos medios, considerándose todavía una herramienta dudosa en cuanto a su grado de confidencialidad para candidaturas de puestos directivos.

En cualquier caso, haya disminuido o no su eficacia, Internet va a continuar siendo un canal indispensable en el reclutamiento de personal.

Estudios en EE UU identifican tres tendencias para el futuro del E-Recruitment para los próximos años:

• Las compañías enfocarán sus esfuerzos de reclutamiento en Internet.
• Los reclutadores tendrán que conseguir competencias específicas, incluyendo técnicos en búsqueda y en marketing.
• Las pruebas y filtración de candidaturas en línea mejorarán, ayudando en los procesos de selección.

Existen diversas alternativas que puede utilizar la empresa en función no sólo de la estrategia que defina para el reclutamiento a través de la Red, sino además de sus necesidades específicas, costes y recursos tecnológicos disponibles:

* Página Web corporativa

Un porcentaje muy alto de empresas en España tienen presencia en Internet a través de la Web corporativa, pero un reducido número incluyen una sección dedicada a los Recursos Humanos y específicamente un apartado para captar perfiles de candidatos para los puestos de trabajo en sus propias empresas.

Aunque actualmente se tiende a atribuirle escasa relevancia, cada día es un factor de mayor importancia la inclusión del área de Recursos Humanos en la Web corporativa, dada la creciente presencia de Internet como medio para reclutar.

Los mejores candidatos comprobarán la página Web corporativa antes de participar en un proceso de selección, siendo la calidad de ésta un elemento diferenciador. Por ello, es aconsejable acudir a empresas especializadas para la sección de Recursos Humanos, las cuales podrán diseñar, organizar y gestionar eficazmente los anuncios de empleo en la Web corporativa.

El Kennedy Information Research Group define los siguientes estándares que deben satisfacer los sitios Web de empleo en la página corporativa, para cumplir con el objetivo de obtener el mayor número de candidatos de alta cualificación:

• Accesibilidad a la página de empleo. El acceso debe ser sencillo y fácil de localizar, contando con vínculos o barras de navegación en todo el sitio Web de la empresa, agregando referencias adicionales sobre la sección de Recursos Humanos/empleo.
• Aceptación de CV electrónicamente. La aceptación de candidaturas mediante el envío del CV por correo electrónico reduce significativamente los tiempos en el proceso de selección, ya que recibir, almacenar y distribuir la información electrónicamente es mucho más rápido que la manipulación de CV impresos en papel.
• Aceptación de candidaturas on line. Ofrecer esta posibilidad representa un gran avance en el uso de la herramienta.

Fig. 3. Ejemplo de página web de empleo

• Canal de comunicación directo. Quienes buscan trabajo esperan contar con un vínculo directo de comunicación con el Departamento de Recursos Humanos.
• Tiempo de respuesta. Resulta también importante ofrecer una rápida respuesta al candidato de la recepción de su CV.
• Componentes técnicos. La calidad de navegación dentro del sitio Web, es uno de los atributos más reconocidos, siendo necesario tener los contenidos bien organizados, así como un fácil acceso a la información, que debe ser alcanzable a través de vínculos lógicos de navegación.
• Componentes de atracción. Para atraer y retener al candidato, la empresa necesita seleccionar el mensaje que va a emitir, siendo necesario tener un conocimiento integral de la estrategia de la organización, su estructura, cultura y el impacto en la relación con los candidatos y empleados.

*Bolsas de empleo en Internet

Debido a las posibilidades de comunicación en Internet, se puede publicitar el anuncio en medios con un público muy segmentado, permitiendo de esta forma reclutar candidatos mucho más cercanos al perfil buscado. Para conseguir lo anteriormente expuesto, existen numerosos sitios Web, tanto nacionales como internacionales, orientados a poner en contacto a las empresas demandantes y a los candidatos. Son las Web de empleo.

Además de los sitios Web generalistas de empleo, existen sitios Web especializados en sectores o en perfiles concretos, permitiendo la búsqueda de candidatos muy especializados, bien por sector o bien por puesto de trabajo. Prácticamente cada sector tiene su página de empleo, aunque, tratándose de Internet, lo que más abundan son bolsas de trabajo de informática y tecnología: www.tecnoempleo.com en España o www.computerjobs.com en EE UU son sólo dos ejemplos. También destacan los sitios para trabajos relacionados con:

• las finanzas (www.jobs.jobsinthemoney.com),
• las ventas (www.clubdelvendedor.com),
• el periodismo (www.journalismjobs.com),
• del sector médico (www.empleomedico.com),
• del veterinario (www.colvet.es/BolsaDeTrabajo/),
• etc.

La especialización no sólo tiene que ver con la actividad. Así, se pueden encontrar bolsas de trabajo:

• para directivos (www.status.es/ofertas.htm),
• free-lance (www.freelance.com),
• a tiempo parcial (www.empleotiempoparcial.com)
• personas sin experiencia (www.primerempleo.com).

Entre los portales de empleo más utilizados actualmente en España podemos considerar los destacados en la figura 4.

Con miles de ofertas on-line, no resulta fácil conseguir que candidatos potenciales se fijen en el anuncio utilizado. Por ello, antes de redactar y publicar las ofertas en las páginas Web de empleo, el reclutador debe conocer las respuestas a estas preguntas:

• ¿Quiénes son las personas en búsqueda de empleo con el perfil a reclutar?
• ¿Qué nivel de experiencia tienen, no sólo en relación con el puesto ofrecido, sino también con el uso de Internet?
• ¿Qué buscan?, ¿cómo buscan?

Disponer de esta información puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

En la medida en que las habilidades de las personas que buscan empleo suelen depender del nivel de formación y experiencia, la estrategia de colocación de anuncios en Internet debe adaptarse al perfil del candidato buscado.

La manera de redactar el anuncio y las palabras claves que se utilizan, determinan la efectividad de la oferta en Internet. Por ello, es importante tener presente las siguientes recomendaciones:

• Cabeceras y cargos: los títulos son importantes, y pueden ser objeto de atracción o rechazo por parte del candidato. Dado que en numerosas Web de empleo, sólo el título del puesto está mostrado en una búsqueda inicial, el potencial candidato debe profundizar en su búsqueda basándose en una línea de información: el título.
• Colocación: tienen que ser seleccionados con precisión los sitios Web donde se inserte el anuncio. ¿Las páginas Web cargan rápidamente?, ¿está disponible un buscador relativamente preciso?, ¿las ofertas son nuevas o una compilación de otros sitios Web?, ¿existe un sistema de aviso por correo electrónico?, ¿se pueden buscar ofertas con palabras clave?
• Información básica: con el objetivo de atraer a los candidatos potenciales, hay que incluir una descripción clara de las funciones, tareas y responsabilidades del puesto, una explicación realista del entorno laboral, condiciones de trabajo y expectativas de desarrollo profesional, y, en caso de existir, el enlace al dominio Web de la empresa.

En la figura 4 (página siguiente) se muestran los principales portales de empleo en España.

Fig. 4. Principales portales de empleo en España

• I PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS
• II ANÁLISIS DEL CURRICULUM VITAE
• III CUESTIONARIO DE INGRESO
• IV ENTREVISTA DE PRESELECCIÓN
• V LA GRAFOLOGÍA
• VI LAS PRUEBAS DE EVALUACIÓN
• VII PRUEBAS PROFESIONALES Y TÉCNICAS DE SIMULACIÓN
• VIII TEST DE APTITUDES
  8.1 Test de inteligencia
  8.2 Test de aptitudes principales
  8.3 Test de aptitudes específicas
  8.4 Propuesta de baterías de Test
• IX TEST DE PERSONALIDAD
• X ASSESSMENT CENTER
  10.1 Concepto y objetivos
  10.2 Etapas en el desarrollo del Assessment Center
  10.3 Ventajas e inconvenientes de un Assessment Center

I Preselección de CANDIDATOS

La preselección es un proceso “negativo” en la selección de personal, pues su objetivo es filtrar la población reclutada, eliminando las candidaturas poco interesantes o las que no se ajustan a los requerimientos del puesto.

Esta fase se puede realizar, inicialmente, en ausencia de los interesados, basándose en la documentación facilitada, aunque la entrevista de preselección puede aportar datos necesarios para determinar el cumplimiento de los requisitos del puesto por parte del candidato.

Recibidas las candidaturas, es necesario aplicar el método o métodos de preselección determinados en la planificación del proceso:

• Análisis del currículo.
• Análisis del cuestionario de ingreso.
• Entrevista de preselección.
• Estudio grafológico.

Con los resultados obtenidos se clasifican los candidatos en función del nivel de cumplimiento de los requisitos del puesto en tres grupos:

1)Solicitudes que cumplen todos los requisitos del puesto y pasan a formar parte de los candidatos preseleccionados (ESTIMADO). Estos candidatos participarán en la siguiente fase del proceso de selección.

2)Solicitudes que incumplen algún requisito del perfil del puesto (edad, formación, experiencia), pero que pueden tenerse en cuenta en el proceso de selección (RESERVA). En esta situación, ese incumplimiento de alguno de los requerimientos del puesto no debe ser, en ningún caso, de algún requisito que impida el desempeño efectivo del puesto.

Estos candidatos sólo serán convocados a la siguiente fase, en aquellos casos en que la participación única de los candidatos “Estimados” en las sucesivas etapas, aconseje esta actuación por no garantizar un resultado favorable.

Ejemplo:
En un proceso de selección para cubrir el puesto de 2 vendedores de informática, la clasificación en la fase de preselección ha sido: Estimados (7), Reservas (15), Desestimados (32). Suponiendo que se han agotado las fuentes de reclutamiento, en este caso, es aconsejable, desde el primer momento, que los candidatos Estimados y los candidatos Reservas continúen el proceso de selección de forma simultánea.

Esta decisión de convocar a los candidatos Reservas a las sucesivas fases del proceso de selección desde el primer momento, como consecuencia del escaso número de candidatos Estimados preseleccionados, no impide que en todo momento se tenga presente el perfil del puesto requerido, el cual debe ser el que oriente la decisión final.

3)Solicitudes descartadas por no cumplir la mayor parte de las exigencias del puesto o las mínimamente exigibles (DESESTIMADO). Estos candidatos serán informados de la finalización de su participación en el proceso de selección.

Una vez realizada la clasificación de los candidatos en grupos, se procede a comunicar, en todos los casos, una respuesta por escrito a todas las solicitudes, indicando claramente si se adaptan o no al perfil del candidato que se estaba buscando (figuras 1 y 2, que vemos en la página siguiente). La comunicación escrita a los candidatos Estimados no será necesaria en aquellos casos en que el proceso de selección sea ágil y con plazos cortos.

Resulta obligado tener la cortesía de informar al candidato sobre su situación en el proceso de selección, en la medida en que se trata de personas que han contactado con la empresa como objetivo de sus aspiraciones laborales.

Por otra parte, hay que recordar que esas personas que han estado en contacto con la empresa, se van a convertir en focos de propaganda positiva o negativa, según el trato que hayan recibido, sin olvidar que, en muchos casos, pueden ser clientes actuales o potenciales de la empresa.

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Madrid, a 15 de octubre de 2004

Estimado Sr. Pérez:

En primer lugar, queremos agradecerle la confianza depositada en nuestra Empresa así como el tiempo que nos ha dedicado, al facilitarnos su Curriculum Vitae para participar en el proceso de selección del puesto de Vendedor de Informática.

Una vez estudiada su solicitud, nos complace comunicarle que, reuniendo los requisitos básicos exigidos para el puesto de Vendedor de Informática, vamos a considerar su candidatura para participar en el proceso de selección que se iniciará en un plazo no superior a quince días.

En un breve plazo de tiempo, nos pondremos en contacto nuevamente con Ud. para invitarle a iniciar las pruebas de selección.

Atentamente, le saluda,

Javier Páez Gutiérrez
Responsable de Selección

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Fig. 1. Carta tipo para candidato estimado

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Madrid, a 15 de octubre de 2004

Estimado Sr. Pérez:

En primer lugar, queremos agradecerle la confianza depositada en nuestra Empresa así como el tiempo que nos ha dedicado, al facilitarnos su Curriculum Vitae para participar en el proceso de selección del puesto de Vendedor de Informática.

Una vez estudiada su solicitud, lamentamos comunicarle que, a pesar de sus cualidades y valía profesional, en esta ocasión no podemos considerar su candidatura para el puesto de Vendedor de Informática.

En cualquier caso, nos permitimos mantener su historial profesional a la espera de que se inicie en el futuro un proceso de selección para un puesto más adecuado a sus características personales y profesionales.

Atentamente, le saluda,

Javier Páez Gutiérrez
Responsable de Selección

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Fig. 2. Carta tipo para candidato desestimado

II ANÁLISIS DEL CURRICULUM VITAE

El Curriculum Vitae (CV) aporta información sobre la biografía del candidato y sobre sus realizaciones en el pasado. En general, las personas encargadas de evaluar estos datos no disponen de ninguna regla para ello. Se desarrolla, por tanto, una valoración inicial fundada en la propia experiencia.

El análisis del CV sirve más para rechazar a aquellos individuos que no cumplen ciertas condiciones, que para estimar predicciones sobre el rendimiento futuro en el puesto.

Un procedimiento usual consiste en agrupar los CV en tres categorías:

1)Los que cumplen los requisitos y el CV parece interesante.

2)Los que cumplen los requisitos pero el CV plantea dudas.

3)Los que no cumplen los requisitos y serán excluidos del proceso de selección.

El análisis del CV planteado de este modo es una técnica preselectiva, si podemos llamar técnica a este conjunto de acciones sin un método específico.

En cualquier caso, independientemente de la valoración inicial que se realice del CV, es conveniente complementar la actuación en preselección con la realización de una breve entrevista con el candidato, para completar y ampliar la información disponible, así como valorar otros aspectos relacionados con las motivaciones e intereses del solicitante.

III CUESTIONARIO DE INGRESO

El cuestionario de ingreso es un formulario utilizado por la empresa con el objeto de disponer de una información uniforme de todos los candidatos que facilite la fase de preselección. Es un sistema especialmente útil para los aspirantes a puestos de grado inferior, que se utiliza, principalmente, cuando se prevé un gran número de solicitantes para cualquier puesto.

Entre las funciones principales que debe cumplir todo cuestionario de ingreso se pueden considerar:

• La recogida sistemática de información. Aún cuando en el contacto inicial el candidato aportó unos datos a través del Curriculum Vitae, de los cuales una gran mayoría repite en el cuestionario, lo hace, en esta ocasión, de forma ordenada. Se obtienen los mismos datos de todos los candidatos, lo que facilita su comparación y eventual tabulación.
• La inicial valoración del candidato, permitiendo visualizar, por los datos aportados, si en principio cumple los requerimientos mínimos exigidos para el puesto de trabajo.
• La base sobre la que desarrollar la entrevista de preselección, e incluso, la entrevista final.

No existe una norma fija para establecer el momento más oportuno para la entrega del cuestionario dentro del proceso de selección, pero la situación ideal podría ser en el momento previo a la entrevista de preselección, si se produce ésta, o a la entrevista biográfica. No parece aconsejable realizar la entrega del cuestionario durante o después de la entrevista, por cuanto se podrían producir desviaciones en su cumplimentación motivadas por el desarrollo de la misma.

Especial dificultad presenta el cuestionario para personas que ocupan puestos directivos, por razones de prudencia (se muestran cautos en proporcionar información a una empresa a la que no conocen) y de prestigio (consideran que no es acorde a su posición). Por todo ello, en estos casos, si se considera necesario cumplimentar el cuestionario, se realizará por el entrevistador durante el desarrollo de la entrevista, matizando el significado de las preguntas y evitando suspicacias.

* Confección del cuestionario

Los criterios que se deben tomar en consideración para la confección del cuestionario son los siguientes:

• Observar un orden lógico que facilite su cumplimentación y su posterior consulta.
• Hacer tan sólo aquellas preguntas que aporten datos de interés para el fin que se pretende.
• Emplear un lenguaje sencillo y comprensible.

Respecto al contenido que debe recoger el cuestionario de ingreso, se pueden señalar lo siguiente:

• Datos personales: apellidos y nombre, fecha y lugar de nacimiento, sexo, estado civil, dirección, personas a su cargo.
• Formación académica: detalle de los niveles adquiridos así como centro de formación y fecha de realización.
• Conocimientos específicos: idiomas (estancias en el extranjero), informática, otros.
• Trabajo actual: nombre y actividad de la empresa, fecha de ingreso, puesto y funciones desempeñadas, retribución.
• Trabajos anteriores: mismos datos que en el trabajo actual, además de la fecha de finalización y motivos del cambio.
• Preferencias respecto al puesto que desearía ocupar: localidad, tipo de jornada (tiempo completo, tiempo parcial, fin de semana), época deseada (todo el año, verano, Navidad).
• Motivación hacia la empresa/puesto.
• Otros datos de interés: referencias, aficiones, aspectos relacionados con la salud que se deban tener en cuenta, etc.

Existe una tendencia a suprimir de los cuestionarios la petición de determinados datos como el motivo de cambio de trabajo, el estado de salud, etc., no porque no sean importantes sino porque el candidato tiende a no facilitar la información que pueda perjudicarle. La omisión de estos datos en el cuestionario, no impide que esos aspectos puedan ser tratados durante la entrevista.
Un aspecto importante es no sobrecargar el cuestionario de preguntas que no proporcionen información útil para el proceso de selección o que no ayuden a percibir si el candidato cumple los requisitos del puesto ofrecido.

Además de los apartados dedicados a la recogida de datos, es aconsejable que el cuestionario incluya uno específico para las anotaciones relativas al proceso de selección: informe de entrevista, decisión, condiciones de contratación.

A continuación, en las siguientes páginas, se presenta un modelo de cuestionario de ingreso, debiendo realizar las adaptaciones oportunas en función de la empresa y puesto a cubrir.

IV ENTREVISTA DE PRESELECCIÓN

Se trata de un encuentro breve en el que se estudia el cumplimiento de las condiciones básicas requeridas para el puesto (edad, experiencia y conocimientos), así como alguna otra información sobre la personalidad del candidato.

La entrevista de preselección adquiere una especial importancia para la cobertura de diferentes puestos en procesos de selección masivos, convirtiéndose en estos casos en un filtro necesario para las siguientes fases.

La entrevista debe ser breve (máximo 10 minutos), con el objetivo de confirmar la adecuación de las características del candidato al perfil del puesto, y revisando los siguientes aspectos:

• Datos personales y socio-familiares.
• Formación académica.
• Experiencia profesional.
• Impacto personal: imagen, lenguaje verbal y no verbal, etc.
• Motivación hacia el puesto y hacia la empresa.
• Otros datos de interés: estado de salud, etc.

Concluida la entrevista, el entrevistador debe emitir una valoración sobre la adecuación del candidato a los requerimientos básicos del puesto.

V LA GRAFOLOGÍA

La Grafología se puede considerar como una teoría de la psicología que revela, a través del análisis e interpretación de la escritura a mano, aspectos de la personalidad, algunos de los cuales no pueden detectarse con la aplicación de otras herramientas.

En los países europeos más avanzados, comercial e industrialmente, (Francia, Alemania, Suiza, entre otros) no se concibe realizar un proceso de selección de personal sin utilizar el apoyo de la Grafología.

La Grafología es una técnica utilizada tanto en la preselección de candidatos, mediante el estudio de la carta de presentación manuscrita, como en el análisis de candidatos, representando un interesante contraste o información adicional, cuando no una información analítica completa y profunda.

Recordando el principio de aprovechar en el proceso de selección cualquier sistema que se aproxime a la verdad, el papel que cumple la Grafología es crucial para algunos expertos, al considerar que es realmente complicado falsear la escritura y adaptarla para que cumpla los requisitos de un proceso de selección determinado.

Según los grafólogos, resulta una utopía la modificación total del grafismo de una persona, ya que la escritura es innata y, por tanto, inconsciente, lo que hace de ella un método altamente fiable, que permite evitar la desviación y el falseamiento de la personalidad del candidato, proporcionando una visión global de la persona.

Un estudio grafológico completo permite obtener información en tres grandes planos:

* Inteligencia:

• Rapidez de pensamiento.
• Claridad de ideas.
• Reflexión / Irreflexión.
• Seguridad en la toma de decisiones.
• Capacidad Intuitiva.
• Detallismo.
• Precisión/Imprecisión.
• Atención.

* Voluntad:

• Vitalidad Física.
• Control sobre impulsos.
• Perseverancia.
• Liderazgo.
• Decisión.
• Organización.
• Rendimiento Laboral.

* Comportamiento:

• Extroversión/Introversión.
• Generosidad.
• Idealismo.
• Estado de ánimo.
• Nivel de aspiraciones.

En resumen, permite obtener información de comportamientos sociales, grado de integración, rendimiento, predisposiciones de conductas desleales y estado de ánimo, entre otros aspectos.

Pero una de las aportaciones más valiosas de los análisis grafológicos es que, a diferencia del resto de pruebas utilizadas en un proceso de selección, puede detectar factores relacionados con el carácter, como son: discreción, credibilidad, autenticidad y honestidad.
La Grafología se puede utilizar a cualquier nivel y en todos los puestos de trabajo, pero debe ser un procedimiento complementario en materia de selección de personal.

Asimismo, esta técnica se debe aplicar con la cautela necesaria. Según un estudio de Bruchon-Schweitzer (1987), encontraron que los acuerdos entre calificadores (grafólogos) sólo son elevados cuando éstos pertenecen a la misma corriente (escuela de trazos, gestalista, psicoanálisis grafológico). De los 26 estudios realizados que exploraron las relaciones entre personalidad y escritura, sólo 5 dejan apreciar conexiones interesantes. De los 4 estudios existentes que ponen en relación el análisis de la escritura y diferentes criterios de éxito profesional, tres demuestran que el análisis grafológico no tiene validez alguna y el cuarto no resulta fiable.

* Aplicación Práctica

Mediante la Grafología se realiza un estudio basándose en un informe breve y conciso sobre los aspectos que la empresa considera imprescindibles para la adecuación al perfil del puesto, o un informe más profundo, largo y detallado cuando la empresa busca, además, la investigación del posible potencial del candidato.

Algunos de los principales conceptos del análisis en la escritura del candidato son:

• Tamaño de la letra: simboliza el autoconcepto.
• Forma de la letra: revela el estilo personal.
• Dirección de las líneas: representa el estado de ánimo, el recorrido o camino seguido en pos de las metas propuestas a corto o medio plazo y el grado de adaptación al medio.
• Inclinación de las letras: mide la intensidad de los sentimientos y afectos del escritor, reflejando también los movimientos “primarios” del ser humano hacia delante o hacia atrás, hacia el futuro o refugiándose en el pasado.
• Velocidad de escritura: simboliza la velocidad con que se producen los pensamientos, la capacidad de asimilación y comprensión además del ritmo de otros procesos intelectuales. Favorece la actividad y el dinamismo y es un claro exponente del rendimiento laboral, en lo referente a cantidad de trabajo.
• Presión: simboliza la vitalidad física, el poder o fuerza y también la salud. Habla de la delicadeza o agresividad, espiritualidad…
• Cohesión: se llega a conclusiones sobre el grado de sociabilidad, la forma de razonamiento, la armonía espiritual, el equilibrio emocional y la constancia o inconstancia.
• Impresión de conjunto: descubre aspectos como el gusto estético, el gasto y ahorro, además de la extroversión/ introversión, el autocontrol, el rendimiento laboral, así como el aprovechamiento del tiempo y del espacio.

Tamaño: Normal o grande.

Forma: Ángulos y curvas mezclados. Adornos y curvas en la zona superior y área izquierda de las mayúsculas.

Dirección de las líneas: Recta o moderadamente ascendente: no más de diez grados.

Inclinación de las letras: Recta o moderadamente inclinada a la derecha. A veces con ligeras oscilaciones o vibraciones.

Velocidad: Rápida, normal o mesurada. (Más de 100 letras minuto y menos de 200).

Presión: Normal o firme, pero sin debilitamientos ni rotos.

Cohesión: Progresiva. Trazado ligado o agrupado. Mayúsculas unidas a las letras siguientes. Óvalos ligeramente abiertos.

Impresión de conjunto: Margen izquierdo normal o creciente de arriba abajo.

Firma: Situada en el lado de la derecha. Legible. Ligeramente ascendente.

Rúbrica: Sin que roce el nombre ni los apellidos. Mejor cuanto más sencilla.

Fig. 3. Ejemplo de características de la escritura de un vendedor

VI LAS PRUEBAS DE EVALUACIÓN

Una correcta selección de personal parte de la siguiente premisa:

Debe aprovecharse cualquier sistema que se aproxime a la verdad, olvidando el análisis de personas, los prejuicios y utilizando diferentes métodos para conseguir mayor efectividad y objetividad.

Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las personas se estudian mediante pruebas psicológicas. El test se basa en el análisis de una muestra del comportamiento del individuo, examinado en condiciones estandarizadas, indicativa de sus aptitudes y características para predecir su probable comportamiento en el futuro.

El test puede definirse como una medida objetiva y estándar de un esquema de comportamiento.

Se trata de un procedimiento científico de diagnóstico y medida, de un reactivo o prueba que aplicado a un sujeto indica el grado o índole de instrucción, aptitud o forma de ser.

Los test tienen mucho valor si se aplican con precisión y se interpretan correctamente. Es aconsejable, por tanto, que lo realice un experto para convertirse en una técnica de gran precisión, que se preste al análisis y a las investigaciones objetivas.

Todo test psicométrico debe reunir las siguientes condiciones fundamentales:

• Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por ejemplo, será válido si distingue entre buenos y malos vendedores, para lo cual hay que determinar la correlación con la eficacia profesional.

• Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida en que se verifica si coincide la puntuación varias veces de un mismo individuo en una misma circunstancia.

• Tipificación. El resultado de un test es una puntuación directa, pero con ella no se sabe nada sobre su significado. Para averiguarlo es preciso compararla con las obtenidas por la población a la que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las puntuaciones es tipificar un test.

La mayoría de los psicólogos sostiene que no debe emplearse un único test para predecir el posible éxito o fracaso de una persona en una tarea. Normalmente, un buen análisis psicotécnico consta de varias pruebas, cuyos resultados intervienen de diferente manera en la calificación final, con lo cual se predice mejor el resultado.

* Valor de las pruebas

Es importante reconocer que juzgar a las personas sobre la única base de las pruebas psicotécnicas es difícil, ya que las personas difieren no sólo por la diversidad de sus características y por el distinto grado en que las poseen, sino también por la infinidad de combinaciones a que las mismas dan lugar.

Por otra parte, el hecho de que una persona posea notables aptitudes para ciertas actividades y operaciones no es suficiente para garantizar con certeza su éxito en el trabajo, dado que éste se halla sujeto a una serie de factores y circunstancias que pueden ser totalmente ajenos a las aptitudes reveladas por las pruebas o test.

Precisamente por estas razones, las pruebas psicotécnicas resultan más eficaces para prever el fracaso de un candidato que para predecir su éxito. En efecto, un test puede diagnosticar la carencia, en la medida mínima exigida, de unas cualidades determinadas para el desarrollo del trabajo.

Por el contrario, la plena posesión de cualidades no es suficiente para garantizar el éxito, pues éste viene condicionado por otra serie de factores como personalidad, motivaciones, intereses, condiciones ambientales de trabajo, problemas familiares, etc.

Los test, por sí solos, poseen un valor limitado. Si, por el contrario, van introducidos en un más amplio proceso de selección pueden aportar una valiosa contribución a la mejora de la selección misma. Las razones por las cuales no se puede confiar exclusivamente en las pruebas psicotécnicas, dentro del proceso de selección, son múltiples:

No son instrumentos perfectos, y es altamente improbable que puedan alcanzar un nivel absoluto de perfección.

• Sus resultados no expresan, a veces, las verdaderas cualidades de un sujeto con relación a un determinado puesto.
• Reflejan al sujeto en un momento determinado y limitado.
• Se enjuicia en una situación artificialmente creada, y no se puede decir que en futuras situaciones reales el candidato no se comporte de forma totalmente distinta.
• Los candidatos pueden “falsear” las respuestas para minimizar sus deficiencias, atribuirse cualidades, adaptarse a las que suponen puedan ser las opiniones y deseos de los examinadores.
• Pretenden ver mucho más de lo que la realidad presenta.

En conclusión, las pruebas psicotécnicas no deben ser nunca consideradas como instrumento perfecto de selección y menos como único instrumento, aunque pueden representar, si son correctamente elegidas, aplicadas e interpretadas, una mejora en el proceso selectivo.

Entre las principales pruebas de evaluación destacan:

• Pruebas Profesionales y Técnicas de Simulación.
• Test de Aptitudes.
• Test de Personalidad.

VII PRUEBAS PROFESIONALES Y TÉCNICAS DE SIMULACIÓN

Una prueba profesional es básicamente una muestra de trabajo, o dicho de otra manera, una tarea elegida, porque se piensa basándose en un análisis de trabajo, que dicha tarea o tareas-prueba serán reflejo de la tarea o tareas que el candidato habrá de efectuar en el ejercicio de su actividad profesional.

Las pruebas profesionales y técnicas de simulación tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el  candidato a través del estudio, de la práctica o del ejercicio.

Las pruebas o exámenes profesionales constituyen un modo de comprobar la formación o adiestramiento, los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto. Su utilización se justifica cuando las tareas de un puesto son específicas o tecnificadas.

A diferencia de los test, la medida de dicho nivel suele ser absoluta y discriminativa. En ella sí cabe el concepto de apto o no apto. Los test aprecian las diferencias existentes en la predisposición y en la aptitud para determinadas tareas. Los exámenes comprueban el nivel de conocimientos que se posee.

Las pruebas profesionales o exámenes deben cumplir los siguientes requisitos:

• Objetivos. Implica que su valoración pueda ser única, al margen de quien la realice.
• Valorables. Para ello el diseño y planteamiento de sus elementos ha de ser cuidado en su homogeneidad, contenido y posible cuantificación.
• Inéditos. No conocidos por el examinado, a fin de evitar su preparación previa.
• Ilustradores. Que exploren lo más completamente posible la gama de conocimientos que se precisa comprobar, pero que lo hagan de una manera breve y con agilidad en la aplicación y corrección.

Las pruebas profesionales o exámenes se pueden plantear de diversas formas:

• Orales. Además de los conocimientos, se pueden recibir impresiones sobre la imagen, presentación y expresión de los candidatos.
• Escritos. Suelen ser el complemento de los orales, aunque pueden utilizarse por sí solos. Aportan la posibilidad de cuestionar aspectos prácticos, y de hacerlo de forma simultánea a varios candidatos, con el ahorro de tiempo que ello implica.
• Prácticos. Tienen como objetivo comprobar los conocimientos y experiencia que el candidato posea en una actividad o función. La prueba consiste en la realización de una tarea concreta hasta la obtención de un resultado observable y, por tanto, objetivo.

La información que aportan es algo más ilustrativa que la del resto de las pruebas de evaluación, a las que puede complementar. Su aplicación se extiende ampliamente a la clasificación profesional de puestos de nivel medio de diversas especialidades académicas y laborales, u oficios profesionales.

Existe una gran variedad de pruebas profesionales y test de situación. Podríamos clasificarlos en cinco categorías:

• Tareas de naturaleza psicomotora, que implican básicamente la manipulación de objetos en actividades tales como escribir a máquina, utilizar una máquina de coser, ensamblar piezas o trabajarlas, soldaduras, reparación de componentes electrónicos, etc.

• Pruebas de conocimiento, que ponen de manifiesto el saber del candidato dentro de un campo estrechamente vinculado al del empleo para el que es examinado.

• Pruebas de formación, en las que se enseña a los candidatos una tarea de la misma naturaleza que las que habrán de realizar en el puesto a cubrir. A continuación se juzgará su capacidad para efectuar la tarea que se les ha enseñado.

• Toma de decisión en grupo, en la que varios candidatos han de resolver juntos un problema que se les presenta, o incluso ejecutar en grupo una determinada tarea real.

• Técnicas de simulación, constituidas por un programa de pruebas diversas en las que los test de situación desempeñan un papel clave. Esta herramienta también se utiliza para la evaluación del desempeño y análisis de potencial. De entre las más utilizadas destacan las siguientes:

• • Tratamiento y solución de casos.
  • Bandeja de entrada o in-basket. Los participantes trabajan con una cantidad sustanciosa de material (correo diario) que trata de una gran variedad de cuestiones complejas a largo y corto plazo, debiendo resolver los asuntos que se presentan. Una entrevista posterior con un miembro del equipo evaluador ayuda a detectar conocimientos y destrezas administrativas.
  • Role playing o representación teatral de un problema de negocio.
  • Dinámica de grupos.
  • Psicodrama.
  • Assessment Center.Actualmente, están teniendo un gran desarrollo los ejercicios de simulación para medir el comportamiento del candidato frente a situaciones que reflejan las que se encontrará en la realidad concreta del trabajo. Discriminan así la aptitud, reacción, desenvolvimiento e, incluso, los conocimientos y experiencia que se aporta.

    En las técnicas de simulación, la observación se configura como la herramienta básica para el desarrollo exitoso de las mismas.

    Especial relevancia adquiere el Assessment Center como técnica de simulación en el proceso de selección, requiriendo un mayor desarrollo de su aplicación.

VIII TEST DE APTITUDES

La aptitud es la potencialidad o predisposición de una persona para aprender una determinada habilidad o comportamiento.

Dado que estos test miden la aptitud general, las aptitudes principales y las aptitudes específicas, deberían predecir el éxito profesional con la condición de que posean las cualidades de fiabilidad y diferenciación, y estén elegidos de manera pertinente tras un análisis del puesto de trabajo.

Son muchos los estudios que existen al respecto en la literatura especializada, pudiendo afirmar que cuando se utiliza un conjunto de test de aptitud, cuya elección esté basada en un análisis del puesto y de sus exigencias, la información procedente de estos test es pertinente y fiable en el proceso de selección.

Resulta útil someter a pruebas de este tipo sobre todo a personas que se incorporan por primera vez al mundo laboral, es decir, cuando no se tiene sobre los candidatos más información que la cualificación que hayan adquirido en el sistema educativo.

Tanto los test de aptitud general como los de aptitudes principales y específicas permiten obtener una buena predicción del comportamiento del individuo en el puesto, todo ello sin menoscabo de la utilización de test más específicos para mejorar la calidad de la predicción y la utilización de otros métodos de evaluación complementarios, sin olvidar las reservas mostradas con anterioridad.

Así, las aptitudes pueden definirse en función de la estructura psíquica del sujeto (test de inteligencia) o en función de las exigencias necesarias para realizar una o varias actividades (aptitudes principales: verbal, espacial, numérica, etc.; y aptitudes específicas: capacidad mecánica, administrativa, etc.). En el primer grupo destacan los test de inteligencia general, mientras que en el segundo grupo existen baterías para apreciar la disposición de los individuos hacia los distintos trabajos.

8.1: Test de inteligencia
8.2: Test de aptitudes principales
8.3: Test de aptitudes específicas
8.4: Propuesta de baterías de Test

Podemos definir la inteligencia como:

Un conjunto de capacidades (razonamiento, memoria, asimilación, percepción, habilidad numérica, visualización espacial, rapidez mental, etc.), que pueden estar presentes en una persona en grados muy distintos.

Dado que no es algo unitario, sino el conjunto de una serie de cualidades, para medirla habrá que emplear pruebas diversas que, en su conjunto, identifican un perfil determinado. Por tanto, lo que interesa de cara al proceso de selección, no es tanto un factor aislado como su integración con todos los demás y la influencia mutua de todos ellos.

Los test para la medición de la inteligencia fueron los primeros en ser introducidos en los exámenes psicotécnicos. Las primeras tentativas en cuanto a la elaboración de test de inteligencia en el sentido que hoy los entendemos, corresponden a Alfred Binet, quien en 1905 elaboró una escala de inteligencia capaz de separar a los niños mejor dotados de los menos capacitados (con algún tipo de deficiencia). Sus estudios condujeron a la introducción del concepto de “edad mental” en contraposición a la edad cronológica, llegándose así al concepto de cociente de inteligencia (CI), introducido por William Stern y generalizado por Terman, que es el resultado de relacionar la edad mental que se posee, obtenida a través de determinadas pruebas, con la edad real.

Según Terman, la distribución del CI según los individuos es la siguiente:

Otra de las medidas más frecuentemente usadas es el percentil, que indica el orden que se ocupa dentro de un grupo de cien individuos, de la misma edad y características, clasificados por orden de méritos, de forma que el más valioso ocupe el lugar 100 y el menos valioso el lugar 1.

* Test de inteligencia utilizados en la selección

Relación significativa con los test de inteligencia tienen, en general, todo tipo de trabajos que requieren juicio, conocimiento de la tarea y compresión de relaciones complejas. En cambio, los trabajos que requieren destreza, fuerza y operaciones mecánicas rutinarias muestran escasa relación con la inteligencia.

A continuación se relacionan, a modo de ejemplo, algunos test de inteligencia, siendo innumerables los que se pueden encontrar en el mercado:

Test verbales:

• Otis Self: consta de varias formas equivalentes destinadas a personas con distintos niveles mentales (estudiantes de enseñanza media, superior o universitarios). Consiste en 75 problemas de analogía, vocabulario, ordenación de frases, razonamiento, definiciones, etc., en orden de dificultad creciente, que los candidatos deben resolver en 30 minutos.La puntuación depende del número de respuestas exactas formuladas por el candidato. Debido a la sencillez del sistema de puntuación, no requiere la presencia de un examinador especialmente preparado.

  Este test permite formarse un juicio bastante aproximado sobre el nivel mental y el desarrollo intelectual de los candidatos.

• Escala de Wechsler-Bellevue: es uno de los test más frecuentemente aplicados a los adultos para medir su nivel de inteligencia. Conocida como WAIS (Wechsler Adult Intelligence Scale), comprende 10 pruebas fundamentales, cinco de ellas verbales y cinco de ejecución y una suplementaria (vocabulario), también oral.Las pruebas verbales tratan de ver la cultura general, la comprensión, la rapidez mental, el sentido de lógica, la memoria numérica, la capacidad de imaginación y la aptitud para aprender, y todo ello, a través de preguntas, problemas elementales, de analogías, de repetición de cifras, de vocabulario, etc.

  Las pruebas de ejecución, a través de ejercicios de terminación de figuras, de la composición de las mismas, de la sistematización, etc., pretenden medir la atención, el control emotivo, la visión de conjunto, la capacidad de creación, etc.

  El WAIS aprecia, a través de las pruebas verbales, la inteligencia teórica y, a través de las pruebas de ejecución, la inteligencia práctica.

• AMPE: consiste en un conjunto de pruebas que deben ser realizadas en un tiempo determinado, obteniéndose del resultado global de las mismas, el cociente intelectual y los percentiles en comprensión verbal, factor espacial, razonamiento, factor numérico y fluidez.

Test no verbales:

• D-48 (Test de dominós), de P. Pichot: evalúa la capacidad para conceptuar y aplicar el razonamiento sistemático a nuevos problemas. Aprecia las funciones centrales de la inteligencia. Consiste en 44 ejercicios constituidos por series de 6 fichas de dominó, de las cuales una de ellas está en blanco, debiendo determinar el candidato cuál es, a la vista de la relación que se da entre las restantes. El tiempo de aplicación es 25 minutos.

Fig. 4. Ejemplo de serie Test D-48

• Matrices progresivas de Raven: son de diversas formas. El PM 38, una de las más usadas, consiste en 5 grupos de figuras geométricas de 12 series cada uno. Todas las series están incompletas y el candidato, mediante la observación de las figuras y captando la forma en que se suceden, entrelazan y yuxtaponen, debe elegir de entre 6 u 8 figuras de respuesta la que corresponde como solución para completar exactamente la serie.

Fig. 5. Ejemplo de serie Test PM 38

• BETA – Test revisado, de C. Kellogg y N. Morton: evalúa la inteligencia general en adultos de bajo nivel cultural, incluso analfabetos. Está formado por seis test: laberintos, claves de símbolos, reconocimiento de errores, tableros de formas, figuras incompletas y apreciación de diferencias. La puntuación total se pondera en términos de cociente intelectual.

• MONEDAS – Aptitud de tipo superior, de N. Seisdedos: prueba gráfica diseñada para medir un proceso mental de tipo superior mediante operaciones simples con monedas de pequeño valor.

Entre las aptitudes principales podemos citar:

• Aptitud verbal: interviene en el éxito de todas las áreas o actividades que supongan el manejo de palabras o frases.
• Aptitud espacial: desempeña un papel en la ejecución de trabajos que requieren una precisa percepción de los objetos en el espacio y la capacidad de interpretar representaciones planas de objetos tridimensionales.
• Aptitud numérica: se refiere al manejo de números y a la facilidad de efectuar operaciones con ellos.
• Fluidez verbal: capacidad para hablar y escribir con facilidad.
• Razonamiento abstracto: aptitud para seguir un proceso discursivo siguiendo la relación causal que existe entre diversos hechos o ideas. Indica la facilidad para deducir posibles consecuencias en una situación determinada.
• Razonamiento mecánico: aptitud para comprender y aplicar a la práctica los principios y leyes físico-mecánicas, así como facilidad para resolver problemas de este tipo.
• Rapidez y precisión perceptivas: aptitud para realizar con velocidad y exactitud tareas simples de tipo perceptivo. Comprende la rapidez de percepción, la retención momentánea y la precisión de respuesta en tareas sencillas.

Existen baterías de test para analizar las aptitudes principales que pueden estar construidas en función de las aptitudes de un grupo de tareas asociadas o puestos estándar, o centrarse en la medición de una aptitud concreta. Entre ellas, citamos algunos ejemplos:

• DAT (Test de aptitudes diferenciales), de Bennet
  Es una batería de ocho test que evalúa las distintas aptitudes: aptitud verbal, aptitud numérica, razonamiento abstracto, rapidez y precisión, razonamiento mecánico, relaciones espaciales y fluidez verbal. Presenta la ventaja de poder ser administrado en forma total o parcial, dependiendo de los objetivos de la evaluación. Por tanto, el análisis de las puntuaciones puede realizarse para cada test por separado o integrando la información que resulta de la elevación relativa de las puntuaciones de dos o más test.

• CL (Cuadrados de letras), de Thurstone
  Evalúa las aptitudes perceptivas y de atención. Está integrado por 90 cuadrados que contienen 16 letras en cuatro filas y cuatro columnas, debiendo el candidato identificar las letras repetidas por filas o columnas.

  h	d	p	b					k	b	h	d
  b	p	q	h			h	f	k	b
  p	q	b	d			d	h	k	f
  h	b	d	q				f	d	b	h

  Fig. 6. Ejemplo de serie CL

• MO 1/2 (Método y orden), de N. Seisdedos
  Evalúa la capacidad para actuar con método y orden, o estrategias que hacen más eficiente una tarea relativamente simple. El candidato debe aplicar, simultánea y correctamente, varias instrucciones a hechos y datos concretos. La forma MO-1 se adapta a profesionales de oficina o venta, y el MO-2 tiene elementos de material gráfico espacial, más apropiado para el área técnico-mecánica.

• MSIT (Situación 1), de N. Seisdedos
  Evalúa la rapidez perceptiva de situaciones espaciales. Está formada por flechas que parten de un punto central y van hacia ocho posiciones distintas. Además de la aptitud perceptiva, aprecia algunos aspectos de la orientación espacial.

• TSAV (Test semántico de aptitud verbal), de J. Pereña
  Evalúa la comprensión verbal en niveles superiores. Contiene 30 elementos con cinco alternativas de respuesta cada uno. Además de la comprensión verbal global, permite evaluar tres subescalas: cultura verbal, semántica e ideación.

• GMA (Evaluación de grado medio y alto), de S. Blinkhorn
  Prueba que se compone de tres test que evalúan la capacidad de razonamiento numérico, verbal y abstracto con un elevado grado de exigencia.

Los test de aptitudes específicas tratan de medir las capacidades de un individuo para llevar a cabo tareas concretas, y pretenden determinar si una persona tiene o no posibilidades de realizar esa tarea una vez que se haya formado en ella. Tal capacidad estará en función tanto de factores hereditarios como de la experiencia adquirida y destrezas desarrolladas.

A continuación se relacionan, a modo de ejemplo, algunos test de aptitudes específicas:

* Test de capacidad mecánica

Pretenden detectar a los individuos que poseen la conveniente disposición para trabajos de este tipo.

Destacan:

• Test de comprensión mecánica de Bennet: el candidato examina un plano o diseño de tema mecánico y responde a una pregunta determinada sobre aquel tema, deduciéndose del conjunto de las respuestas su nivel de aptitudes en este campo.

• Test Minnesota de ensamblaje mecánico: presenta al sujeto tres cajas conteniendo las piezas desmontadas de algunos mecanismos (campanillas de bicicleta, interruptores eléctricos, etc.) de fácil reconstrucción, debiendo el candidato montarlos en un tiempo determinado.

• Test Minnesota de relaciones espaciales: consiste en 4 tableros en cada uno de los cuales hay 48 huecos de forma irregular. El candidato, en el menor tiempo posible, debe introducir piezas de distintas dimensiones en los huecos en cuestión. Sirve para medir las capacidades de relación y correspondencia de espacios y dimensiones, y la rapidez y precisión en el manejo de objetos.

* Test de capacidad administrativa

• Minnesota Clerical Test: compuesto de dos pruebas, una para medir la capacidad de comparaciones numéricas y otra la capacidad de comparación de palabras. En su valoración se ha de tener en cuenta tanto la velocidad como la precisión.

• General Clerical Test de Bennet: consta de 9 partes, cada una de las cuales mide una capacidad específica para desarrollar trabajos administrativos. Las dos primeras partes, “control del esmero en su escrito” y “archivo de orden alfabético”, valoran la rapidez y la precisión en el trabajo rutinario de oficina. Las tres partes siguientes, “cálculo aritmético”, “determinación de errores de cálculo” y “razonamiento aritmético”, miden la capacidad de manejar números. Las cuatro restantes juzgan, finalmente, la capacidad de empleo del lenguaje: “Ortografía”, “comprensión de un texto leído”, “conocimiento de la gramática”, “conocimiento de sinónimos”.

* Test de aptitudes psicomotoras

Miden la destreza dactilar, manual y de brazos, la capacidad de coordinación de los movimientos musculares, y la aptitud para efectuar con rapidez y precisión movimientos que requieren una coordinación de ojos y manos.

• Test O’Connor de destreza digital: consiste en una chapa de metal con 100 pequeños agujeros dispuestos regularmente, en cada uno de los cuales debe el candidato introducir tres punzones cilíndricos previamente extraídos de un recipiente colocado a la izquierda de la chapa, valiéndose de una sola mano. La operación debe ejecutarse en el menor tiempo posible.

• Test de destreza de Stromberg: mide la destreza y coordinación visomotriz. El candidato debe introducir, de acuerdo con un orden preestablecido, 54 trozos de madera (18 amarillos, 18 rojos y 18 azules) en las tres secciones del tablero que correspondan según el color.

• Test McQuarrie de habilidad mecánica: está dividido en siete partes. Las tres primeras miden la rapidez y la precisión de la coordinación visomotriz o en lo referente a diseñar, pulsar o golpear y ensamblar piezas. Las cuatro restantes miden la capacidad espacial: copiar, colocar letras, identificar piezas o bloques y seguir con la vista.

En la actualidad, existen en el mercado numerosas baterías de test diseñadas para su aplicación en el ámbito específico de un puesto de trabajo estándar. Estas baterías de test agrupan distintas pruebas para la medición de la inteligencia, las aptitudes principales y las específicas.

En la página siguiente se muestran algunos ejemplos de baterías de test diseñadas por TEA Ediciones para la aplicación en los puestos especificados.

Fig. 7. Baterías de test diseñadas por TEA Ediciones

IX TEST DE PERSONALIDAD

Se puede definir la personalidad como:

El resultado del temperamento y del carácter del individuo, sometido a la influencia de la voluntad y fijado por la costumbre.

Se puede definir el carácter como el conjunto de cualidades que definen los rasgos de conducta y la forma de reaccionar de un individuo, es decir, la concreta realización de una persona, su modo habitual de ser y de comportarse.

El carácter tiene su raíz en una serie de rasgos que vienen dados por la misma constitución fisiológica y que conforman el temperamento.

El temperamento es el esqueleto más o menos fijo que permanece debajo del desarrollo de las formas concretas del carácter. El temperamento tiene una base fisiológica: la emotividad, la atención, el nerviosismo, la estabilidad, la agresividad, etc., van a ser consecuencia, en gran medida, de que dicha base se encuentre o no en las debidas condiciones de sueño, alimentación, descanso, etc.

Sobre la base fisiológica que conforma el temperamento van incidiendo tres hechos: el ambiente, la formación y las circunstancias que se suceden. Resultado de todo ello, será el carácter, substrato de la personalidad.

De ahí la importancia que tiene el carácter, base de la personalidad, para el correcto desempeño de un puesto determinado y, por tanto, la conveniencia de su conocimiento, bien a través de cuestionarios, de entrevistas o de pruebas proyectivas, que permitan determinar si un sujeto es extrovertido o introvertido, si tiene mayor o menor fuerza de voluntad, si es de temperamento violento y agresivo o dócil y sumiso, si está adaptado al ambiente familiar, profesional, etc.

* Condicionantes de los test de personalidad

Los test de personalidad se basan en la premisa de que a través de lo que una persona dice de sí misma es posible predecir cómo actuará. Por tanto, están condicionados por lo que el individuo revele de sí mismo voluntariamente. Las respuestas tienen valor cuando se dan sinceramente.
En un experimento se pidió a unos estudiantes que rellenaran un cuestionario de este tipo con toda sinceridad, y luego se les volvió a solicitar lo mismo pero suponiendo que estaban optando a un puesto de trabajo. Los resultados fueron diferentes.

Evidentemente pueden ser falseados más fácilmente que los test de aptitudes. Por ello, se han desarrollado métodos para distinguir las respuestas o puntuaciones “adaptadas” situando estratégicamente a lo largo del cuestionario una serie de preguntas “anzuelo”. En la mayoría de los test de personalidad se introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable.

Estos cuestionarios consisten en una lista de preguntas y afirmaciones referentes al comportamiento, actitudes, opiniones, gustos y sentimientos del individuo frente a circunstancias determinadas. El sujeto, para contestar, debe realizar un proceso de introspección y autodescripción. Las preguntas son generalmente del tipo de respuestas “sí-no” o “cierto-falso-lo ignoro”.

Los test de personalidad analizan las diversas cualidades determinadas por el carácter y por el temperamento, pueden ser genéricos (cuando revelan los rasgos generales de personalidad en su conjunto) o específicos (cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio, frustraciones, motivación, etc.).

En cuanto a la validez de estas pruebas, en general, a pesar de que puede considerarse escasa, tiene un lugar en el proceso de selección, dependiendo en gran medida de que se haya realizado un análisis de puestos orientado hacia la personalidad, para así determinar qué rasgos son relevantes para predecir el éxito en el puesto.

* Test de personalidad utilizados en la selección

A continuación se relacionan algunos test de personalidad utilizados:

Índices o cuestionarios:

• Cuestionario de la personalidad de Bernreuter: constituido por 125 preguntas del tipo “sí-no” referentes a una gran variedad de temas, estudiadas de forma que las respuestas evidencien determinadas características de la personalidad. Se emplea sobre todo para identificar a personas dotadas de capacidad de mando.

• MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory): consta de 550 afirmaciones seleccionadas de forma que permitan diferenciar a las personas “normales” de aquéllas con características negativas de personalidad, enjuiciando 10 factores distintos de la personalidad. Requiere de 1 a 2 horas para su cumplimentación por el candidato y debe ser interpretado por un psicólogo.

• 16PF (Cuestionario factorial de personalidad), de R. Cattell: evalúa 16 escalas primarias y 4 dimensiones secundarias de personalidad en sujetos normales. Los 16 vectores primarios son bipolares: afabilidad, razonamiento, estabilidad, dominancia, animación, atención-normas, atrevimiento, sensibilidad, vigilancia, abstracción, privaticidad, aprensión, apertura-cambio, autosuficiencia, perfeccionismo y tensión. Estudia los factores secundarios ansiedad, extraversión, socialización e independencia. Se pueden obtener otros criterios como liderazgo y creatividad, así como un índice de validación (distorsión motivacional). Actualmente se utiliza el 16PF-5, revisión actualizada de las formas anteriores con 185 preguntas.

Pruebas proyectivas:

• Test de Rorschach: presenta unas láminas con manchas de tinta para deducir la personalidad del sujeto a través de la interpretación de lo que ve en dichas manchas, “proyectándose” así en sus respuestas. Es un test complejo de tratar e interpretar, requiriendo conocimientos psicológicos amplios y dilatada experiencia.

X ASSESSMENT CENTER

10.1: Concepto y objetivos
10.2: Etapas en el desarrollo del Assessment Center
10.3: Ventajas e inconvenientes de un Assessment Center

El Assessment Center (AC) significa centro o lugar de evaluación, pero no se refiere literalmente a un lugar, sino a un proceso de diversas evaluaciones. Se puede definir como:

Una evaluación estandarizada del comportamiento basada en estímulos e inputs, mediante la que  un grupo de personas participa en un programa integrado de actividades, entre las que se realizan simulaciones de situaciones reales del contexto laboral.

Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las características del puesto y, en consecuencia, de lo que se considere necesario evaluar. La aplicación de este método se basa en la búsqueda del potencial de las personas y se utiliza, además de en los procesos de selección, para los procesos de promoción interna, evaluación del desempeño, y en la identificación de necesidades de formación y planes de carrera.

Para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center siempre deberá incluir ejercicios de simulación del puesto lo más próximos a la realidad posible, en los que el candidato será evaluado por observadores entrenados que registrarán minuciosamente su rendimiento.

Varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores los realizan, principalmente, a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin.

Posteriormente, los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un comité de evaluación. Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.

* Objetivos del Assessment Center

El Assessment Center tiene como objetivos principales:

• La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la organización o de los candidatos a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.

• La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales específicas identificadas como críticas para el puesto a través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional para el cual se postulan.

• Posibilitar la evaluación eficaz en los siguientes procesos de Recursos Humanos:

• • Selección y reclutamiento externo.
  • Selección y reclutamiento interno.
  • Promoción.
  • Planificación de Carrera.
  • Identificación de necesidades de formación y desarrollo de todos los niveles gerenciales.

* Fase de PREPARACIÓN

• Determinación de objetivos y grupoEn la primera etapa de la implementación de esta técnica se deberá establecer con claridad el objetivo para el cual se quiere implantar y cuáles son los candidatos a evaluar. Esta determinación debe ser realizada, de forma conjunta, con el máximo responsable del área en la cual se debe satisfacer la necesidad de personas.

  La definición del objetivo y grupo de evaluados es de especial importancia, puesto que las características de un centro de evaluación son distintas, ya se trate de realizar una selección externa o interna, o bien, para detectar necesidades de formación, etc. Por lo tanto, es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso particular.

• Rol y selección de los observadores Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter consensual. Cada uno de los observadores debe aportar a la evaluación sus observaciones y comentarios, y no puede excluirse de la responsabilidad de la elaboración y recomendaciones del informe final.

  Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el desempeño de los observadores y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos.

  Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello implica, por ejemplo, abstenerse de involucrarse en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos planteamientos en el desarrollo de las discusiones.

  El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes, debe limitar la participación de los observadores en todo momento.

  Es importante que las personas que ejerzan como observadores, conozcan perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales vinculados al área del comportamiento. Sí es importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relación entre sí y no arrastren prejuicios que puedan afectar a las discusiones de evaluación.

• Rol del moderador
  El moderador será una persona con formación profesional en Ciencias Sociales o del área de RR HH. Su rol consiste esencialmente en:

• • Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las distintas consignas, promover el arranque inicial del grupo y moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
  • No es necesario que promueva una participación equilibrada de todos los integrantes, ya que dicha participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe poner límites a personalidades agresivas o avasallantes que pudieran manifestarse.
  • Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle de soporte técnico.El moderador deberá ser una persona que posea talento para la conducción de grupos, equilibrio y ecuanimidad.

• Estructuración de las pruebas A partir de la determinación del perfil del puesto, se deberán elegir los ejercicios que se consideren más adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca, así como las conductas observables establecidas en el perfil.

  Entre las pruebas o ejercicios a aplicar se encuentran:

• • Warming.
  • Presentación interactiva.
  • Presentaciones cruzadas.
  • Cuestionario de intereses y expectativas.
  • Método de casos.
  • Bandeja de entrada.
  • Dinámicas de grupo.
  • Role playing.
  • Entrevistas individuales.

• Preparación y organización de la actividad En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:

• • Recepción y ubicación de los participantes.
  • Indicación sobre aspectos logísticos.
  • Disposición de los observadores.

*Fase de DESARROLLO

• Entrenamiento de los observadores Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una significativa cantidad de beneficios, entre los que cabe mencionar:
  • Tiempo. Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la percepción y compresión del mecanismo por parte de los observadores y evitará preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluación.
  • Calidad. Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de evaluación en sesiones de entrenamiento diseñadas al efecto, los observadores podrán discutir previamente las conductas a observar, así como los problemas típicos de la evaluación de personas (efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresión, etc.).
  • Ética. Tampoco parece razonable que los observadores hagan su práctica de evaluación haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.

  En principio, el entrenamiento de los observadores deberá consistir esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseño con el cual se trabajará. Ello evitará sorpresas o distracciones en las reuniones.

• Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad
  Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en que se desarrollará la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la adecuada recepción y ubicación de los participantes.Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los siguientes temas:
  • Objetivo de la sesión.
  • Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas).
  • Descripción de las actividades a desarrollar y tiempo del que disponen para realizar cada prueba.
  • Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea continuar) y motivación a emprender la actividad.

• Observación y evaluación de conductas La observación aplicada a la selección en una organización, engloba todos los procedimientos utilizados para recoger información sobre personas, a través de los sentidos y de diversos instrumentos, que permitan sistematizar y utilizar esos datos en la toma de decisiones.

  La observación implica, en este caso, los siguientes elementos:

  

  Fig. 8. Elementos del proceso de observación

  La observación que se puede realizar en el proceso de selección a través de la aplicación de pruebas de grupo se denomina observación directa cuasi-experimental, que se refiere a la observación de situaciones y realidades presentes y se realiza a través de los sentidos.

  En este tipo de observación, las situaciones son provocadas artificialmente por el observador o, por lo menos, existe una cierta preparación y control de éste sobre las condiciones de la situación observada.

  Durante la prueba se deben tomar notas con objeto de registrar todas las conductas que se observen. Estas notas serán reflejo de lo que el observador ha visto y oído durante su desarrollo.

  Estas notas deben ser lo más objetivas posibles, sin conclusiones ni interpretaciones. Son sólo para recordar más tarde todo lo ocurrido.

  Ejemplo:
  En una dinámica de grupo, uno de los observadores ha realizado las siguientes anotaciones:

  • Hacía un tiempo muy bueno.
  • Su excitación mostraba que había participado.
  • Me tranquilizó con una sonrisa amistosa.
  • Iba vestido como un minero.
  • Los participantes estaban de pésimo humor; habían perdido el miedo.

  A la vista de las anotaciones, son muchas las preguntas que surgen por parte del resto de observadores: ¿Qué es lo que describe? ¿Hacía fresco o hacía calor? ¿Qué tipo de excitación mostraba? ¿Cómo sé que pretendía tranquilizarme? ¿Cómo es el traje de un minero? ¿Qué tiene que ver el pésimo humor con perder el miedo?

  Como se puede apreciar en este caso, las notas tomadas por el observador no son ni objetivas, ni concretas ni se ajustan a los hechos ocurridos. El observador ha anotado sus impresiones e interpretaciones personales de lo que ha visto y oído.

  Otro de los observadores ha realizado las siguientes anotaciones referentes a los mismos hechos que ha visto y oído:

  • Lucía el sol y la temperatura a la sombra era de 21 ºC.
  • La sangre caía sobre su cara y hablaba rápidamente, describiendo la revuelta.
  • Me miró y se sonrió.
  • Llevaba un mono azul, una chaqueta oscura de cuero y zapatos marrones del ejército.
  • Una decena de manifestantes hizo frente a la policía, gritando sin cesar: “¡la pasma a sus casas!” y otras frases inaudibles.

  Resultan evidentes las importantes diferencias entre las anotaciones realizadas por los distintos observadores para describir una misma situación observada.

  Una vez finalizada la prueba, el observador registra sus comentarios, los cuales deben tener las siguientes características:

  • Precisos.
  • Orientados a las conductas del candidato.
  • Referidos a las competencias especificadas para el puesto.

  Se puede utilizar un protocolo de registro de conductas, que consiste en una matriz en donde las líneas se individualizan con el nombre del participante y las columnas con las conductas a observar.

* Fase de CIERRE Y DEVOLUCIÓN

• Discusión de las evaluaciones Una vez concluido el proceso grupal y dispuestos los observadores de un espacio de tiempo para finalizar sus valoraciones, se reúnen todos para integrar sus apreciaciones y llegar a una toma de decisión, buscando el consenso sobre la evaluación del participante en cada competencia.

• Información de resultados a los participantes En todos los casos se deberá dar a los participantes un mínimo de información sobre los resultados del desarrollo de la evaluación grupal. En el caso particular de una selección externa, bastará con utilizar los medios habituales con los que la empresa notifica la desestimación del proceso de selección.

  En los casos de selección interna se deberán programar entrevistas con los participantes, resaltando las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo para las debilidades.

Entre las ventajas del Assessment Center destacan su alta fiabilidad y validez, condicionada, entre otras causas, por el entrenamiento que deben poseer los encargados de la realización de este sistema de evaluación, es decir, las destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de línea que participen en el mismo.

Los estudios realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil buscado gracias a la participación de varios evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las técnicas utilizadas.

Otra ventaja del Assessment Center remite a que él mismo, como proceso, ayuda a predecir conductas de los candidatos en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante. El AC evalúa potencial y no sólo capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del candidato, sino que también permiten la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios.

Por otro lado, los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo, acceden de manera más transparente a las exigencias de los puestos.

Entre los principales inconvenientes del Assessment Center destaca el elevado coste que conlleva, dada la inversión que implica su diseño e implementación.

Otra de las desventajas que se pueden citar son las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observación y evaluación de las conductas que se desencadenan en la situación, lo que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.

Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante, además, que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativas de lo que se requiere para el trabajo. Ocurre en ocasiones que se exigen conductas que no son relevantes para el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseño deficiente de las estructuras y de los ejercicios de simulación en la fase de preparación. En la medida en que esta etapa sea cuidadosamente atendida, la capacidad de predecir futuros comportamientos aumenta.

• I INTRODUCCIÓN
• II CLASIFICACIÓN DE LAS ENTREVISTAS
• III COMUNICACIÓN Y ESCUCHA ACTIVA
  3.1 Objetivos de la escucha activa
  3.2 Técnicas de escucha activa
  3.3 Barreras de la escucha activa
• IV LA ENTREVISTA BIOGRÁFICA
  4.1 Fases en la entrevista biográfica
  4.2 Análisis de datos
  4.3 Evaluación de los datos
• V SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
  5.1 Introducción a las competencias
  5.2 La entrevista de incidentes críticos
  5.3 Fases de la entrevista de incidentes críticos
  5.4 Principales errores en la entrevista
  5.5 Tratamiento de los problemas
  5.6 Obtención de información en la entrevista
  5.7 Codificación de la entrevista
  5.8 Preguntas a formular en la entrevista

I INTRODUCCIÓN

La entrevista es, probablemente, el método más utilizado en la selección de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más peso en el momento de tomar una decisión respecto a la admisión del candidato.

A pesar de la profusión de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Esta técnica posee numerosos defensores y detractores, porque por sí misma presenta poca fiabilidad y validez predictiva, pero dependerá su eficacia de la metodología seguida y de las cualidades del entrevistador.

Aunque es cuestionada la validez de la entrevista como método de selección, además de su función selectiva, tiene otras de suma importancia como:

• Verificar la información facilitada anteriormente por el candidato.
• Presentar la organización al candidato.
• Establecer con el candidato una relación personal.
• Darle la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo.

Hay que tener también en cuenta que no debe utilizarse como único elemento de evaluación, sino que debe acompañarse con otros métodos que completen la información.

En cualquier caso, ocupa un lugar imprescindible dentro de la selección de personal, dado que la entrevista es asequible y utilizable por cualquier persona, al margen de su especialidad o competencias profesionales, convirtiéndose en la técnica de selección de personal por excelencia.

Puede definirse como:

Una situación de interacción dinámica por medio del lenguaje, generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado), en la que se produce un intercambio de información, opiniones, actitudes, etc., con un propósito definido: recoger datos, informar y motivar.

El objetivo del entrevistador es la evaluación del candidato con relación al puesto a cubrir. Para el entrevistado, el fin es evaluar el puesto y demás circunstancias en función de sus intereses personales.

* Cualidades del entrevistador

El entrevistador es un elemento clave para el éxito de la entrevista, debiendo estar familiarizado con las aptitudes que más corrientemente muestran los individuos y con los rasgos de conducta más comunes.

El entrevistador, además de poseer un conocimiento completo del puesto a ocupar, se debe caracterizar por las siguientes cualidades:

• Espíritu de observación: un detalle, un gesto, una observación, pueden ser un punto de partida para nuevas preguntas, nuevas investigaciones, nuevos descubrimientos en la personalidad del candidato.

• Objetividad: no debe dejarse impresionar por la apariencia, modales o forma de hablar del candidato, lo que no significa que no tenga en cuenta estos aspectos, sino que sepa situarlos en sus justos límites, sin dejar que puedan influir sobre el juicio que se forme del candidato.

• Capacidad de síntesis: le permitirá una visión de conjunto de las cualidades, capacidad y defectos de cada uno de los candidatos, para ponderarlas del modo más correcto.

• Nivel intelectual: no sólo porque un bajo nivel intelectual suele ir unido a la escasa agudeza de juicio, sino también porque tendrá que dialogar en ocasiones con personas de elevado nivel intelectual.

• Madurez y estabilidad emotiva: de forma que el resultado de la entrevista no se vea influido por los propios sentimientos, el estado de ánimo, las circunstancias personales, etc.

• Prudencia y flexibilidad de juicio: las personas con puntos de vista extremistas y rígidos, rechazan a quienes no comparten su forma de pensar, perdiendo objetividad. Por tanto, el entrevistador no debe pretender imponer las propias convicciones aprobando solamente a aquellos cuyas ideas, comportamiento o personalidad sean afines a los propios.

• Capacidad de escucha activa: poniendo atención e interés, intentando comprender el punto de vista del interlocutor y adoptando una actitud positiva.

II CLASIFICACIÓN DE LAS ENTREVISTAS

Podemos clasificar las entrevistas en virtud de varios criterios:

a)Por el Objeto
b)Por el Grado de Tensión
c)Por el Momento
d)Por el número de Participantes
e)Por la Estructuración

* Tipos de Entrevista por el OBJETO

En función del objetivo perseguido durante la entrevista, puede ser:

• Entrevista de Selección
• Entrevista de Promoción
• Entrevista de Evaluación
• Entrevista de Ayuda
• Entrevista de Amonestación
• Entrevista de Atención de quejas y reclamaciones
• Entrevista de Información
• Entrevista de Despido
• Entrevista de Salida
• Etc.

* Tipos de Entrevista por el GRADO DE TENSIÓN

• Entrevista Normal: se trata de crear un clima sereno y de confianza para que el candidato facilite información sobre sí mismo.

• Entrevista Tensa o Dura (ansiógena): se realiza para cubrir vacantes en las que la tensión a soportar en el puesto de trabajo vaya a ser muy alta. Se intenta probar los nervios del candidato para ver cómo reacciona y comprobar su control emocional. Se producen muchas interrupciones, hay presión por el tiempo, se exponen los temas agresivamente, el entrevistador plantea abiertamente las dudas que posee sobre el candidato, etc.Es un tipo de entrevista que debe ser usada con gran cautela pues si bien, en ocasiones, ayuda a poner en evidencia determinadas características de una persona, también puede alterar, injustamente, el juicio sobre la misma, en función de las reacciones tan distintas que pueden presentar los candidatos según su temperamento, estado emocional, necesidad de trabajo, etc.

* Tipos de Entrevista por el MOMENTO

• Entrevista Preliminar o de Preselección: se utiliza cuando hay muchos candidatos, con el objeto de reducir la población a un tamaño manejable.

• Entrevista de Selección propiamente dicha: determina el valor de cada candidato, realizando un informe final detallado de los resultados obtenidos.

• Entrevista Final: utilizada cuando quedan pocos candidatos, quienes son recibidos uno a uno por el seleccionador y su futuro jefe, que es quien la dirige. Los temas que se abordan son casi exclusivamente profesionales y se negocian cuestiones económicas y condiciones de incorporación.

* Tipos de Entrevista por el número de PARTICIPANTES

• Entrevistas Individuales: sólo participan el entrevistado y un entrevistador. Al darse una confidencialidad entre entrevistador y candidato, se produce una espontaneidad que va a favorecer la información obtenida y el resultado de la entrevista.

• Entrevistas Colectivas (de Panel): dos o más entrevistadores al mismo tiempo entrevistan a un candidato. Se califica al candidato a partir del resultado de la información obtenida por cada uno de ellos.

• Entrevistas de Grupo: varios candidatos son entrevistados simultáneamente por uno o varios entrevistadores. Complementa a la entrevista individual. Su principal ventaja se halla en la economía de tiempo, la igualdad de situación de todos los candidatos, la influencia mutua entre ellos y la mayor espontaneidad.Sus inconvenientes radican en que proporciona una visión menos completa del candidato, a la vez que puede desfigurar la opinión que sobre él se obtiene, de ahí que se convierta en un complemento a la entrevista individual.

• Entrevistas Sucesivas: el candidato es entrevistado sucesivamente por diferentes personas, quienes lo van a evaluar desde un ángulo diferente (comercial, técnico, etc.), emitiendo un informe independiente.

* Tipos de Entrevista por la ESTRUCTURACIÓN

• Entrevistas Planificadas: también llamada dirigida, respeta un esquema previamente trazado, lo que le impide las divagaciones y permite en todo momento el control de la situación por el entrevistador. Tiene el inconveniente de quitar espontaneidad, pudiendo quedarse sin explorar aspectos muy importantes.

• Entrevistas Semi-planificadas: se realiza siguiendo un modo preestablecido, pero sin necesidad de atenerse al mismo de una manera rígida. El entrevistador sabe que hay una serie de aspectos sobre los que ha de recoger datos (formación, experiencia, intereses, ambiente familiar, etc.), pero una vez que el candidato ha iniciado la conversación sobre alguno de esos puntos, le deja que hable libre y extensamente, manteniéndole en el terreno que desea a través de preguntas breves y oportunas.Es más ágil que la entrevista planificada y ofrece la posibilidad de aumentar los conocimientos que se poseen del candidato, sin que ello suponga renunciar a conocer aspectos más importantes del mismo.

• Entrevistas libres: se desarrolla sobre la marcha y con gran fluidez, siendo invitado el candidato a expresarse espontáneamente. Su principal ventaja radica en el respeto a la personalidad del entrevistado y en la creación de una atmósfera distendida, evitando al candidato la sensación de estar sometido a un interrogatorio, lo que le predispone a exponer con mayor franqueza sus ideas, intereses y opiniones.Su principal inconveniente se halla en que puede desembocar en divagaciones sobre asuntos que no son de interés para el proceso de selección. De ahí la importancia de la habilidad del entrevistador para no dejarse desbordar por el entrevistado.

III COMUNICACIÓN Y ESCUCHA ACTIVA

3.1: Objetivos de la escucha activa
3.2: Técnicas de escucha activa
3.3: Barreras de la escucha activa

La escucha activa es una de las claves del éxito en el desarrollo de la entrevista de selección.

La escucha activa es una manera de escuchar con atención lo que la otra persona dice con el objetivo de intentar comprenderlo. La escucha activa es:

• SENTIR, es la percepción auditiva de los sonidos y la percepción del otro a través del rostro y de los gestos corporales.

• INTERPRETAR, es procesar la información, comprender su significado y descodificar las señales lingüísticas del interlocutor así como las de su expresión verbal.

• EVALUAR, es valorar la información recogida.

• RESPONDER, es receptividad, empatía con el interlocutor, emisión de señales de que se ha entendido e interpretado.

Escuchar es una función activa, que requiere habilidad y esfuerzo, no es cuestión de inteligencia sino de aprendizaje y voluntad de comunicación, requiere, por lo tanto, de actitudes y de técnica.

Mediante este tipo de escucha, se llega a apreciar más profundamente al entrevistado, tanto en lo que hace, como en sus sentimientos y en las causas de éstos, sus expectativas, sus temores, y otros muchos aspectos humanos.

Escuchar activamente abre nuevos horizontes, ya que es la clave del aprendizaje; De hecho, es difícil imaginar a una persona efectiva, con éxito, sin la destreza de escuchar activamente. Cuando se desarrolla esta destreza, los demás sienten que pueden hablar de cualquier cosa que les afecte, y saben que se les ayudará a resolver lo que les preocupa. Todo ello originará un respeto mutuo, importantísimo para las relaciones interpersonales en cualquier entorno de comunicación.

Por tanto, la escucha activa se configura como una destreza básica en cualquier Responsable de Recursos Humanos.

A lo largo de la entrevista es imprescindible que el entrevistador mantenga abiertos sus canales de comunicación. Hay una serie de técnicas que proporcionan una máxima transmisión de información entre las dos partes, impulsando al entrevistado a sincerarse y hablar de una forma relativamente descuidada. Estas técnicas, además, ayudan a crear un ambiente suave e informal.

Las técnicas de escucha activa pueden ser identificadas y practicadas, pero no pueden ser programadas. Tan sólo la experiencia ayudará a dominar el arte de elegir entre ellas: saber cuándo hacer una pregunta concreta, cuándo asentir con la cabeza, cuándo manifestar un sentimiento y cuándo no decir nada.

En cualquier caso, la utilización excesiva de cualquiera de estas técnicas puede ser perjudicial para el desarrollo de la entrevista.

Entre las técnicas más importantes para la escucha activa destacan:

* Lenguaje Corporal
Mediante las técnicas de escucha activa del lenguaje no verbal, utilizando el lenguaje corporal, se consigue que el entrevistado perciba atención y que está siendo escuchado:

• Mirada: la mirada fija sobre el rostro del interlocutor, a ser posible sobre sus ojos. Si la mirada fija incomoda al entrevistado, se pueden hacer pausas, bajando la vista. Se debe evitar mirar hacia arriba o hacia los lados.

• Asentir con la cabeza: nuestro interlocutor interpretará que le escuchamos, le entendemos y le prestamos atención, lo cual le animará a seguir hablando.

• Refuerzo positivo corporal: encarar completamente el cuerpo hacia el suyo en el momento de la escucha.

* “Hacer hablar”
Es una forma de animar al entrevistado a dar el siguiente paso para clarificar y redefinir sus ideas. Resulta especialmente útil en dos circunstancias:

1. Cuando el entrevistado tiene dificultades para explicar con claridad un asunto.
2. Cuando quien habla piensa que es claro, pero su pensamiento es, en realidad, vago o confuso para el que escucha.Animando a quien habla a continuar haciéndolo, le enviamos el mensaje: “Tómate tiempo y explícame tu idea, todo lo que necesites”.Para decidir si hacemos hablar a otra persona, debemos plantearnos la pregunta: “¿Creo que entiendo la esencia de lo que está tratando de decirme?” Si la respuesta es negativa, debemos animarle a seguir hablando, reformulando la pregunta si es necesario.

* Reflejar
La destreza de reflejar se basa en la técnica del “espejo”, que se utiliza para captar las palabras exactas de quien habla. Para ello, hacemos algo parecido a parafrasear, pero repitiendo exactamente las mismas palabras que ha dicho el emisor. Esta actuación generalmente provoca nuevos comentarios del entrevistado.

Algunas personas necesitan este grado de precisión con objeto de mostrarles claramente cómo se están comportando.

Ejemplo:
Entrevistado: “… y también he ocupado el puesto de capataz, cuando éste faltaba”.
Entrevistador: “Así pues, usted ha ocupado ocasionalmente el puesto de capataz”.
Entrevistado: “Oh, sí. El jefe generalmente se ausentaba un par de días al mes y entonces era yo el que organizaba el trabajo para cinco hombres y también…”.

* Resumir
Constituye una forma de comprobar que se ha comprendido bien lo que el entrevistado ha dicho, y sirve también como estímulo para que éste siga expresándose.

Ejemplo:
Entrevistador: “Así que, en resumen, usted tuvo dificultades para adaptarse a ese nuevo miembro del equipo”.
Entrevistado: “Bien, esto no era más que una parte, porque la incorporación de esa persona alteró también la ejecución de mi trabajo. Yo estaba acostumbrado a ser el único responsable…”.

En este ejemplo, puede comprobarse que el entrevistador, al hacer el resumen, ha identificado un tema importante en la conversación, al que puede hacerse referencia para centrar al diálogo.

* Proporcionar espacio
Significa enviar a una persona a la que le cuesta expresarse, el mensaje: “Si no quieres hablar de ese tema ahora, no te preocupes. Pero si quieres hacerlo, te ofrezco la posibilidad”.

Algunas personas temen exponer sus ideas por miedo a ser percibidas como agresivas o excesivamente competitivas. En otros casos, puede ser por timidez. Algunas otras, porque prejuzgan que sus ideas no son buenas o carecen de interés para los demás.

En cualquiera de estos casos, es preciso que el entrevistado sienta que se le ofrece espacio suficiente para que pueda expresarse.

* Silencio intencionado
Consiste en una pausa de pocos segundos, para dar al entrevistado un tiempo extra y tranquilidad, para descubrir qué es lo que exactamente nos quiere decir.

Algunas personas necesitan este silencio momentáneo, porque les cuesta encontrar las palabras adecuadas para expresar sus sentimientos o sus ideas, o porque quieren organizar mejor sus pensamientos antes de transmitirlos.

Aunque las pausas deben ser utilizadas con moderación, los entrevistadores deben evitar el llenar con sus palabras los silencios ocasionales que puedan darse durante la conversación. Conviene siempre esperar algunos segundos.

Las personas filtramos o modificamos el sentido de lo que escuchamos en un 70% de las comunicaciones. Cuando se escucha al interlocutor sin prestarle atención, el individuo piensa lo que el otro le quiere decir desde su interpretación, su estado de ánimo, sus juicios y sus circunstancias, lo que generalmente conduce a malentendidos y a ver “las cosas como somos, no tal como son”.

Por tanto, existen barreras en la escucha activa que el entrevistador debe conocer y evitar. Estas barreras pueden venir provocadas por dos motivos:

• Por el uso incorrecto de los procesos mentales.
• Por las diferencias entre emisor y receptor.

* Uso incorrecto de los procesos mentales

• Las distracciones: la capacidad física de escuchar de una persona es de 300-700 palabras por minuto, mientras que la capacidad de expresión es de 120-150 palabras por minuto. Este desfase permite, cuando la persona escucha, que la mente divague, evoque recuerdos, prepare respuestas o simplemente piense en otra cosa. Para que ello no ocurra hay que realizar un esfuerzo adicional.

• El desgaste de energía: el ser humano tiene una tendencia natural a realizar el menor esfuerzo posible. La escucha requiere un esfuerzo de atención personal y una predisposición mental para captar los mensajes.

• La volatilidad: parte de la memoria es volátil. Al escuchar un mensaje, transcurridos unos segundos, parte de él se ha volatilizado. Transcurridas 48 horas, sólo se conserva aproximadamente una cuarta parte del mensaje.

• Los prejuicios y estereotipos: se presta atención a aquello que interesa según los estereotipos personales, dejándose influir por los juicios que se tienen de antemano del emisor o de su mensaje.

• Los sentimientos antes de comenzar a escuchar: ansiedad, agresividad, temor, etc. Durante la entrevista pueden aflorar sentimientos o emociones respecto al interlocutor o su mensaje que pueden actuar como barreras en la escucha.

• La alteración emocional: cuando en una comunicación el entrevistador se siente atacado o manipulado, se produce una perturbación emocional y se desconecta de la escucha, pasando a contraatacar.

• Las barreras intelectuales: fatiga, cansancio intelectual, preocupaciones, etc.

• Las barreras físicas: ruidos en el entorno, falta de iluminación, espacio físico reducido, etc.

• Tratar de memorizar: no se debe tratar de registrar todo lo que el entrevistado dice y tratar de grabarlo en la memoria para después meditarlo. Es mejor ir captando y clasificando las ideas principales.

• Atender falsamente: se atiende con la presencia física, pero no con el intelecto. Se establece un contacto visual con el emisor, se asiente con la cabeza, se expresan gestos cordiales, pero no se están realizando procesos mentales para comprender el mensaje.

* Diferencias entre emisor y receptor

• Diferencias en las percepciones: las diferentes experiencias, actitudes y valores, es decir, los marcos de referencia distintos, determinan la forma como se percibe e interpreta lo que se ve y escucha.

• Diferencias en la interpretación del mensaje: tanto las palabras como los gestos pueden ser interpretados de varias formas, creando una barrera para el entendimiento. Es una propensión a pensar en términos extremos (culpable-inocente, bueno-malo, etc.), pero es difícil captar a veces grados, intensidades o matices del significado, haciendo que el lenguaje conduzca a errores en la comprensión del mensaje.

• Diferencias en autoridad o estatus: las posiciones que ocupan los individuos en la comunicación, también influyen en la calidad de la recepción y emisión de mensajes. En posiciones en las que la autoridad de uno de los participantes está presente, se tiende a ocultar información, no transmitirla clara o lo suficientemente explícita.

IV LA ENTREVISTA BIOGRÁFICA

La entrevista es una técnica de comunicación, una conversación planificada cuyo fin es recibir información. Es la situación de interacción entre dos personas, entrevistado y entrevistador, en la que se produce un intercambio de ideas, opiniones, impresiones, experiencias, etc., con un fin definitivo.

• Tenemos un intercambio personal con el candidato
  • Presentamos la empresa y explicamos las funciones del puesto
    • Planteamos preguntas a cerca de las experiencias, formación, motivación por el puesto, etc.
      • Escuchamos la información que nos facilita
        • Aclaramos aquellos puntos que sean necesarios

* Preparación de la entrevista biográfica

Antes de acometer la entrevista, el entrevistador debe llevar a cabo la preparación de la misma, para convertirla en una entrevista ágil, distendida e informal. Para ello deberá disponer de:

• Citación de los candidatos: relación de candidatos convocados a entrevista y planificación horaria.
• Conocimiento del puesto a cubrir: tener identificado el puesto objeto de la selección, tareas y responsabilidades.
• Perfil del puesto: asimilar los requerimientos específicos del puesto.
• Ambiente apropiado: el lugar donde se va a llevar a cabo la entrevista ha de ser confortable, evitando ruidos y posibles distracciones.
• Estudio del CV y/o cuestionario de ingreso.

El CV y/o cuestionario de ingreso del candidato proporcionará una información previa, que hay que revisar antes de iniciar la entrevista. Para ello, es necesario anotar los elementos fundamentales en los que deberá centrarse la entrevista tras el estudio del CV de los candidatos.
Esta revisión previa del CV es necesaria por dos razones:

• La primera, para comprobar cualquier discrepancia clara entre las características del candidato y las exigencias del puesto de trabajo, es decir, verificar si el candidato cumple las condiciones mínimas requeridas (titulación, áreas de especialización, experiencia, etc.). Si esta circunstancia ocurriera, resulta evidente que no se ha llevado a cabo la fase de preselección. En estos casos, donde, a priori, no sería necesario realizar la entrevista, es conveniente realizar una breve entrevista de cortesía para no dañar la imagen de la empresa.

• La segunda, para extraer la información que hay que contrastar durante la entrevista. La lectura del CV y/o cuestionario de ingreso se revisará con los siguientes objetivos:
  • Profundizar en los puntos en los que se ha basado el candidato para presentar su candidatura.
  • Estudiar la evolución del individuo, sus motivaciones y comportamientos (cambios y ruptura de trabajo, interrupciones en la formación, etc.).
  • Aclarar los aspectos difusos susceptibles de afectar a la candidatura (duración efectiva de una experiencia, responsabilidad real que ha ejercido, etc.).

  Al terminar esta preparación dispondremos de 4 ó 5 puntos específicos que habrá que abordar obligatoriamente en el curso de la entrevista.

4.1: Fases en la entrevista biográfica
4.2: Análisis de datos
4.3: Evaluación de los datos

* Fase 1: Apertura

• Buscar al candidato personalmente.
• Crear un clima relajado, cómodo; acoger a la persona con una sonrisa y empezar la conversación con un asunto informal: ¿Conoce usted nuestra Empresa?
• Presentarse al candidato, indicando cuál es el puesto ocupado en la empresa.
• Presentar la empresa de forma genérica.
• Presentar la entrevista, explicando que se trata de apreciar la adecuación que existe entre el candidato, su formación, experiencia, y las exigencias particulares del puesto y de la empresa.

* Fase 2: Núcleo
Los temas a abordar en la entrevista dependerán de las funciones y características del puesto a cubrir, con la precisión de los criterios que definen al candidato ideal:

• El contexto familiar de origen y el actual.
• La formación académica.
• La experiencia del candidato.
• Las motivaciones hacia el puesto y la empresa.
• El carácter.
• Las aficiones.
• El autoanálisis en relación con el puesto.

* Fase 3: Cierre
Resumir la entrevista en una serie de calificaciones, tratando de ser objetivo y descartando prejuicios:

• Si la impresión es favorable, damos a entender al candidato que se tendrá en cuenta su candidatura, expresando los puntos positivos y fijando la fecha de la próxima decisión o comunicación. Es importante averiguar si el candidato tiene otras ofertas.
• Si la impresión es negativa, se comentará que hay un gran número de candidaturas interesantes y, posteriormente, se enviará una rápida respuesta.

La señal de que la entrevista ha terminado suele consistir en la indicación que se hace al candidato de que puede, si lo desea, hacer una pregunta final. Una vez contestada, se le agradece su colaboración y se realiza la despedida.

En la entrevista biográfica el entrevistador puede utilizar el cuestionario de ingreso como guía básica de orientación en la obtención de la información, el cual le ayudará a sondear cada área (datos personales, familiares, académicos, profesionales, etc.), pero a todas luces resultará incompleto, al no recoger el cuestionario aspectos relacionados con las actitudes y motivaciones.

En la figura 1 (página siguiente) se propone una guía para el desarrollo de la entrevista biográfica, la cual debe ser adaptada en función del puesto y sus requerimientos.

Datos Personales

• Analizar lugar de nacimiento y cambios de residencia que puedan influir en la adaptación al entorno.
• Si realizó el Servicio Militar, ver las razones y graduación conseguida. Estudiar la superación de dificultades, su progreso y si consiguió alguna experiencia.
• Estado civil y situación profesional del cónyuge, en caso de que trabaje. La situación del cónyuge puede condicionar la movilidad geográfica del candidato.

Fig. 1. Ejemplo de guía para la entrevista de selección

* Datos familiares

• La información sobre el nivel cultural y profesional de los padres y hermanos nos dará a conocer el nivel socio-económico del entorno donde se ha desenvuelto.
• Si mantiene el mismo nivel, o progresa, bien por esfuerzo familiar o personal, será un índice de su trayectoria en esa época.
• En caso de ser varios hermanos, ver si existen diferencias por debajo o por encima del candidato en su interrelación familiar.

* Datos académicos

• Centros donde estudió, lugar y permanencia en ellos. Conocer las razones de los cambios de centros de estudio y si fueron motivos personales o familiares. Conocer el rendimiento, constancia y adaptación durante estos años.
• Financiación de los estudios: responsabilidad familiar, beca empresa, fuentes propias (compatibilidad con trabajo). Podremos deducir su capacidad de trabajo, responsabilidad y dedicación, así como su afán de progreso personal y profesional.
• Cursos complementarios que realizó por afán de actualizarse o exigencias de su empresa y si aplicó los conocimientos en su trabajo.
• Iniciativa en la elección de los estudios y en la organización y dirección de actividades extraescolares, deportivas, culturales, etc.

* Datos profesionales

• Cuándo empezó a trabajar y cómo consiguió sus puestos de trabajo: personas conocidas, centro de estudios, selección, etc.
• Razón de los cambios de empresa, promoción económica o profesional, dificultades personales con grupos o mandos, problemas económicos de la empresa.
• Cuantificar las diferencias económicas del salario cuando éste haya sido el condicionante del cambio de empleo, para ver el grado de adhesión del candidato a la empresa.
• Cómo valora sus diferentes experiencias, si es constructivo o negativo; analizar el grado de satisfacción en las actividades realizadas.

* Actividades Complementarias

• Conocer cómo emplea su tiempo libre, considerar si prefiere el dinamismo en actividades deportivas o sociales, o si prefiere el descanso en actividades culturales.

* Apariencia Exterior

• Aspecto físico y presentación en el vestir, porte, ademanes, forma de saludar.
• Forma de expresarse, riqueza de vocabulario, agilidad y claridad de ideas, frases hechas, lenguaje, etc.

* Actitudes

• Seguridad en el contacto social.
• Timidez, reservado, tiende a replegarse sobre sí mismo.
• Habla demasiado, se muestra dominante.
• Falto de seguridad, que se traduce en actitud defensiva o agresiva.
• Conocimiento limitado del mundo, pero sabe defenderse en ambiente familiar o conocido.
• Confianza general en sí mismo, o sólo en las actividades concretas que domina.
• Falta total de confianza.
• Actitud frente a sus experiencias laborales: constructivo o negativo.
• Actitud frente a la inactividad forzada en caso de paro.
• Actitud ante el nuevo puesto de trabajo.

* Motivación

• Motivación social hacia el trabajo (económica, seguridad, prestigio).
• Nivel de aspiración.
• Constancia y perseverancia.
• Decisiones puestas en práctica.
• Aptitud ante las dificultades (superadas, dominadas).

* Adaptación

• En el ambiente familiar.
• En el ambiente académico: éxitos/fracasos.
• En el ambiente profesional: éxitos a través de los diferentes puestos.
• En el proceso de selección y entrevista.

Si ha tenido contacto con otras personas (amigos, equipos de trabajo o estudio…), qué papeles desempeñó entre ellos:

• Únicamente se adaptó a los demás.
• Participa normalmente en la vida en común.
• Toma responsabilidades.
• Capacidad de mando.
• Adaptación a la realidad.
• Adaptación consigo mismo.
• Adaptación a los demás, o resistencia a las influencias externas.
• Estabilidad emocional y madurez.

Una vez finalizada la entrevista de selección, llega el momento de evaluar la información obtenida. En ningún caso se debe realizar otra entrevista sin haber realizado la evaluación del candidato precedente, dado que es una tarea a realizar cuando la información está aún reciente.

Probablemente, el mayor defecto en la entrevista de selección es la forma de evaluar al candidato.

Con mucha frecuencia, los entrevistadores tratan de obtener una visión global del candidato y de su personalidad en el corto período de tiempo que dura la entrevista. Se hace una traslación de lo que los candidatos hacen o han hecho a qué clase de personas son, en términos de rasgos y características básicas. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se debe precisamente a esta traslación.

* Principales errores en la evaluación

Los errores cometidos por el entrevistador al realizar una entrevista de selección van a condicionar la evaluación de los datos obtenidos, de ahí la importancia de conocerlos y evitarlos.

• Efecto “halo”: el entrevistador se deja impresionar, positiva o negativamente, por determinada circunstancia del candidato (por ejemplo, su presencia, sus maneras, etc.) y extendiendo esa impresión a los demás aspectos.Ejemplo:
  En ocasiones, el efecto “halo” viene dado por causas ajenas al candidato y, así, después de varios aspirantes malos el mediocre parece bueno; y a la inversa, después de varios candidatos sobresalientes, el bueno parece mediocre.

• Prejuicios: es el caso del entrevistador que no evalúa al entrevistado con objetividad sino ateniéndose a una serie de ideas preconcebidas, identificando, sin que haya suficientes argumentos para ello, determinadas circunstancias que se dan en el aspirante con cualidades positivas o negativas.Ejemplo:
  Son prejuicios considerar vago a un candidato por proceder de determinada región, agresivo por gesticular al hablar, petulante por hablar con el cigarrillo en la boca, y, en el caso de la mujer, provocativa por entrecruzar las piernas o adoptar determinadas posturas, etc.

• Estereotipos: son imágenes mentales o clichés que el entrevistador puede tener de los diferentes tipos de personas, comparando inconscientemente con una referencia concreta al candidato que entrevista.Ejemplo:
  El ejecutivo dinámico, el vendedor extrovertido, el contable analítico, el mozo de almacén ordenado, etc., son algunos ejemplos de estereotipos. También existen otros estereotipos como: un apretón de manos flojo significa un carácter débil, usar gafas es sinónimo de inteligencia, responsabilidad y seriedad, etc.

• Generalizaciones excesivas: provocadas por la presunción de que determinado modo de proceder, en la entrevista o en una actuación anterior, es índice cierto de que se procederá siempre de análogo modo.

• Proyección: comparando las características observadas en el candidato con las propias, o con las de otras personas conocidas, y juzgando negativamente a quienes no tengan tales características.

• Escaso conocimiento del trabajo a realizar: con lo que las preguntas se mantienen en un nivel de generalización y superficialidad, sin llegar a descubrir si el candidato posee o no las cualidades que se precisan para el puesto.Muy posiblemente, todos estos factores negativos y el escaso interés que en ocasiones de presta a la entrevista, influyen en la baja fiabilidad de la evaluación realizada.

* Formularios de evaluación

Una vez constatado por parte del entrevistador que la información obtenida no está distorsionada por alguno de los errores comentados con anterioridad, llega el momento de analizar e interpretar todos los datos recogidos del candidato, sus respuestas, sus silencios, sus modales.

Debe, por tanto, recopilar todos los datos observados y determinar el significado y valor de cada uno de ellos, así como distinguir aquellas informaciones útiles de las que no lo son, en relación con los requisitos del puesto a cubrir. Igualmente, debe valorar el peso de los diversos elementos de juicio.

La valoración de la entrevista se puede realizar en impresos descriptivos sistematizados, donde se reflejará el juicio definitivo del entrevistador respecto al candidato (figura 3). Como paso previo, el evaluador debe reflexionar sobre cada uno de los factores sujetos al análisis para poder ser calificados (figura 2) e integrados en la evaluación final.

Fig. 2. Ejemplo de formulario de calificación de la entrevista

Fig. 3. Ejemplo de formulario para evaluación final de la entrevista

V SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

El hombre es un organismo complejo y no existe un método sencillo para evaluarlo. La tarea de evaluar se complica aún más cuando se trata de hacer una gestión integral de Recursos Humanos, por el hecho de que el “buen candidato”, en términos absolutos, no existe.

Una persona sólo es un buen candidato si se le ubica en una tarea profesional que satisfaga sus necesidades, utilice sus capacidades y formación y le estimule a alcanzar un puesto acorde con su nivel óptimo de capacidad. La adaptación de los candidatos al puesto de trabajo resulta, pues, de la mayor importancia.

Pero ¿cómo predecir el éxito que obtendrá un candidato en su futuro puesto de trabajo?, ¿cómo saber si el seleccionado es el más adecuado de entre todos los entrevistados? Son preguntas que se repiten constantemente empresas y directivos.

Los errores en las entrevistas de selección suponen cuantiosas pérdidas económicas, tanto para las empresas como para sus clientes, ya sea por la merma en calidad o por el aumento del coste, ya que la eficacia de la empresa se resiente. Para los candidatos reclutados a través de un defectuoso proceso de selección, la experiencia, además de ser negativa, cuenta con la de la pérdida de tiempo por ambas partes.

La selección por competencias es una respuesta a la necesidad de las empresas de predecir el éxito de los candidatos en su futuro puesto de trabajo.
5.1: Introducción a las competencias
5.2: La entrevista de incidentes críticos
5.3: Fases de la entrevista de incidentes críticos
5.4: Principales errores en la entrevista
5.5: Tratamiento de los problemas
5.6: Obtención de información en la entrevista
5.7: Codificación de la entrevista
5.8: Preguntas a formular en la entrevista

Hoy en día, el interés de la empresa se centra en medir, valorar y gestionar aquello que las personas son capaces de aportar a su puesto de trabajo, más allá del mero cumplimiento de las funciones y responsabilidades de éste. Es decir, establecer métodos para maximizar el enriquecimiento que cada profesional puede aportar a la labor dentro de una organización.

La selección por competencias se basa en el propio rendimiento profesional, en las conductas observables. Este método estudia, define y gestiona la realidad laboral misma. No bucea en un universo conceptual complejo, en teorías de lo que subyace al comportamiento, sino que, con todo realismo, estudia a partir de hechos, lo que hacen los profesionales excelentes y lo compara a su vez con lo que hacen los profesionales medios en el mismo puesto.
Las competencias van más allá de los conocimientos y las habilidades, aspectos necesarios pero no suficientes para desempeñar un trabajo con éxito. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.

Ejemplo:
Si pensamos en un recepcionista de hotel, seguramente habrá sido seleccionado por poseer una formación adecuada, un conocimiento suficiente de determinados idiomas, etc. Sin embargo, los recepcionistas excelentes, además de estas cualidades, aportan algo más: son educados, se preocupan por satisfacer las necesidades de los clientes más allá de las expectativas, recuerdan los gustos y las preferencias de los huéspedes habituales, entre otras muchas cualidades.

La selección por competencias sirve para medir y objetivar todos los elementos y, es más, para detectarlos en los posibles candidatos y así conseguir seleccionar precisamente a aquellos que lo aplicarán en su trabajo.

Por lo tanto, para seleccionar con éxito, existen dos grandes obstáculos: que los conocimientos y habilidades no son suficientes, y que si los profesionales que seleccionan preguntaran a los candidatos directamente sobre sus comportamientos y conductas, se encontrarían con que todos los postulantes estarían en la línea de lo que se busca. ¿Qué candidato a un puesto diría no ser educado, dispuesto y atento?

El proceso de selección por competencias implica dos actuaciones:

• Definir previamente el perfil de competencias del puesto, ocupación o responsabilidad. Se requiere una preparación anterior a la entrevista de selección para identificar el conjunto de comportamientos reales que definen a los que mejor lo hacen.

• Entrevistar a los candidatos mediante técnicas que permitan conocer los comportamientos más habituales de éstos. Preguntarles directamente sobre lo que piensan nos aporta información sobre sus valores, pero no necesariamente sobre sus comportamientos y conductas.

Hay técnicas como la “entrevista de incidentes críticos”, que sirven para conocer las competencias de una persona determinada. Ésta se basa, fundamentalmente, en intentar mejorar la predicción sobre si una persona demostrará los comportamientos requeridos para realizar su trabajo, a través del conocimiento desarrollado en actitudes anteriores.

La Entrevista de Incidentes Críticos (BEI - Behavioral Event Interview) es una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeño pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto.

El entrevistador, realizando un conjunto de preguntas abiertas y cerradas, pide al candidato que le describa lo que él hizo, dijo, pensó y sintió durante una experiencia concreta. De esta manera, el entrevistador conoce, no sólo cómo ha actuado la persona, sino también qué es lo que le motiva y qué es importante para ella.

Analiza, no sólo valores, sino, fundamentalmente, motivos y actitudes que pueden poner en marcha distintas acciones: cómo actuó, qué pensó y qué sintió durante una situación.

Proporciona una estrategia estructurada de exploración para conseguir evidencias de comportamientos explícitos y habilidades específicas. Más allá de los valores personales o de lo que el entrevistado cree que hace, proporciona descripciones de lo que en realidad es capaz de hacer. Mediante la BEI se obtiene una evaluación más exacta de su nivel de desarrollo.

En la BEI no se permite a los entrevistadores sacar conclusiones de las experiencias pasadas. Los entrevistadores deben empujar a los candidatos a narrar comportamientos concretos (tanto acciones como pensamientos) que tuvieron lugar en el pasado.

En definitiva, se centra en lo que hace el entrevistado en relación con lo que asegura el éxito en el puesto.

* Fase 1: Preparación

• Preparar los formularios de observación.
• Tener presente las competencias a evaluar.
• Preparar las preguntas a utilizar para obtener incidentes críticos relevantes.

* Fase 2: Introducción

• Crear una atmósfera agradable: presentarse, hacer preguntas intrascendentes, mantener un tono informal, mostrarse cordial.
• Aclarar al entrevistado el objetivo de la entrevista.
• Comunicar la parte dedicada a la entrevista de incidentes críticos:Ejemplo:
  “Te pediré que me cuentes algunas situaciones que hayas vivido recientemente en tu trabajo, centrándonos en el papel que TÚ has jugado en ellas. El objetivo es conocer en detalle el tipo de situaciones a las que te has enfrentado y cómo actuaste ante ellas”.

* Fase 3: Descripción del puesto ocupado actualmente

• Centrarse en el puesto ocupado por el entrevistado.
• Anotar aspectos que posteriormente puedan ser fuentes de incidentes.
• Comenzar a “enseñar” al entrevistado a centrarse en datos específicos.
• Asegurarse de que esta fase no supere los 5 minutos.

Los objetivos de esta fase son conseguir que el entrevistado se sienta confortable, intentar que empiece a facilitar datos específicos y buscar datos de contexto que ayuden a entender los incidentes.

* Fase 4: Preguntas específicas relacionadas con cada competencia

• Invitar al participante a recordar una situación que haya protagonizado dentro de su vida profesional en los últimos 12-18 meses, explicando la importancia de identificar esas situaciones recientes.Ejemplo:
  “ … que hayan ocurrido dentro de los últimos 12-18 meses, porque dado el nivel de detalle en el que vamos a entrar, necesitamos que las situaciones estén frescas en la memoria”.

• Hacer ver al candidato el nivel de detalle esperado.Ejemplo:
  “… cuéntame la situación como si me contaras una película y me relataras lo que hiciste, lo que dijiste y lo que pensaste”.

• Resaltar que lo que se busca es conocer la participación específica del entrevistado.Ejemplo:
  “… me gustaría que me hablaras en primera persona del singular, que me digas “yo” en lugar de “nosotros”…”.

• Dar tiempo al entrevistado para pensar. Se puede ayudar al candidato a encontrar un incidente crítico si no identifica ninguno, recordando áreas en las que se den situaciones típicas.

• Pedir una visión global de la situación.Ejemplo:
  “… en un par de minutos, dame una especie de instantánea de la historia para que yo tenga una perspectiva”. “Cuéntame cuáles fueron los elementos protagonistas de la historia, los principales hitos, los resultados, cuál fue tu papel y en qué marco temporal se desarrolló”.

• Anotar los principales hitos de la historia para que ayuden en la indagación posterior.

Desarrollo del Incidente Crítico

Una vez que el candidato ha identificado la situación concreta, el entrevistador ha de ser capaz de:

• Indagar los “filones”, identificando subincidentes en situaciones largas. Indagar hasta comprender qué pasó (conseguir “visualizar” la situación), haciendo preguntas aclaratorias si es necesario.Ejemplo:
  “¿Y quién estaba en la reunión?,¿cuándo te había llamado por teléfono?”.

• No temer desvíos o “marchas atrás” en la secuencia del relato, siempre y cuando hagan aflorar material valioso, interrumpiendo si es necesario.

• Formular preguntas que generen evidencias (breves y en pasado) sobre:
  • Hechos. Ejemplo: “¿Qué hiciste?, ¿qué dijiste?”.
  • Pensamientos. Ejemplo: “¿Qué pasaba por tu cabeza en ese momento?, ¿qué pensaste entonces?”.
  • Sentimientos. Ejemplo: “¿Cómo te sentiste cuando eso ocurrió?”.

* Fase 5: Cierre de la entrevista

• Dejar tiempo al entrevistado para que pregunte cualquier duda.
• Explicar los siguientes pasos del proceso de selección.
• Agradecer el tiempo y la colaboración dedicada.

* Fase 6: Informe y Revisión de la entrevista

Cuando finaliza la entrevista, se debe realizar el informe correspondiente, interpretando los datos recogidos. Para ello, se debe utilizar una Hoja de Valoración de la entrevista.

Después, el entrevistador debe reflexionar y analizar si ha cumplido las siguientes condiciones:

• Explorar todas las competencias que quería evaluar.
• Cumplir las normas técnicas de la entrevista.
• Evitar formular preguntas directivas, es decir, que hayan condicionado la respuesta del entrevistado.
• Crear y mantener un clima agradable durante toda la entrevista, con independencia de la decisión.

La revisión de estas condiciones ayudará al entrevistador a detectar las áreas a las que debe prestar mayor atención, y facilitará el establecimiento de objetivos de mejora.

* “Perder el hilo”

Un error frecuente consiste en perder el hilo de la situación narrada por el entrevistado y perder el control de la entrevista.

Para evitarlo, es necesario solicitar al candidato que, durante un minuto, proporcione una panorámica general de la situación, incluyendo los sucesos claves que ocurrieron. Mientras el entrevistado está facilitando la visión general de la situación, hay que tomar notas, escribiendo la secuencia de los hechos, así como palabras o frases que se desean explorar más adelante con detalle.

Frases como “Ésta fue la parte donde estuve más satisfecho/donde encontré mayor dificultad…”, probablemente significan áreas a explorar. Si se puede, hay que utilizar las palabras del entrevistado. Ejemplo: “Dijiste antes que ésta era la parte donde encontraste mayor dificultad”.

* No obtener el suficiente grado de detalle

Esta técnica de entrevista exige buscar conversaciones concretas (“Yo dije… Ella contestó”), lo que pensó el candidato en un momento específico (“Cuando fui a verle, pensé que…”), secuencia de los hechos, contactos mantenidos, etc. Esto significa que, a menudo, se debe solicitar un mayor grado de detalle al entrevistado.

Para ello, no hay que prestar mayor atención a obtener la totalidad del incidente o situación que a conocer lo que el entrevistado hizo y cómo lo hizo.

Cada hecho parcial dentro de la situación global es un subincidente potencial que hay que investigar, intentando obtener una narración lo más detallada posible.

Como regla general: si el entrevistador puede visualizar lo que sucedió, entonces está en el nivel de detalle que necesita.

La codificación se utiliza para valorar en qué medida están presentes en la conducta del entrevistado los descriptores de las diversas competencias evaluadas.

Para codificar correctamente, es preciso evitar escrupulosamente las reacciones emocionales a lo que el entrevistado dice, así como no interpretar sus palabras.

Una información dada por el entrevistado es codificable cuando:

• Formula frases en primera persona del singular, que describen lo que hizo, pensó o sintió, y su participación en una situación determinada.
• Utiliza frases que, aunque no especifiquen quién es el actor, está claro por el contexto que es el entrevistado.
• Utiliza frases en las que describe sus actividades con gran detalle, con reconstrucciones detalladas de diálogos.
• Queda claramente delimitado el papel jugado por cada persona en una situación determinada.
• Utiliza frases sobre pensamientos, sentimientos, palabras o acciones como respuesta voluntaria a una pregunta abierta, es decir, que ésta no implica una respuesta determinada.
• Utiliza frases que describen lo que hizo en el pasado, en concreto, en los últimos 12-18 meses.

Para obtener una información codificable es importante recordar siempre que hay que buscar descripciones (frases) referentes a lo que el candidato hizo, dijo, pensó y sintió en situaciones concretas del pasado.

Por tanto, NO es útil:

• Sus opiniones y actitudes o puntos de vista actuales, o sobre lo que espera en el futuro.
• Lo que generalmente hace.
• Lo que otras personas hicieron en el pasado.
• Que cuente los hechos utilizando el “nosotros”, porque ello no permite saber lo que el candidato concretamente hizo o dijo.
• Reflexiones y sentimientos actuales sobre lo que hizo en esa situación pasada.

HOJA DE OBSERVACIÓN DE LA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS

1. ESCALA DE VALORACIÓN DE ENTREVISTA

    

Nombre del participante:

• I COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS
• II TOMA DE DECISIÓN
  2.1 Control del proceso de selección
• III PLAN DE ACOGIDA
• IV FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
• V EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO INICIAL
• VI INTEGRACIÓN DEFINITIVA

I COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS

Antes de tomar la decisión final sobre la admisión de un candidato se puede acudir, para disponer de una información más amplia, a las referencias.

Cuando un candidato cita determinados nombres a los que se puede solicitar referencias, es lógico esperar que esas personas aporten una información favorable en la mayoría de los casos. Se hace necesario, por tanto, tratar de buscar las referencias en los lugares de trabajo del aspirante, solicitando previamente autorización al candidato, bien de forma expresa o a través del cuestionario de ingreso.

La comprobación de referencias, inteligentemente llevada a cabo, conduce a tener una idea clara acerca de la actividad desarrollada por el candidato:

• Puestos ocupados.
• Retribución percibida.
• Comportamiento en el trabajo.
• Características de las relaciones con superiores, compañeros y subordinados.
• Premios o sanciones.
• Rendimiento.
• Motivo del cese o baja en la empresa.
• Etc.

Todos estos datos tienen un gran valor de cara al proceso de decisión, sobre todo cuando se observa un comportamiento similar del candidato en las distintas empresas en las que ha trabajado.

Respecto al período al que remontarse en la búsqueda de información, resulta evidente que cuanto más lejano sea, más difícil será que el mando inmediato que entonces tuvo el candidato continúe recordando fielmente los hechos relacionados con el mismo. Un criterio razonable puede ser realizar la búsqueda de referencias en un período no superior a cinco años.

El momento más adecuado para iniciar la comprobación de referencias no se sitúa al inicio del proceso de selección, donde existen muchos candidatos, ni al final del mismo, después de tomar la decisión, por cuanto ya no tendría utilidad alguna, salvo que existiera algún dato importante que obligara a reconsiderar la decisión tomada. Lo conveniente es disponer de la información como un elemento más a tener en cuenta antes de tomar la decisión final.

A pesar de la dificultad en la búsqueda de la información, las referencias son necesarias por cuanto demuestran a los candidatos que su experiencia pasada está siendo considerada con seriedad. En ese sentido, deben utilizarse más como comprobación del historial profesional del candidato que como predictor del rendimiento.

* Medios para la búsqueda de referencias
La información buscada se puede lograr a través de alguno de los siguientes medios:

• Información escrita: tiene la ventaja de que la información recibida se unirá al expediente del candidato, pero, sin embargo, no matiza tanto como un cambio verbal de impresiones. Además, suele ser lenta en su tramitación, lo cual va en contra del desarrollo del proceso de selección.
• Información telefónica: presenta la ventaja no sólo de la rapidez sino también de que puede ser más completa para el fin pretendido: una inflexión de voz, un silencio o una alusión hecha, puede aportar mucha luz respecto al comportamiento de una persona. Su principal inconveniente reside en la resistencia natural a facilitar datos, sin tener certeza de la identidad de quien los solicita.
• Visitas personales: anulan muchos de los inconvenientes de la información telefónica, a la vez que inician los contactos oportunos para futuras llamadas. Sin embargo, este medio exige disponibilidad de tiempo para realizar las visitas.
• Consultoras de Recursos Humanos: en aquellos casos en que se ha confiado el proceso de reclutamiento y/o selección a una empresa consultora, ésta puede realizar la búsqueda de información, e incluso, disponer de ella desde el primer momento.

II TOMA DE DECISIÓN

Después de que toda la información del candidato ha sido reunida, el responsable de Recursos Humanos debe decidir si aquél se encuentra entre los que cumplen los requisitos exigidos por la descripción del puesto y perfil diseñado. Debe seleccionar un número de candidatos válidos (3 ó 4 por puesto) y presentarlos al Responsable de Línea para que los entreviste, y seleccione de entre ellos al más idóneo.

Por tanto, la decisión final de admitir o no a un candidato debe ser de la exclusiva competencia y responsabilidad de cada responsable de línea, valorando todo el expediente y resultados de las pruebas a que fue sometido el candidato durante el proceso de selección, y valorando también la recomendación del Departamento de Recursos Humanos.

En algunas empresas, el Departamento de Recursos Humanos se reserva la facultad de emitir su veto de admisión cuando circunstancias extraordinarias así lo aconsejaran, siendo conveniente que el resultado de este informe negativo conste por escrito.

* Análisis y decisión

Al final del proceso de reclutamiento se obtienen una serie de candidaturas que, cualitativamente, merecen ser consideradas y, por tanto, incluidas en la selección. Pero se debe controlar que el número de candidatos sea suficiente. Existe una proporción aproximada y orientativa entre cada una de las etapas del proceso de reclutamiento y selección:

• Candidaturas recibidas en el reclutamiento: de ellas se clasifican como válidas del orden del 50%.
• Candidatos a analizar-seleccionar: de ellos se preseleccionan para las siguientes fases del orden del 30 %.
• Finalistas-decisión: de ellos saldrán los candidatos seleccionados, del orden de tres.

Estas proporciones deben ser tomadas con flexibilidad, pues dependerán del puesto a cubrir y de los medios y técnicas empleados en el reclutamiento y selección, ya que unos son más discriminatorios inicialmente que otros.

Una vez cumplimentadas las fases anteriores de selección, se procederá al análisis de los resultados obtenidos. Dicho análisis comporta, por un lado, el contraste y ponderación de los diversos datos para cada entrevistado y, por otro, la comparación de los mismos con el resto de los candidatos. Para ello, se valorarán aspectos como las aptitudes personales y profesionales, la motivación y el potencial.

Si al final del proceso, el número de candidatos entre los que elegir es insuficiente y, además, plantean dudas razonables sobre su adecuación, lo más aconsejable será volver a empezar el proceso, replanteando las necesidades, el perfil y el reclutamiento, con el objetivo de obtener un mayor número de candidatos.

* Comunicación a los candidatos seleccionados

Una vez tomada la decisión de admitir a un candidato, deberá serle comunicada, bien a través de una entrevista final o mediante una llamada telefónica. La determinación del medio para la comunicación dependerá del número de candidatos seleccionados para su incorporación en la empresa.

En cualquier situación de las comentadas anteriormente, es necesario perfilar y aclarar puntos de interés común, tales como una descripción más detallada del puesto, tipo de contrato, período de prueba, fecha de iniciación, sueldo acordado, condiciones laborales, etc.

En la medida de lo posible, es aconsejable llevar a cabo la entrevista final como primer medio para comunicar la decisión.

___________________________________________________________
Estimado Señor:

Como continuación a la conversación mantenida en el día de hoy, nos complace confirmarle que ha sido seleccionado para prestar sus servicios en nuestra empresa, de ………………………… en el Departamento de ………………….

La categoría laboral que ostentará será de …………………………… de conformidad con el convenio colectivo vigente. La retribución bruta anual que Usted percibirá como contraprestación de sus servicios será de …………………….. euros, dividida en ………. mensualidades. Al final de año, y en función del rendimiento por usted desarrollado, podrá percibir una bonificación del ……….% sobre su salario bruto anual.

La fecha de incorporación está prevista para el próximo día ……… de ……………. de ……….., estando sujeto a un período de prueba de ………… meses.

El lugar de prestación de sus servicios será el de nuestras oficinas centrales, donde deberá presentarse en la fecha indicada anteriormente ante D………………………………………………
…………., Director de Recursos Humanos.

Agradeciendo la confianza que ha depositado en nosotros y esperando en breve contar con su valiosa colaboración, reciba un cordial saludo.

Fdo. D. ……………………………………
Director Ejecutivo

___________________________________________________________

Fig. 1. Modelo de carta de compromiso de contratación

Así mismo, es habitual enviar al candidato seleccionado una carta de compromiso, recogiendo los puntos más interesantes tratados en la entrevista final o llamada telefónica (ver figura 1).

Al igual que en la etapa de preselección, una vez finalizado el proceso completo, e incorporada la persona seleccionada al puesto de trabajo, se debe comunicar a los candidatos finales desestimados una carta amable de denegación, como cortesía por el tiempo dedicado a la empresa.

Es importante que las cartas de denegación se remitan después de que el candidato seleccionado haya sido incorporado a la empresa, nunca antes de ese momento. En caso contrario, la empresa se podría encontrar con la desagradable situación de tener que ofrecerle el puesto a un candidato final al que se le ha comunicado su denegación, en el hipotético caso de que el candidato final seleccionado no llegara a incorporarse definitivamente (enfermedad, no interesan condiciones ofrecidas, etc.).

En la figura 2 se muestra un modelo de carta de denegación:

___________________________________________________________

Estimado Señor:

Tras las entrevistas mantenidas con usted, lamentamos tener que comunicarle que hemos orientado la selección hacia otra persona con cualidades distintas a las suyas, más adecuadas al perfil del puesto vacante.
Agradecemos su colaboración y le informamos que mantendremos su expediente a la espera de que surja un nuevo puesto adecuado a sus notables aptitudes.
Reciba un cordial saludo.
Fdo. D. ……………………………………
Director Ejecutivo

___________________________________________________________

Fig. 2. Modelo de carta de denegación

2.1: Control del proceso de selección

* El control de resultados

El proceso de selección necesita un control de los resultados, que responde a tres hechos fundamentales:

• La dificultad de adoptar criterios generales o de otras empresas a la propia, dadas sus peculiaridades y su cultura.
• Las limitaciones y circunstancias coyunturales del mercado de trabajo con respecto al momento de la selección.
• La dificultad de mantener criterios permanentes e inmutables, dada la evolución progresiva y necesaria de personas y organizaciones.

El control debe extenderse a todas y cada una de las fases del proceso de selección y, como resultante, a los criterios que lo han presidido, permitiendo modelarlos y afinarlos, progresivamente, para adaptarse al cambio continuo y delimitar las posibilidades de actuación.

Si al final del proceso de reclutamiento y selección, la cantidad y calidad de las candidaturas obtenidas no es la deseada, habrá que realizar un análisis para detectar qué punto ha fallado o qué problema ha existido. Para ello, hay que analizar:

• La coherencia entre la oferta y lo que se necesita.
• La existencia del perfil requerido en el mercado laboral.
• Las fuentes y técnicas de reclutamiento utilizadas.
• Los criterios de preselección de candidaturas.
• Las posibles demoras, faltas de organización u otros motivos que han llevado a perder candidaturas o a no considerarlas.

* Eficacia de la inversión

La selección de personal, planteada con rigor, exige una inversión de tiempo y esfuerzo, lo que implica unos costes económicos, cuya cuantía dependerá, fundamentalmente, del número de personas que intervengan en la selección, los medios y técnicas de reclutamiento y de los asesoramientos contratados.

El tiempo debe emplearse en una metodología y unas técnicas que ofrezcan resultados eficaces, pero no dilatarlo con excesivas profundizaciones ni tecnicismos. El plazo que requiere una selección no puede programarse con exactitud, debiendo adaptarse a unos períodos mínimos para pasar de una a otra fase, pero siempre pueden surgir variables aleatorias y ajenas a la selección que dilaten los plazos.

A continuación, se muestran unos tiempos de referencia aproximados de procesos de selección:

Directivos:
Dedicación: 100 a 200 horas.
Plazo: 2 a 3 meses.
Intervención: Consejos, gerencias y otros directivos, así como empresas externas especializadas.

Cuadros técnicos:
Dedicación: 50 a 100 horas.
Plazo: 4 a 6 semanas.
Intervención: Dirección, jefaturas de área, departamentos de Recursos Humanos o especializados, y/o empresas externas especializadas.

Personal no cualificado:
Dedicación: 30 a 50 horas.
Plazo: 2 a 3 semanas.
Intervención: Responsables de área o servicios, jefes, departamentos de Recursos Humanos o especializados y/o empresas externas.

Por último, destacar que la delegación, en mayor o menor medida, de la selección de personal (a otras personas o servicios de la empresa y/o a empresas especializadas del exterior), exige mantener una participación activa, tanto en su realización como en las decisiones que comporte, ya que la responsabilidad de la selección de personal puede compartirse, pero no delegarse por completo.

En conclusión, mejorar la ratio de aciertos en las incorporaciones, supone una de las mejores inversiones que la empresa puede hacer, pues unos adecuados Recursos Humanos amortizan sobrada y rápidamente los costes que requiere su captación.

III PLAN DE ACOGIDA

Es aquella estrategia que debe impulsar la organización para adaptar e integrar al nuevo colaborador en su nuevo hábitat laboral.

Realizada, con la firma del contrato, la incorporación legal del nuevo trabajador a la empresa, comienza la incorporación efectiva, que se articula a través del plan de acogida.

Ésta es una etapa constituida por un conjunto de iniciativas y procedimientos formales, programados para facilitar al nuevo empleado toda la información necesaria para conocer la empresa en que ha ingresado, la unidad o departamento y el puesto de trabajo para el que ha sido seleccionado.

Los principales objetivos del plan de acogida son:

• Evitar la desorientación inicial del nuevo trabajador.
• Facilitar su adaptación a la nueva situación organizativa y humana.
• Acelerar su participación activa en la vida de la empresa.

Un buen programa de acogida no puede ser fruto de la improvisación, debiendo hallarse perfectamente planificadas las etapas que se deben cubrir, las personas responsables de cada una de ellas, la información que se debe facilitar, etc.

* Información básica

Entre la información básica que deberá conocer el nuevo empleado durante su incorporación a la empresa, se puede distinguir:

• Información de carácter general: historia de la empresa, actividad que desarrolla, organización general, instalaciones, directivos, organización concreta de la unidad en la que queda encuadrado, mandos de la misma, etc.

• Información sobre los distintos servicios: control de fichaje, ubicación de vestuarios, servicios de higiene y aseo, aparcamientos, salas de descanso, etc.

• Información sobre derechos y, especialmente, sobre retribución: salario, incentivos, horas extraordinarias, vacaciones, enfermedad, permisos, posibilidad de traslados, personas de contacto habitual, etc.

• Información sobre deberes y, concretamente, sobre el puesto de trabajo: trabajo concreto que ha de realizar, horario, descansos, período de formación, superiores inmediatos, etc.Especialmente importantes, dentro de este apartado, son el capítulo relativo a la seguridad (equipos de protección individual, riesgos específicos del puesto, medidas preventivas, etc.), y el capítulo relativo a normas de régimen interno, normas disciplinarias, etc.

• Información sobre beneficios sociales y asistenciales: servicio médico, mutua de accidentes, becas de estudio, descuento de empleados, etc.

• Información varia: publicaciones de la empresa, medios de transporte, sistema de sugerencias, etc.

* Responsables del plan de acogida

Resulta evidente que el éxito del programa de acogida está en función del interés que muestren las personas responsables del mismo. No existe un número de responsables preestablecido, pero estará en función de la envergadura de la organización.

A pesar de ello, se pueden distinguir dos figuras en el proceso de acogida: el orientador y el tutor.

El orientador será responsable de las cuestiones puras de la relación laboral, como son el contrato de trabajo, la retribución, la nómina, la documentación escrita, el cómputo de las vacaciones, etc. Esta competencia suele y debe ser compartida por los miembros del departamento de Recursos Humanos, pudiendo ser retomada por el mando inmediato del nuevo trabajador, en el caso de ausencia de departamento de Recursos Humanos en la empresa.

Por otro lado, el tutor debe pertenecer al departamento que acoge al nuevo empleado, y es el responsable de poner en práctica el plan de acogida, realizar la labor de seguimiento, supervisar la etapa de formación en el puesto y, en definitiva, facilitar la integración del empleado. Dadas las responsabilidades del tutor, el mando inmediato es la persona más adecuada para desempeñar esta figura.

Por supuesto, parte de estos cometidos, sobre todo los que hacen referencia a las tareas concretas, pueden ser objeto de delegación en alguno de los compañeros del nuevo colaborador, el cual se preocupará de integrarlo en el grupo. Pero el mando inmediato sigue siendo el responsable de la acogida, y siempre deberá disponer un tiempo para dedicar al nuevo empleado, especialmente en el primer momento de la incorporación y después, cuando se haya familiarizado con su trabajo.

* Medios que facilitan la incorporación

• Entrevista de recepción. En ella, no sólo se proporciona al nuevo empleado una serie de datos relacionados con la empresa en general y su puesto en la misma, sino que se atiende a cuantas dudas puedan presentársele. Esta entrevista de recepción podrá llevarse a cabo por el Departamento de Recursos Humanos o por el mando del interesado.Una modalidad de esta entrevista la constituye las reuniones de grupo que, tratando de alcanzar el mismo fin, ahorran mucho tiempo. En estas reuniones, debidamente preparadas, se puede tratar de la historia, actividades y política de la empresa, valores, cultura de empresa, servicios sociales, reglamentos, etc.Estas reuniones en grupo no deben eliminar la entrevista individual de recepción, pero reducen el tiempo empleado en ellas, ya que mucha información puede ser facilitada de forma conjunta.

• Manual de acogida. Herramienta muy difundida en las empresas de cierto volumen, puede ser de extensión y calidad muy diversa. Es importante que en el manual de acogida consten los siguientes aspectos:
  • Historia, actividades y estructura organizativa de la empresa.
  • Reglamento interno.
  • Prevención de riesgos laborales, servicio médico.
  • Beneficios sociales.
  • Política de formación y promoción.
  • Etc.

  Si toda esta información se presenta de un modo atractivo, a través de fotografías, gráficos, diseños, etc., el nuevo empleado recibe una impresión muy positiva, que le reafirma en su idea de haberse incorporado a una empresa sólida, con prestigio, que está atenta a todos esos aspectos humanos que le afectan.

• Visitas a la empresa. Permiten al nuevo empleado situarse en el conjunto de la organización, a la vez que hacerse una idea de primera mano sobre el volumen de la empresa, las direcciones que la integran, las actividades desarrolladas por los diversos departamentos, etc. Además, ofrecen a los nuevos empleados la oportunidad, y esto es especialmente importante para determinados niveles, de ser presentados a los responsables de las distintas unidades y cambiar impresiones con los mismos.Estas visitas, independientemente de que sean programadas de forma individual o colectiva, favorecen notablemente que el nuevo empleado conciba a la empresa como un conjunto en el que la labor de todos es importante, y está orientada a un mismo fin.

De cuanto se ha comentado, se desprende que hay aspectos de la acogida que tienen su lugar apropiado en los primeros días, y otros que conviene sean objeto de atención a lo largo de las semanas o incluso meses siguientes.

La precipitación y saturación de información nunca son aconsejables, dado que el nuevo empleado se puede desorientar, y las personas que han de acogerle se podrían desinteresar pensando que ya han cumplido su misión dando una primera información.

La acogida real, que va mucho más allá de la recepción inicial, ha de llevarse a cabo con el objetivo de que el empleado se vaya integrando paulatinamente, y en la misma medida, aumente su interés por asimilar y retener cuanta información se le va suministrando.

IV FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

A la hora de comenzar a trabajar van a surgir en el nuevo empleado preocupaciones sobre los contenidos de lo que va a ser su nueva tarea en la empresa. Para facilitarle su integración y su adaptación positiva al grupo de trabajo, así como para adaptar sus conocimientos a las exigencias del puesto, sus compañeros de trabajo y su superior inmediato, adquieren un papel relevante en la formación y adiestramiento inicial.

La formación sobre las tareas concretas las va adquiriendo el nuevo empleado a través de las indicaciones que recibe del mando inmediato, el cual procurará, bien por sí mismo, bien por otra persona en quien pueda delegar esta tarea, irle introduciendo en su puesto de trabajo de modo gradual, despertando en él seguridad y confianza.

Existen ocasiones en que las circunstancias del trabajo a realizar y el número de nuevos empleados que se incorporan, aconsejan el diseño de un programa de formación específico, de carácter presencial, en el que, de una manera sistematizada, se les ofrezca una información básica y necesaria que facilite la incorporación a la empresa. Es el curso de acogida.

Un curso de acogida, debe incluir, al menos, los siguientes contenidos:

• Historia y orígenes de la empresa. El objetivo es transmitir la idea de una organización consolidada, con un amplio know how (saber hacer) en la labor que desarrolla, y de la que los nuevos empleados puedan sentirse orgullosos.
• Organización interna, cifra de negocio y productos y servicios que ofrece. De esta manera se consigue que el individuo se sitúe en la organización en la que va a trabajar.
• Retos para el futuro. El nuevo trabajador debe conocer las exigencias del mercado, los desafíos y retos que plantea el entorno.
• Objetivos de la empresa y plan estratégico. Saber cómo se van a afrontar los retos de la empresa, ayuda al nuevo trabajador a reflexionar sobre cuál debe ser su contribución en el futuro de la empresa.
• Aspectos humanos. Incluye compromisos de la empresa con la calidad, programas de acción social (actuaciones a favor del medio ambiente, la infancia, las personas con minusvalía, etc.). Supone consolidar una imagen de la empresa ante el nuevo empleado.
• Derechos y deberes. Información sobre condiciones de trabajo, formas de promoción y medidas para garantizar la seguridad y salud laboral. Éstos son los primeros aspectos que los nuevos empleados demandan al incorporarse a la organización, e influyen de manera importante en la satisfacción laboral.

Por tanto, los contenidos de la acción formativa deben tratar de cubrir todas las necesidades informativas que tienen los nuevos empleados para integrarse plenamente y con rapidez a su puesto de trabajo.

Pero el éxito de un curso de acogida no consiste sólo en sus contenidos, sino también en su presentación, que tiene que ser atractiva.

También debe existir un sistema de supervisión, aplicado por el mando inmediato, que permita el seguimiento de la persona incorporada y evalúe su rendimiento periódicamente, con el fin de detectar necesidades formativas y solucionar a tiempo las posibles limitaciones y deficiencias que se produzcan, a la vez que oriente y propicie la integración y el desarrollo profesional del incorporado.

V EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO INICIAL

La supervisión y seguimiento de la persona recién incorporada a la empresa constituye la última fase del proceso de selección, antes de la integración definitiva, debiendo realizarse una vez transcurridos diferentes períodos de tiempo, en función del puesto de trabajo.

Cuanto más se asciende en el nivel jerárquico del puesto de trabajo, más tiempo requerirá la integración de la persona que ocupe el mismo, menos definidas estarán sus funciones y más tiempo será necesario dedicar a conocer el departamento y la empresa, así como a planificar las acciones a seguir.

Un puesto directivo comenzará a ser rentable para la empresa mucho más tarde que un puesto auxiliar, que puede comenzar a serlo incluso desde el primer día. En puestos auxiliares, bien sean administrativos, comerciales, o de producción, se puede realizar un seguimiento una vez transcurrido un mes desde la incorporación de la persona al puesto. En puestos técnicos y mandos intermedios será aconsejable realizarlo a los tres meses de su incorporación, y en puestos directivos de alto nivel de responsabilidad a los seis meses.

En cualquier caso, la evaluación se realizará siempre teniendo presente la secuencia temporal de la finalización del período de prueba legal establecido, por razones obvias de economicidad, ante una posible baja de la persona en la empresa, por falta de adaptación o adecuación al puesto.

* Entrevistas de evaluación

Esta fase de evaluación y seguimiento se desarrollará mediante entrevistas en tres niveles fundamentales:

• Entrevista individual con la persona incorporada a la empresa.
• Entrevista con sus superiores inmediatos.
• Entrevista con sus compañeros, subordinados y personal a su cargo.

Las entrevistas de seguimiento tienen varios objetivos que deben ser conocidos y cuidadosamente atendidos, si se quiere tener éxito.
Estos objetivos son:

• Proporcionar una retroalimentación de su rendimiento a los nuevos empleados, haciéndoles saber dónde están situados. Una retroalimentación útil tiene cuatro características básicas:
  • Conductual, no personal. La retroalimentación debe hacer referencia a lo que los empleados hacen o logran, no a lo que los empleados son.
  • Específica, no general. Se debe dar a los empleados una retroalimentación que especifique las conductas que hay que ir cambiando día a día, o semana tras semana, y las conductas que es preciso mantener en un nivel alto.
  • Equilibrada. Es importante mantener un equilibrio entre la retroalimentación positiva o negativa en la entrevista. El tiempo que se emplee en cada una de estas retroalimentaciones debe ser equivalente aproximadamente a la proporción de rendimiento aceptable e inaceptable del empleado.
  • Orientada hacia el futuro. El pasado está muerto y debe servir como trampolín para planificar el futuro. Es importante que se centre la atención sobre el futuro, antes de concretar los objetivos.

• Promover la formación del empleado, identificando sus necesidades de formación, y aconsejándole, preparándole y motivándole para una mejora de la actuación.

• Establecer objetivos de trabajo. Estos objetivos tendrán una mayor probabilidad de ser alcanzados si son específicos, y siempre que sea posible, deben ser comúnmente aceptados por el supervisor y por el empleado.

• Promover el desarrollo de la carrera del empleado, discutiendo planes a largo plazo para el desarrollo y la promoción.

El hecho de realizar las entrevistas en los tres niveles citados anteriormente, además de proporcionar una información más objetiva y veraz, ayudará a contemplar aspectos como satisfacción en el trabajo, tensiones o estrés y clima laboral.

* Aspectos a valorar en el seguimiento

Siendo la calidad y volumen de trabajo llevado a cabo por el nuevo empleado, un aspecto importante a observar en el seguimiento y evaluación inicial, existen otros que, por la trascendencia que van a tener en el fututo, deberán ser objeto de una especial y continuada observación, a lo largo de todo el período inicial de evaluación establecido. Éstos son:

• Sentido de la responsabilidad. Supone convertir la orden o instrucción recibida en cosa propia, poniendo en ella todo el interés que se pone en las cosas propias, previendo las posibles dificultades, sorteando los obstáculos y buscando el modo de que lo ordenado se cumpla sin repercusiones perjudiciales.

• Entrega al trabajo. De poco vale ser hábil o inteligente, si no se da una auténtica entrega al trabajo. Es preciso discurrir, buscar colaboración, “encariñarse” con la tarea; y esa entrega, que para que sea fructífera tiene que basarse en el conocimiento y aprecio de la labor realizada, se apoya en una condición que la hace notablemente eficaz: el entusiasmo.

• Espíritu de compañerismo. Su presencia constituye un estímulo contagioso que favorece en gran medida la existencia del adecuado ambiente laboral. Su ausencia significa la creación de una atmósfera enrarecida que hace ingratas las horas del quehacer diario con la repercusión consiguiente en el rendimiento. En definitiva, es aceptar las virtudes, defectos y criterios de los compañeros, superiores y subordinados.

VI INTEGRACIÓN DEFINITIVA

Una vez completado el proceso de acogida, formación y evaluación inicial del nuevo trabajador en la empresa, y superado con éxito, se produce la integración definitiva en la organización.

Existen requisitos indispensables para que tal integración se produzca:

• El nuevo trabajador tiene asignado un puesto de trabajo a medida de sus capacidades, conocimiento y experiencia.
• Las relaciones del nuevo colaborador con los miembros de la organización son satisfactorias.
• El nuevo empleado conoce la estructura de la empresa, las reglas de funcionamiento y los procedimientos.
• El trabajador asume como propios los objetivos de la empresa.

En la medida que el trabajador de nuevo ingreso no se sienta comprometido con la organización, asuma la cultura y los valores, y contribuya con su esfuerzo a la consecución de los objetivos empresariales, ésta tendrá un trabajador “contratado”, pero no un trabajador “integrado”.