ÍNDICE:

* TEMA 1: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• I INTRODUCCIÓN
  1.1 Definición
• II FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN
• III BARRERAS AL SISTEMA DE EVALUACIÓN
• IV LA FUNCIÓN DE RR HH Y LA EVALUACIÓN
  4.1 Aplicaciones en la función de RR HH
• V EL PROCESO DE EVALUACIÓN
• VI ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
• VII LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
  7.1 Uniformidad vs. heterogeneidad
  7.2 Selección de criterios
• VIII LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN
  8.1 La evaluación por objetivos
  8.2 La evaluación por escalas
  8.3 La evaluación por acontecimientos
  8.4 La evaluación abierta
  8.5 LA EVALUACIÓN 360º
  
• IX EL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN
• X LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN
  10.1 Personas que intervienen en el proceso
  10.2 Estrategia de implantación
  10.3 Formación de los participantes
• XI LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
  11.1 Preparación de la entrevista
  11.2 Etapas de la entrevista de evaluación
  11.3 Principales errores en la entrevista
• XII LOS CONTROLES DE LA EVALUACIÓN
  12.1 El control de implantación
  12.2 El control sobre el funcionamiento
  12.3 El control para el desarrollo

* TEMA 2: FORMACIÓN

• I INTRODUCCIÓN
• II PLAN DE FORMACIÓN. OBJETIVOS
  2.1 Enfoques del Plan de Formación
  2.2 Objetivos del Plan de Formación
• III METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN
• IV ANÁLISIS DEL PLAN ESTRATÉGICO
• V EL ANÁLISIS Y LA EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN DESARROLLADA
• VI DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DEL PLAN DE FORMACIÓN
• VII DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES
  7.1 Determinación de lo objetivos operativos a cubrir
• VIII DEFINICIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN
  8.1 Análisis de la relación coste/beneficio
  8.2 Aprobación del Plan por el Comité de Formación
• IX DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS Y DESARROLLO DEL PLAN
• X SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN

* TEMA 3: POLÍTICA RETRIBUTIVA Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN

• I INTRODUCCIÓN
• II OBJETIVOS
• III FUNCIÓN DE LAS COMPENSACIONES
  3.1 Alineamiento estratégico
  3.2 Equidad interna
  3.3 Competitividad externa
  3.4 Gestión del desempeño
• IV POLÍTICAS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA SALARIAL
  4.1 Diseño de la política retributiva
  4.2 Individualización y flexibilización de la retribución
• V ELEMENTOS DEL SISTEMA RETRIBUTIVO
  5.1 Retribución fija
  5.2 Retribución variable a corto plazo
  5.3 Retribución variable a medio/largo plazo
  5.4 Retribución en especie
• VI RETRIBUCIÓN BASADA EN EL PUESTO
  6.1 Encuesta de sueldos
  6.2 Valoración de puestos de trabajo
• VII RETRIBUCIÓN BASADA EN EL DESEMPEÑO
  7.1 Los incentivos
  7.2 Incentivos individuales al personal direc
  7.3 Incentivos individuales al personal indirecto
  7.4 Incentivos colectivos
• VIII SITUACIÓN EMPRESARIAL: SISTEMA DE INCENTIVOS EN CADENA DE HIPERMERCADOS
  8.1 Reglamentación del incentivo
  8.2 Cálculo del incentivo
• IX RESUMEN

* TEMA 4: COMUNICACIÓN

• I INTRODUCCIÓN
• II PROCESO Y TIPOS DE COMUNICACIÓN
  2.1 El proceso genérico de la comunicación
  2.2 Topología de la comunicación en la organización
• III LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
  3.1 Barreras en la comunicación descendente
  3.2 Barreras en la comunicación ascendente
  3.3 Los rumores
• IV LA COMUNICACIÓN INTERNA
  4.1 El Plan de Comunicación Interna
  4.2 Obstáculos en la implantación del Plan de Comunicación: los mandos intermedios
  4.3 Interdependencia con la comunicación externa
• V CANALES INTERNOS DE COMUNICACIÓN
  5.1 Reuniones en grupo
  5.2 Reuniones individuales
  5.3 Publicaciones internas
  5.4 Circulares internas
  5.5 Encuestas de opinión/clima
  5.6 Buzón de sugerencias
  5.7 Tablón de anuncios
  5.8 Carteles informativos
  5.9 Vídeos
  5.10 Intranet
  5.11 Correo electrónico

* TEMA 5: LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

• I LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
• II LIDERAZGO: DEFINICIÓN
• III PERFIL DEL LÍDER
• IV ESTILOS DE LIDERAZGO
  4.1 Inteligencia emocional y liderazgo
• V EMPOWERMENT
• VI MOTIVACIÓN Y COMPORTAMIENTO
• VII TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
  7.1 Teorías de las necesidades de Maslow
  7.2 Teoría bifactorial de Herzberg
  7.3 Teoría de la existencia, relación y crecimiento de Alderfer
  7.4 Teoría de las tres necesidades de McClelland
  7.5 Teoría de expectativas de Vroom
  7.6 Teoría de la equidad de Adams
  7.7 Teoría de la modificación de la conducta de Skinner
• VIII LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
  8.1 Concepto
  8.2 Importancia de la satisfacción en el trabajo
  8.3 Encuestas de satisfacción en el trabajo
• IX TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
  9.1 Planificación de carreras profesionales
  9.2 Enriquecimiento del trabajo
  9.3 Participación
  9.4 Otras técnicas de motivación
• X GESTIÓN DEL CLIMA LABORAL
  10.1 Concepto
  10.2 Diagnóstico del clima laboral
  10.3 Métodos de investigación
• XI EL MARKETING INTERNO
  11.1 Elementos del marketing interno
  11.2 El proceso de marketing interno

• I INTRODUCCIÓN
  1.1 Definición
• II FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN
• III BARRERAS AL SISTEMA DE EVALUACIÓN
• IV LA FUNCIÓN DE RR HH Y LA EVALUACIÓN
  4.1 Aplicaciones en la función de RR HH
• V EL PROCESO DE EVALUACIÓN
• VI ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
• VII LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
  7.1 Uniformidad vs. heterogeneidad
  7.2 Selección de criterios
• VIII LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN
  8.1 La evaluación por objetivos
  8.2 La evaluación por escalas
  8.3 La evaluación por acontecimientos
  8.4 La evaluación abierta
  8.5 LA EVALUACIÓN 360º
• IX EL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN
• X LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN
  10.1 Personas que intervienen en el proceso
  10.2 Estrategia de implantación
  10.3 Formación de los participantes
• XI LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
  11.1 Preparación de la entrevista
  11.2 Etapas de la entrevista de evaluación
  11.3 Principales errores en la entrevista
• XII LOS CONTROLES DE LA EVALUACIÓN
  12.1 El control de implantación
  12.2 El control sobre el funcionamiento
  12.3 El control para el desarrollo

I INTRODUCCIÓN

La evaluación del desempeño surge en EE UU, en la década de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se relacionase con la responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa.

En España, este sistema se extiende a partir de la década de 1980, si bien en la actualidad se sigue implantando en numerosas empresas.

A pesar de que existen muchos detractores de esta práctica de Recursos Humanos, tanto entre evaluadores como entre evaluados, cualquier persona que trabaja en una empresa siempre ha sido evaluada por su superior, aunque haya sido de una forma anárquica e informal.

Por lo tanto, y dado que la experiencia demuestra que esa valoración se realiza inevitablemente y puede repercutir en promociones, incentivos o gratificaciones, etc., la tendencia dentro del mundo empresarial lleva a formalizar la evaluación de los empleados.

Para ello, se ponen a disposición de los responsables de realizar este tipo de evaluación una serie de herramientas y procedimientos que permitan objetivizar y homogeneizar la actuación a llevar a cabo en el desarrollo de esta actividad.

1.1: Definición

Se puede definir la evaluación del desempeño como

Un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos.

En definitiva, se trata de un proceso que contempla tres pasos:

a)La descripción
Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa.

b)La medición
Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora.

c)El desarrollo
Es la finalidad principal de un sistema de evaluación del desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, llevadas a cabo durante un determinado período de tiempo, y, según su resultado, felicitarles o reprobarles.

Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los colaboradores para facilitarles la información y el apoyo necesario para conseguirlo.

II FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN

Tradicionalmente, los resultados de la evaluación del desempeño se han utilizado para retribuir de manera diferenciada o para promocionar o despedir a un empleado. Actualmente, el objetivo general de la evaluación es servir de herramienta para el desarrollo de los recursos humanos.

Un sistema de evaluación del desempeño permite:

A la Organización:

• Establecer un estilo de dirección común.
• Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.
• Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.
• Valorar objetivamente las contribuciones individuales.
• Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos y optimizar las capacidades personales.
• Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestión del desarrollo de recursos humanos (por ejemplo, promoción y retribución).

A los Evaluadores:

• Fomentar la comunicación y cooperación con el evaluado.
• Dar sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organización, dándoles a conocer sus puntos fuertes y sus áreas de mejora.
• Dar información a los colaboradores sobre las prioridades y pautas para el desarrollo de su trabajo.
• Reforzar la sensación de equidad gracias al reconocimiento de los esfuerzos personales.
• Potenciar el conocimiento y las relaciones interpersonales con sus colaboradores.

A los Evaluados:

• Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su superior inmediato.
• Tener información sobre cómo es percibida su actuación profesional.
• Definir, con su evaluador, planes de acción para mejorar su competencia profesional.
• Conocer los parámetros por los cuales va a ser valorada su actividad laboral.

Fig. 1. Finalidad de la Evaluación del Desempeño

En definitiva, lo que se persigue a todos los niveles es una gestión eficaz del rendimiento de las personas que se encuentran dentro de una organización.

En este sentido, no se puede olvidar que, además de los informes formales y evaluaciones anuales que suponen un sistema de evaluación del desempeño, existe la necesidad de contactos y reuniones informales conforme se van desarrollando los trabajos y actividades.

Debido a que las entrevistas formales de evaluación se suelen producir una vez al año, es posible que éstas no siempre influyan de manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. Por ello, igual de importante que el proceso formal de evaluación del rendimiento es la gestión informal diaria de ese rendimiento.

Por lo tanto, un proceso completo y correcto de evaluación incluye interacciones informales entre jefes y colaboradores, así como entrevistas personales formales, apoyadas con instrumentos objetivos establecidos por la empresa.

III BARRERAS AL SISTEMA DE EVALUACIÓN

A pesar de las ventajas que proporciona un sistema de evaluación del desempeño, éstas no garantizan su éxito. Antes de emprender su diseño e implantación, deben considerarse y anticipar algunas barreras o dificultades por las que el sistema de evaluación del desempeño podría no funcionar:

• Falta de apoyo de la Dirección al sistema de evaluación.
• Falta de motivación de los responsables jerárquicos para realizar las entrevistas.
• Falta de acuerdo previo entre responsable y evaluado en los aspectos a apreciar.
• Expectativas no realistas acerca de medidas absolutamente objetivas y cuantificables o criterios de medida que no contemplan resultados cualitativos.
• Mala utilización de los resultados de la evaluación a efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones en el ámbito de desarrollo de recursos humanos.
• Problemas técnicos y de comunicación inherentes al sistema.

Uno de los problemas más graves es la oposición de los empleados, al considerar, en algunos casos, que la evaluación puede suponer una crítica negativa hacia su trabajo y hacia la forma en que lo realizan. En otros casos, consideran que puede ser desmotivadora y tener consecuencias desagradables o, simplemente, que los evaluadores no son objetivos ni están capacitados para la evaluación.

Fig. 2. Barreras al sistema de Evaluación del Desempeño

En otras situaciones, son los evaluadores los que ejercen el rechazo, basándose en que la evaluación ocupa demasiado tiempo, es una fuente de tensiones y conflictos con los evaluados, o que hay que argumentar y justificar los resultados de la evaluación.

Para paliarlo, en la medida de lo posible, es necesario realizar una campaña de comunicación sobre la evaluación, en la que se difunda de forma transparente el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación.

En cualquier caso, es conveniente prepararse para solucionar estos handicaps que pueden aparecer a lo largo del proceso, teniendo como punto de apoyo el conocimiento de la organización y los beneficios del sistema. Ante todos estos problemas la función del Departamento de Recursos Humanos como impulsor del sistema, desempeña un papel trascendental.

IV LA FUNCIÓN DE RR HH Y LA EVALUACIÓN

Habitualmente, dentro de las organizaciones, la responsabilidad de la implantación y seguimiento del sistema de evaluación del desempeño corresponde al Departamento de Recursos Humanos, ya que, entre las funciones que cumple, una de ellas es el análisis de la ejecución de las tareas de los trabajadores.

Aunque este departamento no sea el responsable de realizar materialmente las evaluaciones, sí que es el encargado de estudiar, analizar y aplicar el sistema y, por lo tanto, de él dependen la elección del modelo, la forma y la reglamentación de funcionamiento del sistema.

El valor añadido que el Departamento de Recursos Humanos puede aportar una vez puesto en marcha el proceso es muy variado, pero se pueden resaltar en concreto tres aspectos que tienen una especial importancia: soporte y apoyo, aplicación de mecanismos de control, y comunicación de resultados.

Fig. 3. La función de RR HH en la Evaluación del Desempeño

a)Soporte y apoyo
Implica dar soporte a todos los involucrados en el proceso o sistema de evaluación del desempeño. El proceso de evaluación puede resultar complejo para los implicados, bien por la falta de experiencia en estos sistemas, bien por la falta de formación de las personas que intervengan en este tipo de proceso.

Por lo tanto, para la implantación eficaz y el desarrollo óptimo de un sistema de evaluación del desempeño, es necesario que se proporcione un apoyo para aclarar determinados puntos del proceso, para explicar los aspectos que no estén claros y, sobre todo, para motivar y animar a los evaluadores a que se involucren en este proceso, dando respuestas a los problemas que se van planteando en el desarrollo o aplicación del sistema.

b)Mecanismos de control
Implica aplicar los mecanismos de control sobre el sistema de evaluación para poder detectar errores subsanables que puedan afectar a la utilidad y aceptación de un programa de evaluación y para mantenerlo actualizado y acorde con los objetivos y necesidades de la organización.

c)Comunicar los resultados
Al comunicar los resultados de la evaluación, se puede reflexionar tanto sobre el contenido de la comunicación, como sobre la forma en la que ésta se puede realizar.

Con respecto al contenido, éste puede estar centrado simplemente en el enunciado y enumeración de diferentes aspectos surgidos en la evaluación global, es decir:

• Objetivos mejor valorados.
• Áreas de mejora más frecuentes.
• Compromisos más habituales fijados en o por los evaluados.
• Datos cuantitativos o cualitativos.

También se puede profundizar en esos aspectos y llevar a cabo un análisis o interpretación de causas.

Con respecto a la forma de comunicarlo, lo más frecuente es hacerlo a través de un informe escrito en el cual, además de los datos cuantitativos y cualitativos, suelen aparecer unas conclusiones, junto con las mejoras que pueden incorporarse para el próximo ejercicio. También se pueden reflejar las consultas realizadas por parte de los implicados en el proceso, las sugerencias recogidas, etc.

Para facilitar la comunicación y la claridad o transparencia del proceso, lo ideal sería realizar una presentación en la que, además de exponer los resultados, se diese respuesta a las diferentes cuestiones que planteen los asistentes.

4.1: Aplicaciones en la función de RR HH

Un sistema de evaluación del desempeño aporta una fuente de información vital para el resto de áreas de desarrollo de los recursos humanos: retribución, selección de personal, planes de carrera, análisis del potencial, etc.

1)Selección
A través de la evaluación del desempeño y de acuerdo con los criterios o factores elegidos, se puede definir el perfil, en cuanto a capacidades y cualidades de las personas que deberían incorporarse a ese puesto. Por otra parte, viendo el resultado de las evaluaciones de las personas incorporadas con un determinado sistema de selección se puede obtener una referencia sobre la validez o eficacia de ese sistema de selección.

2)Formación
A través del análisis global de las áreas de mejora detectadas en las evaluaciones, se obtienen unos datos fundamentales para diseñar un plan de formación, tanto desde el punto de vista técnico, como desde el punto de vista de habilidades (comercial, liderazgo, trabajo en equipo, etc.). También se pueden diseñar acciones específicas individuales en función de las carencias observadas.

3)Análisis del potencial
Del diálogo que surge entre evaluador y evaluado, y del contraste entre el potencial percibido por el propio individuo y el percibido por el superior jerárquico, se obtiene una información sobre el valor que una persona puede aportar a la organización en otros puestos de trabajo diferentes al que en ese momento ocupa.

4)Adecuación persona-puesto
Facilita, en lo relativo al rendimiento, la observación del grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. De hecho, hay momentos en los cuales el valor de una persona no se llega a aprovechar porque está en un puesto inadecuado en el que no puede desplegar al máximo todas sus capacidades.

5)Planes de carrera
Una vez identificadas las capacidades de un trabajador y observados los resultados conseguidos, se pueden tomar decisiones en cuanto a las posibilidades de promoción y de futuro dentro de la organización.

6)Comunicación interna
La evaluación del desempeño es un proceso por el que el evaluador y el evaluado intercambian impresiones: el evaluador debe dar a conocer al evaluado lo que la empresa percibe que éste ha aportado, y las directrices y resultados esperados, es decir, las aportaciones que se esperan de él para un plazo de tiempo determinado.

7)Motivación
La recompensa a través del reconocimiento de los evaluados favorablemente y el apoyo y la guía para mejorar que se aporta a los evaluados desfavorablemente, son un mecanismo que puede facilitar la motivación de los trabajadores de cualquier organización.

8)Política retributiva
Al proporcionar información sobre las aportaciones que un trabajador ha realizado y sobre la percepción que del trabajador tiene la empresa, existe una herramienta que facilita, de una forma más objetiva, la toma de decisiones relacionada con retribuciones, incentivos e incrementos salariales, tanto individuales como colectivos.

V EL PROCESO DE EVALUACIÓN

Para implantar un sistema de evaluación del desempeño dentro de una empresa, es necesario cubrir cuatro fases.

* 1)Fase de diseño

Esta fase define tres aspectos diferentes:

a)Los objetivos que este sistema pretende conseguir
Estos objetivos serán propios de cada organización, pero de modo general se puede hacer referencia a tres tipos de objetivos:

• Objetivos de progreso. Dirigidos tanto hacia el desarrollo de la organización, como hacia el desarrollo de las personas. Estos objetivos se consiguen gracias a que a través del sistema de evaluación del desempeño se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar información al evaluado sobre lo que se espera de él. Este sistema es, a la vez, un instrumento que le facilita al empleado la ejecución de su trabajo.

• Objetivos de apoyo. Dirigidos a los evaluados. Si la evaluación se ha realizado correctamente, debe convertirse en un mecanismo de motivación, ya que, como se ha comentado anteriormente, a través del sistema de evaluación del desempeño se incrementa y mejora la comunicación entre jefe y colaborador, y se determinan responsabilidades de una forma más objetiva, sobre todo porque facilita y argumenta determinadas decisiones relacionadas con los evaluados (retribución, promoción, rotación, etc.)

Fig. 4. Fases del proceso de Evaluación del Desempeño

• Objetivos de supervisión. La información que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión de los recursos humanos de la empresa, principalmente porque ayuda a mantener actualizado el inventario de recursos humanos. Además, contribuye a validar el sistema de selección, al tiempo que facilita la función de organización o de distribución de actividades.

b)Los destinatarios e implicados en el sistema
Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo el personal o sólo a una parte, y concretar quiénes van a ser los responsables de realizar la evaluación, desde el punto de vista técnico y operativo.

c)Enfoque, criterios, método y cuestionario
Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los cuales se va a materializar la ejecución de la evaluación del desempeño, que serán los mecanismos que, entre otros, permitirán alcanzar los objetivos establecidos.

* 2)Fase de implantación

En esta fase se establecen las bases para el éxito del sistema respecto a los involucrados en el proceso y, por lo tanto, se determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los interesados y el diseño del programa de formación para facilitar la tarea de los evaluadores.

* 3)Fase de aplicación

La clave de esta fase es la entrevista de evaluación. Antes de llevarla a cabo y después de su implantación, los aspectos logísticos del proceso no se pueden olvidar. Por ejemplo, el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc., no deben obviarse si se quiere obtener el máximo rendimiento del sistema.

* 4)Fase de desarrollo

Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la actualización del sistema para que se mantenga fiel a los objetivos definidos y requeridos por la organización. Además, gracias a esta fase, se pueden introducir las mejoras recogidas a través de las aportaciones de los involucrados en el proceso, lo que permite mantener la credibilidad y utilidad del sistema, no sólo para la organización, sino también para evaluadores y evaluados. Para ello, los responsables del sistema deben aplicar los mecanismos de control o seguimiento oportunos.

VI ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Por enfoque se entienden las diferentes formas de llevar a cabo el proceso de evaluación. En la práctica, se siguen tres enfoques diferentes:

a)Evaluación de la persona

En la evaluación de las personas se valora fundamentalmente al individuo, su personalidad, comportamiento e incluso sus actitudes. Este enfoque excluye la valoración de la consecución de resultados, sin embargo, señala la forma adecuada de determinados comportamientos para que el trabajo se desarrolle de forma idónea hacia un rendimiento más alto.

Con este enfoque se valoran determinadas cualidades intangibles y difícilmente cuantificables, que establecen la diferencia entre una actuación satisfactoria y otra insatisfactoria. En definitiva, los partidarios de este enfoque consideran que es necesario ir más allá de la valoración de los resultados obtenidos y que lo realmente importante es la forma en la que se desarrollan las actividades.

Uno de los problemas que plantea este enfoque es que el evaluador ha de ejercer el papel de psicólogo para valorar al individuo, lo que genera una sensación de inseguridad en el evaluador y de recelo o escepticismo en el evaluado.

Otro de los problemas de este enfoque radica en la dificultad de establecer un plan de acción de mejora posterior a la evaluación, por la complejidad que supone modificar comportamientos o actitudes personales. Además, lleva añadida una cierta desmotivación para el evaluado la constatación de los aspectos negativos de su personalidad.

b)Evaluación de los resultados

Este enfoque propicia un tratamiento diferente de la evaluación del desempeño, valorando el grado de consecución de las funciones o actividades que el evaluado ha desarrollado. Se pasa de la evaluación de la personalidad al análisis de su actividad, y del control de las personas al control de las funciones. El evaluador prescinde del análisis psicológico y se centra en la evaluación de logros profesionales y en hechos constatables.

Pero la dificultad de este sistema se presenta cuando se trata de actividades que no son cuantificables. Por otra parte, este sistema tampoco contempla otros aspectos que, aunque no están directamente relacionados con las relaciones concretas, influyen positivamente en su consecución: los intereses del evaluado, sus motivaciones e incluso sus conocimientos y habilidades no requeridos para su puesto de trabajo actual pero, en definitiva, útiles para la organización.

c)Enfoque mixto

Se centra tanto en la evaluación de las personas como en sus resultados, aportando una perspectiva más justa y objetiva. La decisión de comenzar por la evaluación de la persona o de sus resultados, estará determinada por la cultura interna y el grado de madurez de la organización.

Cuando los responsables de la implantación del sistema de evaluación del desempeño se inclinan por uno de los enfoques expuestos, deben tener en cuenta que esta elección va a repercutir en los aspectos que se van a valorar (criterios) y en la forma en la que se va a desarrollar esa valoración (método).

VII LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Los criterios o factores de evaluación hacen referencia al análisis de los diferentes aspectos que forman parte de la actuación. Los criterios de evaluación son los puntos clave sobre los que se basa la valoración o apreciación de la actuación.

7.1: Uniformidad vs. heterogeneidad
7.2: Selección de criterios

Los responsables de la implantación del sistema no sólo deberán realizar la selección de esos criterios, sino también considerar si todos los empleados serán evaluados con los mismos factores (uniformidad frente a no uniformidad) y determinar cuál será el medio adecuado para resaltar la importancia de cada uno de ellos (ponderación). La opción por la uniformidad de criterios posibilita un estudio comparativo de resultados y facilita la homogeneización normativa para toda la organización.

Si se opta por la diversidad de criterios resulta más fácil evaluar las peculiaridades de cada puesto y, por lo tanto, una de las ventajas que se pueden obtener es la observación de forma amplia de los diversos conocimientos, competencias, etc., que componen el conjunto de la empresa. Esta diversidad suele justificarse porque la esencia de los diferentes puestos de una empresa y los requisitos para la consecución de los objetivos son diferentes. Emplear los mismos criterios para todos los puestos podría llegar a ser injusto, poco representativo o muy general.

Hoy en día, la tendencia es utilizar una fórmula mixta en la que se combinen criterios homogéneos para todos los empleados de la empresa, permitiendo al evaluador o los responsables del sistema adoptar, dentro de una pluralidad de criterios, los que se deben evaluar en cada categoría profesional.

Dado que los criterios tienen diferentes grados de importancia, es necesario conocer el peso relativo de cada uno de ellos, es decir, ponderarlos para realizar una evaluación integral del desempeño del individuo y de su aportación a la organización. La ponderación, en el caso de que se elija la uniformidad de criterios, debe llevarse a cabo mediante un procedimiento en el que se clasifiquen los criterios por orden de importancia, de tal forma que se pueda calcular el peso relativo de cada uno de ellos.

Si se opta por la diversidad de criterios, la ponderación la realiza el evaluador (con o sin consenso con el evaluado) cuando evalúa a cada persona.

* Criterios relacionados con la evaluación de las personas

Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que se pueden utilizar para analizar las características personales del empleado que desarrolla una serie de actividades dentro de la empresa.

Uno de los problemas que plantean estos criterios es la variedad de aspectos que deben tenerse en cuenta para abordar el análisis global del individuo.

Otro aspecto a tener en cuenta es que estos criterios son susceptibles de recibir distintas interpretaciones por los distintos evaluadores.

Para evitar en lo posible la confusión y la disparidad en las evaluaciones, han de seguirse las siguientes pautas de actuación:

• Seleccionarlos en función de los objetivos de la empresa.
• Que sean concretos y definidos (evitando definiciones demasiado extensas o complejas).
• Que sean criterios que puedan observarse, y no, que deban ser supuestos.
• Que sean criterios claramente diferentes unos de otros.

La identificación y selección de estos criterios se puede hacer de diferentes formas:

• Según el perfil del empleado ideal, aunque también se tengan en cuenta otros criterios particulares que se desprenden de la misión, prioridades y estilo de gestión de la empresa.
• A través de un estudio de campo que determine las características o componentes básicos de la eficacia del personal (esas características pasarían a formar parte de los criterios).

Este planteamiento es más riguroso, metodológicamente hablando, porque necesita aplicar diversas técnicas de investigación por parte de personas con profundos conocimientos.

Algunos criterios utilizados habitualmente hacen referencia a los siguientes factores de evaluación:

Fig. 5. Factores valorados en la evaluación de las personas

* Criterios relacionados con la evaluación de los resultados

Los criterios relacionados con los resultados se utilizan para medir las realizaciones del empleado y no sus características personales.

• Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas: en términos económicos, de calidad (por ejemplo, número de rechazos), de tiempo o de dimensión física (medidas de volumen o peso, unidades producidas, etc.). Estos criterios se suelen aplicar en ámbitos industriales, de producción o comerciales, donde son aún más eficaces, pero presentan mayores dificultades cuando se trata de actividades administrativas o de dirección.

• Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el análisis de los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia permite determinar el grado de consecución de esos objetivos.

Los aspectos a tener en cuenta en la selección de estos criterios son los siguientes:

• Que sean alcanzables.
• Que sean concretos.
• Que están relacionados con el puesto, con las responsabilidades de la unidad y con los resultados de la empresa.
• Que cubran todo el conjunto de responsabilidades del evaluado.
• Que puedan realizarse únicamente bajo la responsabilidad del evaluado.
• Que tengan establecido el plazo en el que se deben conseguir.
• Que se revisen periódicamente para adaptarlos a las diversas situaciones cambiantes.

Estos criterios resultan particularmente útiles en funciones o puestos afectados por objetivos y prioridades cambiantes, y deben individualizarse para cada evaluado.

Fig. 6. Los Criterios de la Evaluación del Desempeño

VIII LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Mediante el método de evaluación se comparan las cualidades de la persona que desempeña una función, o sus resultados, con determinados índices de medición o criterios. Se trata del patrón o guía marcado por los responsables del sistema, basado en la comparación de los hechos o actuaciones que se tienen que valorar.

Los responsables del diseño o implantación del sistema deben encontrar un método (alineado con el enfoque y con los criterios seleccionados) idóneo para tener en cuenta, y dejar reflejada, la aportación concreta de cada individuo con un alto grado de objetividad.

La idoneidad de uno u otro método dependerá exclusivamente de sus ventajas frente a los otros, pero también de factores como tiempo disponible, cultura de la empresa y recursos existentes.

8.1: La evaluación por objetivos
8.2: La evaluación por escalas
8.3: La evaluación por acontecimientos
8.4: La evaluación abierta
8.5: LA EVALUACIÓN 360º

En este método de evaluación se comparan los resultados logrados por el individuo con los resultados que se esperaban de él, y se analizan las causas que han podido generar las diferencias que aparezcan.

Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha de conocer al inicio del período los objetivos o resultados que debe conseguir. Cuando se comunican los objetivos, en definitiva, se están estableciendo los criterios mediante los cuales ese individuo va a ser evaluado, diferentes en cada caso particular.

Ventajas de la evaluación por objetivos:

• Incremento de los niveles de objetividad, al establecer metas concretas y medibles.
• La evaluación no se centra en el análisis de la persona, sino en el de sus logros.
• Es una evaluación personalizada, pues tiene en consideración las funciones y peculiaridades de cada puesto de trabajo.
• Se modifica el papel del evaluador, quien se convierte en guía y consejero en lugar de actuar como juez del rendimiento.
• Proporciona una mayor iniciativa al evaluado, que puede darse cuenta más fácilmente de sus progresos y de sus deficiencias.
• Fomenta la función de planificación dentro de la empresa.
• Promueve y potencia la comunicación entre evaluador y evaluado.

Inconvenientes de la evaluación por objetivos:

• Es difícil establecer objetivos concretos, realistas, alcanzables, controlables y de acuerdo con los objetivos de la empresa.
• Requiere una serie de habilidades y conocimientos específicos por parte del evaluador.
• La elaboración de esos objetivos requiere más tiempo que en otros métodos de evaluación.

Las siguientes consideraciones pueden minimizar los problemas:

• Recoger las opiniones de los evaluados sobre la consecución de los objetivos y sus desviaciones.
• Considerar y analizar las causas que han influido en la actuación del empleado.
• Involucrar a los evaluados en la fijación de los objetivos.
• Considerar, además de los objetivos, las inquietudes y posibilidades de futuro del empleado.
• Implicar al evaluado en todo el proceso.

Este método es el más flexible de todos, pues posibilita la variación de los criterios a lo largo del período de evaluación. Mide, además, la actuación del evaluado sin realizar comparaciones con los otros evaluados y, por lo tanto, evita los inconvenientes de otros métodos.

En este método se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se van a evaluar. Es uno de los sistemas más utilizados habitualmente.

El evaluador tiene que señalar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeño del evaluado, lo que se suele utilizar para medir los criterios relacionados con la evaluación de las personas referidos a cualidades, conocimientos, etc. Lo normal es que a todos los criterios se les aplique una misma escala, aunque las escalas pueden ser de diferentes tipos.

La escala consiste en una serie de grados, a través de números, letras o adjetivos que se establecen de forma creciente, referidos a un nivel de consecución o de desempeño diferente (por ejemplo, 1, 2, 3, 4, 5 o A, B, C, D, E o bajo, regular, normal, bueno, excelente).
Hay organizaciones que, además de establecer la escala, definen cada grado mediante conductas o comportamientos que permiten al evaluador identificar cada uno de los grados. Para evitar prejuicios, algunos sistemas evitan ordenar los enunciados de forma que muestre las preferencias de la organización.

Entre las principales ventajas de este método destaca la sencillez de construcción y facilidad en su manejo. Por el contrario, a diferencia de otros sistemas, sólo evalúa rasgos, además de que cada evaluador puede interpretar de manera distinta las descripciones y adjetivos de las escalas.

A través de la evaluación por medio de acontecimientos significativos o predeterminados, el evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le han parecido significativos o de los establecidos al inicio del período como acontecimientos predeterminados a observar, con el fin de evaluar la conducta del evaluado.

Al finalizar el proceso, el evaluador formula su opinión sobre el empleado, basándose en los diferentes acontecimientos anotados, como índices de su actuación global, que utiliza como puntos de referencia para sustentar su evaluación y analizarla con el evaluado.

Entre los métodos de evaluación por acontecimientos, destaca la técnica de los incidentes críticos.

* Técnica de los incidentes críticos

Este método se basa en el análisis de aquellos comportamientos individuales en el trabajo que, al margen de los habituales, originan un éxito o un fracaso destacables. Por tanto, se evalúan conductas observables y objetivas, y no rasgos subjetivos.

Ejemplo:
1)Incidente crítico positivo. Un vendedor que resuelve un problema de postventa que amenaza con hacer que un gran cliente dejara de usar los servicios de nuestra empresa. Gracias a la actuación del vendedor, el cliente se muestra satisfecho y acepta nuestras disculpas.
2)Incidente crítico negativo. El mal trato de una telefonista con el cliente, hasta el punto de presentar una reclamación a la Dirección de la empresa.

El desarrollo de este método de evaluación, requiere un entrenamiento de los evaluadores como observadores del comportamiento de los evaluados, así como una definición y aclaración de los objetivos de los puestos de trabajo objeto de la evaluación.

La recogida de la información relativa a los comportamientos individuales se realiza mediante entrevista individual o cualquier otro sistema de recogida de datos (cuestionario, dinámicas de grupo, etc.). A partir del registro de las conductas observadas, se describe y determina la conexión entre un determinado comportamiento y su influencia en la consecución de los objetivos definidos.

En la evaluación abierta, el evaluador emite por escrito, pero de forma espontánea, su valoración sobre el desempeño del evaluado. Él mismo elige el enfoque, los factores y la forma de exponer su valoración. No se requiere una formación específica de los evaluadores y el coste de este sistema es reducido.

Su cualidad más importante reside en el margen de actuación del que dispone el evaluador para realizar la valoración de aquellos aspectos que considere más importantes, teniendo en cuenta las peculiaridades del puesto de trabajo en el que el evaluado desempeña su actuación.

Hay dos métodos diferentes de evaluación abierta:

• La evaluación por clasificación.
• La evaluación por distribución forzada.

a)La evaluación por clasificación

La evaluación por clasificación o jerarquización consiste en comparar a cada colaborador con cada uno de los restantes miembros de la empresa o de la unidad a la que pertenecen.

Existen varios tipos de evaluación por clasificación:

• Clasificación simple del personal. Se trata de clasificar u ordenar en una lista a todo el personal de la empresa o la unidad: del mejor (el colaborador más eficaz y que parece más satisfactorio en todos los aspectos) al peor, o viceversa. Esta clasificación se realiza de acuerdo a un criterio general que agrupa todas las características del colaborador según las ideas de quién es el mejor, quién hace mejor el trabajo, etc.Esta clasificación, sin embargo, resulta insuficiente, ya que no permite conocer de ninguna manera cuáles son los aspectos positivos y negativos de los sujetos evaluados.
  

  Fig. 7. Clasificación simple

• Clasificación por factores del personal. En este caso, se utiliza un planteamiento multicriterio, al tener que clasificar a los colaboradores de acuerdo a un conjunto de criterios o factores previamente definidos, y no a un planteamiento global (por ejemplo, calidad del trabajo, espíritu de iniciativa, colaboración, y así sucesivamente). Por tanto, se realizan tantas clasificaciones como factores a evaluar. Esta variante del método permite establecer en qué factores un colaborador es mejor respecto a otro, pero sin especificar el porqué.
  
  Fig. 8. Clasificación por factores

• Clasificación o comparación por pares. El evaluador compara a cada evaluado con todos los demás evaluados, uno a uno, tanto en conjunto como bajo un determinado factor (liderazgo, cantidad de trabajo, etc.). La posición final de cada evaluado viene determinada por el número de veces que obtuvo una mejor calificación que los demás. A pesar de ser un método de gran ayuda para la ordenación, el número de comparaciones crece a medida que aumenta el número de evaluados, hasta convertirse en una técnica de difícil manejo.

Entre las principales ventajas de este tipo de evaluaciones por clasificación o jerarquización, destacan el reducido tiempo de implantación, el bajo coste de aplicación y la inexistencia de formación específica previa para los evaluadores.

Este método por clasificación, por el contrario, es muy subjetivo, pues el evaluador no dispone de un patrón de referencia establecido de forma homogénea por la organización, lo que genera en los evaluados desconfianza y escepticismo.

Fig. 9. Clasificación por pares

Además, sólo proporciona una clasificación de carácter ordinal, identificando al primero y al último, pero no indica la diferencia real entre los evaluados ni las áreas de mejora. Tampoco explica la causa de la clasificación, se limita a indicar que una persona es superior con respecto a otra en el conjunto o bajo un cierto aspecto.
La evaluación por clasificación se puede aplicar eficazmente sólo si el número de las personas que se deben valorar se reduce a unas 10-20 personas como máximo, dado que el método se vuelve confuso en el caso de grupos numerosos.

b)La evaluación por distribución forzada

Se parte de la premisa de que en toda empresa hay cinco grupos de empleados, cuyas características se reparten siguiendo los criterios de distribución de una curva normal (o gaussiana): % muy buenos, % buenos, % normales, % regulares y % malos, considerando que la mayoría tiene un rendimiento normal.

El método puede ser aplicado con o sin factores de valoración, aunque es preferible una valoración articulada sobre varios factores.

El inconveniente de este método es que obliga al evaluador a realizar una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo, pero su implantación es rápida y no requiere formación específica por parte del evaluador.

Ejemplo:
El evaluador es invitado a distribuir, por ejemplo, aproximadamente el 10% de sus empleados en la clase más elevada, 20% en la medio superior, 40% en la media, 20% en la medio-inferior y 10% en la inferior. Por lo tanto, si los empleados que se deben evaluar son 50, se tendrá la distribución 5-10-20-10-5; si por el contrario son 20 los evaluados, se tendrá la distribución 2-4-8-4-2.

Fig. 10. Métodos de Evaluación Abierta

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral o feedback 360º, es una herramienta de evaluación cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Además de su uso en la medición del desempeño, tiene otros campos de aplicación en el diseño de programas de desarrollo y en la medición y evaluación de las competencias.

Se obtiene la información desde diferentes perspectivas: de los directivos, de posibles subordinados, de compañeros de trabajo próximos y de clientes y/o proveedores. También los empleados mismos evalúan su propio funcionamiento.

En este método, se busca, por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de 360°, información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta. De esta manera se pueden expresar comentarios sobre ¿qué les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados?, ¿qué no les gusta? y ¿qué les gustaría que sucediera o modificara en sus conductas?, todo ello referido a comportamientos o situaciones observables o deseables.

Además, en todos estos cuestionarios de evaluación de 360°, es posible incluir al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar información que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la persona.

El propósito de aplicar la evaluación 360º es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas encaminadas a la mejora de su desempeño, su comportamiento, o ambos, y, al mismo tiempo, facilitar a la empresa la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.

La validez de la evaluación 360º dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

* Ventajas de la evaluación 360º

Con respecto a los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño, presentan las siguientes ventajas:

• El sistema es más amplio, en el sentido que las respuestas se recaban desde varias perspectivas.
• La calidad de la información es mayor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).
• Complementa las iniciativas de administración de calidad total, al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás evaluadores podrá incentivar el desarrollo del empleado.

* Inconvenientes de la evaluación 360º

• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar las respuestas de un elevado número de evaluadores.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos, si el empleado siente que quienes respondieron se “confabularon”.
• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.
• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

IX EL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN

Una vez hayan sido definidos los objetivos de la evaluación, formulado el programa en todos sus aspectos y elegidos los criterios y el método de evaluación, surge la necesidad de estudiar la formulación del cuestionario de evaluación, es decir, del modelo sobre el que cada evaluador tendrá que expresar sus apreciaciones con respecto a los evaluados.

Preparar el cuestionario de evaluación, no es tarea de poca envergadura, siendo la fase más delicada de todo el estudio que precede a la realización de la evaluación del desempeño. En efecto, los principios y conceptos que se han enunciado tienen que encontrar en el cuestionario de evaluación su exacta y concreta aplicación.

El tipo de cuestionario dependerá, ante todo, del método de evaluación que se ha adoptado. Una vez se haya decidido el método, hay que establecer si hay que prever un único modelo para toda la empresa o varios modelos para los distintos grupos de tareas, siendo esta segunda opción la más adecuada.

Parece lógico que para cada grupo de trabajos con características similares, se elabore un apropiado cuestionario de evaluación, aunque en la práctica no es posible ir más allá de un cierto número de tipos de cuestionario, para no complicar demasiado el programa de evaluación. El criterio, por ello, es prever un modelo distinto sólo para grupos suficientemente amplios de personas (por ejemplo, un modelo para personas con cargo directivo, otro para los empleados, etc.).

En siguientes páginas se incluyen extractos de algunos modelos de cuestionario, en función del método de evaluación adoptado.

Fig. 11. Ejemplo de cuestionario de clasificación simple

Fig. 12. Ejemplo de cuestionario de clasificación por pares

Fig. 13. Ejemplo de cuestionario de clasificación por factores

Fig. 14. Ejemplo de cuestionario de clasificación por distribución forzada (por factores)

En este modelo se establece la clasificación o jerarquización dentro del grupo.

Fig. 15. Ejemplo de cuestionario de evaluación por distribución forzada (por factores)

Fig. 16. Ejemplo de cuestionario de evaluación por escalas numéricas

Fig. 17. Ejemplo de cuestionario de evaluación por escalas gráficas

Fig. 18. Ejemplo de cuestionario de registro de incidentes críticos

Fig. 19. Ejemplo de cuestionario de evaluación por acontecimientos (incidentes críticos)

Fig. 20. Ejemplo de cuestionario para fijación de objetivos

Fig. 21. Ejemplo de cuestionario de evaluación por objetivos

X LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN

El éxito de un programa de evaluación del desempeño depende en gran medida del proceso de implantación aplicado. Muchas empresas centran sus esfuerzos en desarrollar un instrumento técnicamente perfecto y dedican menos recursos y tiempo a los aspectos relativos a la planificación de la aplicación: formación de evaluadores, comunicación y motivación de los participantes hacia el sistema, clarificación de los papeles de las diversas personas que van a intervenir, etc. El resultado suele ser el fracaso en la implantación, a pesar de que en estos casos se achaca el fallo a la falta de objetividad o de adecuación del método utilizado por la empresa.

En cualquier caso, no todas las empresas están en condiciones de implantar un sistema de evaluación del desempeño. Una situación adecuada para la implantación del sistema conlleva, al menos, las siguientes condiciones:

• Momento empresarial adecuado. Es necesario analizar la situación actual de la organización y considerar cuáles son los obstáculos a los que se enfrenta. En general, las situaciones de crisis o cambios, como fusiones, absorciones, expansión descontrolada, pérdidas, etc. no son muy aconsejables para este fin.
• Dirección convencida y decidida a aplicar el sistema. Sin el apoyo decidido de la Dirección de la Empresa, la implantación del sistema de evaluación del desempeño fracasará.
• Cultura empresarial favorable. Se trata de tener a favor, al menos, dos aspectos: un buen clima laboral y un estilo participativo de dirección.

La implantación de un sistema de evaluación del desempeño es un proceso paulatino de aproximación que contempla, entre otros, los siguientes aspectos:

• La determinación de los papeles de las diferentes personas que intervienen en el proceso.
• La formación de los evaluadores que van a ser responsables de la aplicación del sistema.
• La definición y la aplicación del proceso de comunicación para los diferentes participantes en el proceso, con el objeto de motivarles.
• La aplicación piloto en un área de la organización.

Fig. 22. Fases de la puesta en marcha de la Evaluación del Desempeño

10.1: Personas que intervienen en el proceso
10.2: Estrategia de implantación
10.3: Formación de los participantes

* Evaluador

Es la persona encargada de realizar la evaluación de la actuación y de conducir las entrevistas individuales, debiendo fijar los objetivos para el siguiente período.

En la actualidad están surgiendo formas de evaluación diferentes a las tradicionales, en las que el evaluador ya no es sólo el superior jerárquico. En la denominada evaluación 360 grados, además de la evaluación realizada por el superior jerárquico, se incluyen la evaluación por iguales, la evaluación de los subordinados y la autoevaluación. Por lo tanto, el evaluador puede ser un compañero o incluso un colaborador.

En cualquier caso, el evaluador debe conocer bien la empresa y el contenido de los puestos que evalúa, así como a las personas que ocupan estos puestos y la actividad que realizan.

* Evaluado

Es la persona sobre la que el evaluador realiza la apreciación. También debe analizar su actuación y trabajar con su evaluador en la definición de nuevas acciones y objetivos y dar su conformidad a la evaluación que le han otorgado.

* Supervisor del evaluador

Es quien da la conformidad a las apreciaciones realizadas por los responsables o hacer reconsiderar las conclusiones, e interviene en caso de que surjan conflictos entre evaluador y evaluado.

* Responsable de recursos humanos

Coordinador del proceso, quien, por lo tanto, debe asegurar la adecuación de la técnica, controlar los plazos de realización, analizar las desviaciones, proponer medidas correctivas y extraer las conclusiones de la información recibida.

La implantación puede hacerse en todos los niveles simultáneamente o de uno en uno. Cuando se pone en marcha una evaluación por objetivos, por ejemplo, se suele partir del nivel más alto de la jerarquía para posteriormente ir descendiendo de forma progresiva.

El período de implantación suele ser de un año en la mayoría de los casos. Además de la duración, los responsables del sistema deben tener en cuenta los recursos económicos y humanos que se han de invertir.

También es muy útil para los responsables del sistema, señalar en un documento las actividades del proceso de implantación, los encargados de su ejecución y los recursos necesarios.

Además, la estrategia de implantación tiene que incluir también una buena comunicación interna, pues la evaluación del personal es un asunto suficientemente controvertido, capaz de provocar en los participantes una reacción de desconfianza ante los posibles cambios o, lo que es peor, una oposición larvada.

Para que el sistema alcance el mayor grado de eficacia, los interesados deben reflexionar sobre la situación en que se encuentra la evaluación en la empresa, para que sean conscientes de la necesidad de los cambios propuestos y no desconfíen de ellos. Ésta es una condición necesaria para el éxito real.

Para favorecer la comunicación del sistema, hay diferentes acciones posibles:

• Comunicación del sistema antes de su aplicación.
• Difusión de informaciones generales sobre la evaluación del desempeño.
• Organización de reuniones con evaluadores, con evaluados o con ambos, para debatir la situación de la evaluación y las ventajas e inconvenientes asociados al sistema.

Establecer una estrategia de comunicación y ponerla en práctica permite que un sistema de evaluación sea aceptado y, por lo tanto, pueda generar todos los beneficios posibles.

El proceso de comunicación interna tiene dos fases: presentación a la Dirección, y presentación a evaluadores y evaluados.

Los objetivos de las presentaciones son los siguientes:

• Explicación de los motivos y de la finalidad de la implantación del sistema.
• Información de los objetivos y contenidos del programa.
• Establecimiento del calendario de ejecución del proceso.
• Solución de dudas y cuestiones que puedan surgir.

Fig. 23. Estrategia de implantación

Las organizaciones tienen asumida la necesidad de preparar a los participantes antes de llevar a cabo la ejecución del proceso de evaluación. Pero se ha podido observar, a través de diferentes estudios, que la falta de preparación de los evaluadores constituye la fuente más frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluación. Hay quien de forma más categórica afirma que esta falta de preparación conduce necesariamente al fracaso del sistema. La preparación de los participantes acrecienta la fiabilidad de las evaluaciones.

Una acción formativa para preparar a los evaluadores debe incluir como mínimo los siguientes contenidos:

* La evaluación del desempeño

• Qué es y cuáles son sus finalidades.
• Personas implicadas y sus responsabilidades en el proceso.
• El proceso: duración del período de evaluación, logística y plan de fechas.

* El cuestionario de la evaluación del desempeño

• Explicación de los diferentes apartados que aparecen en el formulario.

*La entrevista de evaluación

• Objetivos.
• Preparación de la entrevista: la valoración y errores a evitar.
• Habilidades de comunicación para el desarrollo de la entrevista.

XI LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

La entrevista de evaluación es un diálogo entre el responsable jerárquico y el colaborador, sobre su actuación y los resultados obtenidos durante un período de tiempo determinado, así como sobre su desarrollo personal para mejorar los resultados futuros.

En este sentido, hay que señalar que todo colaborador necesita medir su eficacia para progresar y debe saber lo que se espera de él, en un futuro próximo, en su puesto. Por otra parte, todo responsable jerárquico debe tener en cuenta esta información para mejorar la gestión de su grupo.

Por lo tanto, la entrevista individual es un instrumento al servicio de ambos, que tiene por objeto favorecer la comunicación sobre estos aspectos, estableciendo compromisos sobre acciones concretas a realizar en un período determinado.

Teniendo en cuenta que su finalidad básica es la mejora del rendimiento y el desarrollo del colaborador, en la entrevista se deberá procurar lo siguiente:

• Proporcionar un feed-back a las personas sobre su actuación, es decir, facilitar la información sobre los efectos y consecuencias de su actuación. Esta información debe ser específica, concreta, clara, precisa y directa.
• Establecer compromisos para el próximo período.
• Promover el desarrollo de la persona en su puesto, mediante la identificación de sus necesidades de formación y motivándola para que mejore.

Es conveniente recordar que la entrevista de evaluación no tiene como meta comunicar y apoyar decisiones administrativas (incrementos salariales, promociones, traslados, etc.). Aunque estos aspectos pueden interesar al colaborador, abordarlos en el momento de la entrevista no fomenta una mejora en la actuación individual.

11.1: Preparación de la entrevista
11.2: Etapas de la entrevista de evaluación
11.3: Principales errores en la entrevista

Los principales objetivos de la fase de preparación de la entrevista son:

• Hacer una preevaluación justa y objetiva. En el momento de hacer la valoración, el evaluador puede cometer incorrecciones que afecten a la validez y utilidad del sistema de evaluación.
• Elaborar un plan para la entrevista: cómo crear el ambiente adecuado, por dónde empezar, cómo concluir, etc.
• Asegurarse de que con todo ello el evaluado tendrá claro lo que se espera de él en el próximo período.

Con la preparación de la entrevista se sientan las bases para que su desarrollo posterior sea un proceso sencillo, para lo cual se deben tener en cuenta dos aspectos:

* Aspectos logísticos

El evaluador deberá convocar anticipadamente al evaluado para la entrevista, fijando una fecha y hora concreta, y le proporcionará la información e instrumentos necesarios para su preparación. La convocatoria se considera que debe realizarse aproximadamente con una semana de antelación.

Dentro de este apartado también pueden incluirse todos los aspectos relacionados con el entorno en el que se va a desarrollar la entrevista:

• Lugar privado.
• Sin prisas ni interrupciones.
• Con todo el material necesario.

* Planificación de la entrevista

El evaluador deberá:

• Estudiar en detalle el método de evaluación que va a tener que aplicar.
• Documentarse adecuadamente.
• Revisar, si es necesario, las funciones o cometidos del puesto.
• Asegurarse de que conoce cuál ha sido la actuación de la persona con relación a cada función o cometido.

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DEL NIVEL DE RENDIMIENTO

Uno de los aspectos más importantes en la etapa de preparación de la entrevista de evaluación es realizar adecuadamente la valoración del desempeño del evaluado. Para ello, además de evitar las “trampas” en las que se puede caer a la hora de realizar esa valoración, es necesario analizar las causas de los problemas de rendimiento.

Realizar este análisis es importante por varios motivos:

• En función de las causas, las medidas que se adopten para solucionar los problemas de rendimiento serán diferentes. Es decir, las causas del problema determinarán el plan de acción que ha de llevarse a cabo para que el rendimiento alcance el nivel deseado. Por ejemplo, el plan de acción que un evaluador puede establecer con su evaluado será diferente si ese bajo rendimiento es consecuencia de un problema de conocimiento o si es consecuencia de unos medios materiales insuficientes.

• La evaluación se verá afectada por las causas de ese rendimiento. Por ejemplo, un directivo evaluará a un colaborador con escaso rendimiento de forma diferente si la causa es debida a un problema de motivación o si es debida a un problema de calidad de los materiales.

• El acuerdo entre evaluador y evaluado a la hora de identificar los motivos de un rendimiento inadecuado permite eliminar tensiones entre ellos y predisponer al evaluado de forma más positiva hacia la elaboración y aplicación de un plan de acción encaminado a eliminar esas causas.

No obstante, realizar este análisis de las causas aunque aparentemente es sencillo, en la realidad se complica debido a que, en un número elevado de casos, los evaluadores responsabilizan directamente a los evaluados de ese rendimiento inadecuado, y en otros casos, los evaluados consideran que ese rendimiento inadecuado es consecuencia de factores externos.

Por lo tanto, ¿cómo se pueden determinar correctamente los motivos de un rendimiento inadecuado? Para ello, es necesario analizar las posibles razones a través de un acercamiento realista y metódico.

El rendimiento se obtiene por la combinación de tres aspectos principales:

• Capacidad: es el conocimiento, la habilidad, la experiencia que demuestra una persona en el desarrollo de las tareas o actividades de su puesto de trabajo.
• Voluntad: es el grado de motivación, compromiso y seguridad en sí mismo para desarrollar un determinado trabajo. Esta voluntad puede estar influida por un gran número de aspectos ajenos al trabajador, como recompensas o castigos, pero en última instancia es una cuestión interna. La cantidad de esfuerzo que se aplicará en una tarea determinada depende del trabajador.
• Factores externos: abarcan un extenso número de aspectos de la empresa que afectan en el rendimiento. Por ejemplo, los medios materiales, la calidad del propio jefe, incluso en determinados sectores una situación de mercado de recesión, son factores que pueden influir de forma decisiva en el rendimiento del evaluado.

Fig. 24. Factores que se combinan en el rendimiento

Es necesario tener en cuenta que el rendimiento depende de los tres factores mencionados. La presencia de uno solo de estos aspectos no es suficiente para conseguir el rendimiento deseado; sin embargo, la ausencia o el bajo nivel de uno de los factores puede originar un rendimiento inadecuado. Así, por ejemplo, la realización de un gran esfuerzo por parte de un trabajador no se traducirá en el rendimiento deseado si no se tienen los conocimientos para desarrollar ese trabajo. Por el contrario, si el trabajador no se esfuerza, irremediablemente el rendimiento será inadecuado, aunque sus capacidades sean buenas y los factores externos favorables. Por lo tanto, a la hora de realizar un análisis correcto de los motivos de un rendimiento inadecuado, los evaluadores deben considerar, además de la capacidad y la voluntad, los factores externos.

La entrevista de evaluación del desempeño, habitualmente, se estructura en tres etapas:

* 1)Inicio

Es un momento trascendente para el evaluado que se enfrenta a su evaluación anual, con la tensión que ello conlleva. Es conveniente, por lo tanto, crear un clima relajado, pero sin restarle importancia a la entrevista ni a la evaluación, a través de algún comentario intrascendente y general.

Antes de pasar a la valoración propiamente dicha, hay que recordarle al evaluado tanto la finalidad de la entrevista como la del propio sistema de evaluación.

* 2)Desarrollo

El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados conseguidos durante el período de evaluación considerado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tiene que exponer su valoración y el evaluado debería explicar su punto de vista para llegar a un consenso sobre la valoración.

En este sentido, y dado que este proceso de comunicación es esencial para la gestión eficaz del rendimiento, hay que señalar que “lo que se diga y cómo se diga” influirá directamente en la mejora o no del rendimiento del colaborador. Por ello, es especialmente importante tener en cuenta que hay que dirigir esa comunicación hacia los aspectos relacionados con el rendimiento, y no directamente con aspectos relacionados con la personalidad del colaborador.

Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad, el evaluado puede sentirse “atacado”, lo que probablemente provocará una actitud defensiva. Por el contrario, si se hace referencia a los aspectos del rendimiento, el evaluador manifiesta una actitud positiva con respecto a las causas que hayan podido provocar los problemas de rendimiento y, por lo tanto, tener más posibilidades de averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar la solución más adecuada.

Al transmitir la valoración, el evaluador debería realizar una aproximación positiva, que consiste en evaluar aspectos positivos de la actuación y analizar los aspectos negativos admitidos por los dos participantes en la entrevista.

Los aspectos básicos que se deben tener en cuenta son los siguientes:

• Los resultados que la persona ha conseguido.
• Los resultados que no se han logrado.
• Las dificultades surgidas y las causas de la no consecución de resultados.

Además, hay que realizar un análisis del desarrollo personal, es decir, los aspectos susceptibles de mejora y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su actuación. Para ello, es necesario considerar las capacidades personales no utilizadas, analizar la evolución profesional y definir los apoyos requeridos por el colaborador para su desarrollo.

Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los planes y compromisos de mejora, se puede solicitar por el evaluador lo que se denomina evaluación ascendente. Se trata de que el evaluado exponga su percepción sobre cómo ha sido dirigido. El evaluador debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificar determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado; tiene que escuchar y analizar esa información e incluso compararlas con la que han podido proporcionar otros evaluados.

* 3)Conclusión

En la fase final de la entrevista, el evaluador y el evaluado establecerán los compromisos cuantitativos y/o cualitativos a conseguir en el siguiente período. Por eso, es necesario poner especial énfasis en la definición y consenso sobre:

• Los resultados a conseguir.
• Las necesidades de formación.
• Los objetivos de desarrollo.
• Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en que sea necesario.

Fig. 25. Estructura de la entrevista de evaluación

En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un plan de acción, ya que está demostrado que una gestión eficaz para la mejora del rendimiento requiere que se deleguen responsabilidades.

El enfoque tradicional de gestión, basado en directivos que dan órdenes y en subordinados que las cumplen, no suelen mejorar de forma notable el rendimiento de los colaboradores. A la hora de elaborar el plan de acción, los evaluadores deben desempeñar la figura de “facilitador”, no de “inspector o controlador”. El directivo debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores los medios necesarios; además, debe escucharlos atentamente, de manera que pueda ayudarles a establecer ese plan de acción con el fin de resolver sus problemas de rendimiento.

Lo que se persigue es establecer una relación de colaboración entre evaluador y evaluado, entre jefe y colaborador, en la que el directivo apoya a sus colaboradores en el análisis y resolución de problemas de trabajo, que no serían capaces de resolver por sí mismos, y el colaborador se compromete a realizar y aplicar acciones de mejora.

Para finalizar, el evaluador resumirá la entrevista, con los siguientes contenidos:

• Los principales temas abordados referidos a los puntos fuertes y áreas de mejora del desempeño.
• Los compromisos y objetivos para el siguiente período.
• Las acciones para la mejora de conocimientos, capacidades y comportamientos.

En esta etapa final de la entrevista, también se puede dejar que el evaluado exponga sus conclusiones y manifieste su opinión sobre el grado de adecuación del proceso y del sistema de evaluación.

REUNIONES DE COMPROBACIÓN

Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a la entrevista de apreciación o evaluación, pero a lo largo del período de evaluación es necesario realizar reuniones de orientación o seguimiento. Se trata de que evaluador y evaluado verifiquen periódicamente el grado de consecución de los compromisos y objetivos establecidos en la entrevista de apreciación inicial, para garantizar que el proceso de ajuste constantemente a las actividades del trabajo y a la situación de la empresa.

Los objetivos de las reuniones de comprobación son:

• Identificar desviaciones respecto a los planes previstos.
• Definir y programar las acciones de corrección oportunas.
• Establecer posibles reajustes de las prioridades, de las fases de realización y, de ser necesario, de los objetivos o planes establecidos.

ENTREVISTAS CON EVALUADOS DE BAJO RENDIMIENTO

Donde realmente se pone a prueba la pericia del evaluador es en las entrevistas con colaboradores de bajo rendimiento. Para estos casos, se pueden señalar unas pautas que facilitan el desarrollo de la entrevista:

• Ser racional y no emocional.
• Evitar las comparaciones con otros empleados.
• Concentrarse en hechos y comportamientos observables, no en características personales.
• No insistir en mantener la interpretación personal de los hechos.
• Involucrar al evaluado en la búsqueda de una solución.
• Establecer un objetivo concreto a conseguir.
• Definir y consensuar un plan de acción para llevarlo a cabo.

Por último, hay que recordar que es más importante desarrollar el potencial del colaborador que corregir sus imperfecciones. Un consejo para el evaluador es que no intente conseguir lo imposible. En concreto, es muy inusual conseguir una experiencia agradable de una evaluación desfavorable, como también lo es inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada.

Fig. 26. La entrevista de apreciación y las reuniones de comprobación

El desarrollo de la entrevista y del propio sistema de evaluación puede verse afectado por una serie de errores o “trampas” en las que el evaluador puede caer, consciente o inconscientemente, a la hora de realizar la apreciación o valoración del evaluado.

• Tendencia central
  Consiste en evaluar permanentemente a las personas en el punto medio. El evaluador opta por ser neutro en sus valoraciones para evitar la discusión sobre apreciaciones complicadas y, de esta forma, huir de situaciones conflictivas.

• Efecto halo
  Ocurre cuando el evaluador se deja influir por una característica, buena o mala, del evaluado, interfiriendo de esta manera en la evaluación global final. En algunos casos el evaluador realiza una evaluación positiva influido por el excelente historial del evaluado. Para no caer es esta tendencia, el evaluador debe analizar por separado cada criterio o factor.

• Actuación reciente
  Es la tendencia a evaluar la actuación del evaluado, fijándose única y exclusivamente en un período cercano. Para evitar esta tendencia es conveniente realizar las reuniones de orientación o seguimiento