Módulo 3: EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO VENTAJA COMPETITIVA

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ÍNDICE:

* TEMA 1: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

* TEMA 2: FORMACIÓN

* TEMA 3: POLÍTICA RETRIBUTIVA Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN

* TEMA 4: COMUNICACIÓN

* TEMA 5: LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

TEMA 1: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

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1.0: INTRODUCCIÓN

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I INTRODUCCIÓN

La evaluación del desempeño surge en EE UU, en la década de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se relacionase con la responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa.

En España, este sistema se extiende a partir de la década de 1980, si bien en la actualidad se sigue implantando en numerosas empresas.

A pesar de que existen muchos detractores de esta práctica de Recursos Humanos, tanto entre evaluadores como entre evaluados, cualquier persona que trabaja en una empresa siempre ha sido evaluada por su superior, aunque haya sido de una forma anárquica e informal.

Por lo tanto, y dado que la experiencia demuestra que esa valoración se realiza inevitablemente y puede repercutir en promociones, incentivos o gratificaciones, etc., la tendencia dentro del mundo empresarial lleva a formalizar la evaluación de los empleados.

Para ello, se ponen a disposición de los responsables de realizar este tipo de evaluación una serie de herramientas y procedimientos que permitan objetivizar y homogeneizar la actuación a llevar a cabo en el desarrollo de esta actividad.

1.1: Definición

1.1: Definición

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Se puede definir la evaluación del desempeño como

Un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos.

En definitiva, se trata de un proceso que contempla tres pasos:

a)La descripción
Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa.

b)La medición
Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora.

c)El desarrollo
Es la finalidad principal de un sistema de evaluación del desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, llevadas a cabo durante un determinado período de tiempo, y, según su resultado, felicitarles o reprobarles.

Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los colaboradores para facilitarles la información y el apoyo necesario para conseguirlo.

2.0: FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN

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II FINALIDAD DE LA EVALUACIÓN

Tradicionalmente, los resultados de la evaluación del desempeño se han utilizado para retribuir de manera diferenciada o para promocionar o despedir a un empleado. Actualmente, el objetivo general de la evaluación es servir de herramienta para el desarrollo de los recursos humanos.

Un sistema de evaluación del desempeño permite:

A la Organización:

  • Establecer un estilo de dirección común.
  • Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.
  • Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.
  • Valorar objetivamente las contribuciones individuales.
  • Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos y optimizar las capacidades personales.
  • Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestión del desarrollo de recursos humanos (por ejemplo, promoción y retribución).

A los Evaluadores:

  • Fomentar la comunicación y cooperación con el evaluado.
  • Dar sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organización, dándoles a conocer sus puntos fuertes y sus áreas de mejora.
  • Dar información a los colaboradores sobre las prioridades y pautas para el desarrollo de su trabajo.
  • Reforzar la sensación de equidad gracias al reconocimiento de los esfuerzos personales.
  • Potenciar el conocimiento y las relaciones interpersonales con sus colaboradores.

A los Evaluados:

  • Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su superior inmediato.
  • Tener información sobre cómo es percibida su actuación profesional.
  • Definir, con su evaluador, planes de acción para mejorar su competencia profesional.
  • Conocer los parámetros por los cuales va a ser valorada su actividad laboral.

Fig. 1. Finalidad de la Evaluación del Desempeño

En definitiva, lo que se persigue a todos los niveles es una gestión eficaz del rendimiento de las personas que se encuentran dentro de una organización.

En este sentido, no se puede olvidar que, además de los informes formales y evaluaciones anuales que suponen un sistema de evaluación del desempeño, existe la necesidad de contactos y reuniones informales conforme se van desarrollando los trabajos y actividades.

Debido a que las entrevistas formales de evaluación se suelen producir una vez al año, es posible que éstas no siempre influyan de manera sustancial y duradera en el rendimiento del empleado. Por ello, igual de importante que el proceso formal de evaluación del rendimiento es la gestión informal diaria de ese rendimiento.

Por lo tanto, un proceso completo y correcto de evaluación incluye interacciones informales entre jefes y colaboradores, así como entrevistas personales formales, apoyadas con instrumentos objetivos establecidos por la empresa.

3.0: BARRERAS AL SISTEMA DE EVALUACIÓN

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III BARRERAS AL SISTEMA DE EVALUACIÓN

A pesar de las ventajas que proporciona un sistema de evaluación del desempeño, éstas no garantizan su éxito. Antes de emprender su diseño e implantación, deben considerarse y anticipar algunas barreras o dificultades por las que el sistema de evaluación del desempeño podría no funcionar:

  • Falta de apoyo de la Dirección al sistema de evaluación.
  • Falta de motivación de los responsables jerárquicos para realizar las entrevistas.
  • Falta de acuerdo previo entre responsable y evaluado en los aspectos a apreciar.
  • Expectativas no realistas acerca de medidas absolutamente objetivas y cuantificables o criterios de medida que no contemplan resultados cualitativos.
  • Mala utilización de los resultados de la evaluación a efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones en el ámbito de desarrollo de recursos humanos.
  • Problemas técnicos y de comunicación inherentes al sistema.

Uno de los problemas más graves es la oposición de los empleados, al considerar, en algunos casos, que la evaluación puede suponer una crítica negativa hacia su trabajo y hacia la forma en que lo realizan. En otros casos, consideran que puede ser desmotivadora y tener consecuencias desagradables o, simplemente, que los evaluadores no son objetivos ni están capacitados para la evaluación.

Fig. 2. Barreras al sistema de Evaluación del Desempeño

En otras situaciones, son los evaluadores los que ejercen el rechazo, basándose en que la evaluación ocupa demasiado tiempo, es una fuente de tensiones y conflictos con los evaluados, o que hay que argumentar y justificar los resultados de la evaluación.

Para paliarlo, en la medida de lo posible, es necesario realizar una campaña de comunicación sobre la evaluación, en la que se difunda de forma transparente el alcance, objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación.

En cualquier caso, es conveniente prepararse para solucionar estos handicaps que pueden aparecer a lo largo del proceso, teniendo como punto de apoyo el conocimiento de la organización y los beneficios del sistema. Ante todos estos problemas la función del Departamento de Recursos Humanos como impulsor del sistema, desempeña un papel trascendental.

4.0: LA FUNCIÓN DE RR HH Y LA EVALUACIÓN

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IV LA FUNCIÓN DE RR HH Y LA EVALUACIÓN

Habitualmente, dentro de las organizaciones, la responsabilidad de la implantación y seguimiento del sistema de evaluación del desempeño corresponde al Departamento de Recursos Humanos, ya que, entre las funciones que cumple, una de ellas es el análisis de la ejecución de las tareas de los trabajadores.

Aunque este departamento no sea el responsable de realizar materialmente las evaluaciones, sí que es el encargado de estudiar, analizar y aplicar el sistema y, por lo tanto, de él dependen la elección del modelo, la forma y la reglamentación de funcionamiento del sistema.

El valor añadido que el Departamento de Recursos Humanos puede aportar una vez puesto en marcha el proceso es muy variado, pero se pueden resaltar en concreto tres aspectos que tienen una especial importancia: soporte y apoyo, aplicación de mecanismos de control, y comunicación de resultados.

Fig. 3. La función de RR HH en la Evaluación del Desempeño

a)Soporte y apoyo
Implica dar soporte a todos los involucrados en el proceso o sistema de evaluación del desempeño. El proceso de evaluación puede resultar complejo para los implicados, bien por la falta de experiencia en estos sistemas, bien por la falta de formación de las personas que intervengan en este tipo de proceso.

Por lo tanto, para la implantación eficaz y el desarrollo óptimo de un sistema de evaluación del desempeño, es necesario que se proporcione un apoyo para aclarar determinados puntos del proceso, para explicar los aspectos que no estén claros y, sobre todo, para motivar y animar a los evaluadores a que se involucren en este proceso, dando respuestas a los problemas que se van planteando en el desarrollo o aplicación del sistema.

b)Mecanismos de control
Implica aplicar los mecanismos de control sobre el sistema de evaluación para poder detectar errores subsanables que puedan afectar a la utilidad y aceptación de un programa de evaluación y para mantenerlo actualizado y acorde con los objetivos y necesidades de la organización.

c)Comunicar los resultados
Al comunicar los resultados de la evaluación, se puede reflexionar tanto sobre el contenido de la comunicación, como sobre la forma en la que ésta se puede realizar.

Con respecto al contenido, éste puede estar centrado simplemente en el enunciado y enumeración de diferentes aspectos surgidos en la evaluación global, es decir:

  • Objetivos mejor valorados.
  • Áreas de mejora más frecuentes.
  • Compromisos más habituales fijados en o por los evaluados.
  • Datos cuantitativos o cualitativos.

También se puede profundizar en esos aspectos y llevar a cabo un análisis o interpretación de causas.

Con respecto a la forma de comunicarlo, lo más frecuente es hacerlo a través de un informe escrito en el cual, además de los datos cuantitativos y cualitativos, suelen aparecer unas conclusiones, junto con las mejoras que pueden incorporarse para el próximo ejercicio. También se pueden reflejar las consultas realizadas por parte de los implicados en el proceso, las sugerencias recogidas, etc.

Para facilitar la comunicación y la claridad o transparencia del proceso, lo ideal sería realizar una presentación en la que, además de exponer los resultados, se diese respuesta a las diferentes cuestiones que planteen los asistentes.

4.1: Aplicaciones en la función de RR HH

4.1: Aplicaciones en la función de RR HH

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Un sistema de evaluación del desempeño aporta una fuente de información vital para el resto de áreas de desarrollo de los recursos humanos: retribución, selección de personal, planes de carrera, análisis del potencial, etc.

1)Selección
A través de la evaluación del desempeño y de acuerdo con los criterios o factores elegidos, se puede definir el perfil, en cuanto a capacidades y cualidades de las personas que deberían incorporarse a ese puesto. Por otra parte, viendo el resultado de las evaluaciones de las personas incorporadas con un determinado sistema de selección se puede obtener una referencia sobre la validez o eficacia de ese sistema de selección.

2)Formación
A través del análisis global de las áreas de mejora detectadas en las evaluaciones, se obtienen unos datos fundamentales para diseñar un plan de formación, tanto desde el punto de vista técnico, como desde el punto de vista de habilidades (comercial, liderazgo, trabajo en equipo, etc.). También se pueden diseñar acciones específicas individuales en función de las carencias observadas.

3)Análisis del potencial
Del diálogo que surge entre evaluador y evaluado, y del contraste entre el potencial percibido por el propio individuo y el percibido por el superior jerárquico, se obtiene una información sobre el valor que una persona puede aportar a la organización en otros puestos de trabajo diferentes al que en ese momento ocupa.

4)Adecuación persona-puesto
Facilita, en lo relativo al rendimiento, la observación del grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. De hecho, hay momentos en los cuales el valor de una persona no se llega a aprovechar porque está en un puesto inadecuado en el que no puede desplegar al máximo todas sus capacidades.

5)Planes de carrera
Una vez identificadas las capacidades de un trabajador y observados los resultados conseguidos, se pueden tomar decisiones en cuanto a las posibilidades de promoción y de futuro dentro de la organización.

6)Comunicación interna
La evaluación del desempeño es un proceso por el que el evaluador y el evaluado intercambian impresiones: el evaluador debe dar a conocer al evaluado lo que la empresa percibe que éste ha aportado, y las directrices y resultados esperados, es decir, las aportaciones que se esperan de él para un plazo de tiempo determinado.

7)Motivación
La recompensa a través del reconocimiento de los evaluados favorablemente y el apoyo y la guía para mejorar que se aporta a los evaluados desfavorablemente, son un mecanismo que puede facilitar la motivación de los trabajadores de cualquier organización.

8)Política retributiva
Al proporcionar información sobre las aportaciones que un trabajador ha realizado y sobre la percepción que del trabajador tiene la empresa, existe una herramienta que facilita, de una forma más objetiva, la toma de decisiones relacionada con retribuciones, incentivos e incrementos salariales, tanto individuales como colectivos.

5.0: EL PROCESO DE EVALUACIÓN

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V EL PROCESO DE EVALUACIÓN

Para implantar un sistema de evaluación del desempeño dentro de una empresa, es necesario cubrir cuatro fases.

* 1)Fase de diseño

Esta fase define tres aspectos diferentes:

a)Los objetivos que este sistema pretende conseguir
Estos objetivos serán propios de cada organización, pero de modo general se puede hacer referencia a tres tipos de objetivos:

  • Objetivos de progreso. Dirigidos tanto hacia el desarrollo de la organización, como hacia el desarrollo de las personas. Estos objetivos se consiguen gracias a que a través del sistema de evaluación del desempeño se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar información al evaluado sobre lo que se espera de él. Este sistema es, a la vez, un instrumento que le facilita al empleado la ejecución de su trabajo.
  • Objetivos de apoyo. Dirigidos a los evaluados. Si la evaluación se ha realizado correctamente, debe convertirse en un mecanismo de motivación, ya que, como se ha comentado anteriormente, a través del sistema de evaluación del desempeño se incrementa y mejora la comunicación entre jefe y colaborador, y se determinan responsabilidades de una forma más objetiva, sobre todo porque facilita y argumenta determinadas decisiones relacionadas con los evaluados (retribución, promoción, rotación, etc.)

Fig. 4. Fases del proceso de Evaluación del Desempeño

  • Objetivos de supervisión. La información que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión de los recursos humanos de la empresa, principalmente porque ayuda a mantener actualizado el inventario de recursos humanos. Además, contribuye a validar el sistema de selección, al tiempo que facilita la función de organización o de distribución de actividades.

b)Los destinatarios e implicados en el sistema
Es necesario delimitar si se va a evaluar a todo el personal o sólo a una parte, y concretar quiénes van a ser los responsables de realizar la evaluación, desde el punto de vista técnico y operativo.

c)Enfoque, criterios, método y cuestionario
Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los cuales se va a materializar la ejecución de la evaluación del desempeño, que serán los mecanismos que, entre otros, permitirán alcanzar los objetivos establecidos.

* 2)Fase de implantación

En esta fase se establecen las bases para el éxito del sistema respecto a los involucrados en el proceso y, por lo tanto, se determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los interesados y el diseño del programa de formación para facilitar la tarea de los evaluadores.

* 3)Fase de aplicación

La clave de esta fase es la entrevista de evaluación. Antes de llevarla a cabo y después de su implantación, los aspectos logísticos del proceso no se pueden olvidar. Por ejemplo, el envío de cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc., no deben obviarse si se quiere obtener el máximo rendimiento del sistema.

* 4)Fase de desarrollo

Esta fase tiene como objetivo el mantenimiento y la actualización del sistema para que se mantenga fiel a los objetivos definidos y requeridos por la organización. Además, gracias a esta fase, se pueden introducir las mejoras recogidas a través de las aportaciones de los involucrados en el proceso, lo que permite mantener la credibilidad y utilidad del sistema, no sólo para la organización, sino también para evaluadores y evaluados. Para ello, los responsables del sistema deben aplicar los mecanismos de control o seguimiento oportunos.

6.0: ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

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VI ENFOQUES DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Por enfoque se entienden las diferentes formas de llevar a cabo el proceso de evaluación. En la práctica, se siguen tres enfoques diferentes:

a)Evaluación de la persona

En la evaluación de las personas se valora fundamentalmente al individuo, su personalidad, comportamiento e incluso sus actitudes. Este enfoque excluye la valoración de la consecución de resultados, sin embargo, señala la forma adecuada de determinados comportamientos para que el trabajo se desarrolle de forma idónea hacia un rendimiento más alto.

Con este enfoque se valoran determinadas cualidades intangibles y difícilmente cuantificables, que establecen la diferencia entre una actuación satisfactoria y otra insatisfactoria. En definitiva, los partidarios de este enfoque consideran que es necesario ir más allá de la valoración de los resultados obtenidos y que lo realmente importante es la forma en la que se desarrollan las actividades.

Uno de los problemas que plantea este enfoque es que el evaluador ha de ejercer el papel de psicólogo para valorar al individuo, lo que genera una sensación de inseguridad en el evaluador y de recelo o escepticismo en el evaluado.

Otro de los problemas de este enfoque radica en la dificultad de establecer un plan de acción de mejora posterior a la evaluación, por la complejidad que supone modificar comportamientos o actitudes personales. Además, lleva añadida una cierta desmotivación para el evaluado la constatación de los aspectos negativos de su personalidad.

b)Evaluación de los resultados

Este enfoque propicia un tratamiento diferente de la evaluación del desempeño, valorando el grado de consecución de las funciones o actividades que el evaluado ha desarrollado. Se pasa de la evaluación de la personalidad al análisis de su actividad, y del control de las personas al control de las funciones. El evaluador prescinde del análisis psicológico y se centra en la evaluación de logros profesionales y en hechos constatables.

Pero la dificultad de este sistema se presenta cuando se trata de actividades que no son cuantificables. Por otra parte, este sistema tampoco contempla otros aspectos que, aunque no están directamente relacionados con las relaciones concretas, influyen positivamente en su consecución: los intereses del evaluado, sus motivaciones e incluso sus conocimientos y habilidades no requeridos para su puesto de trabajo actual pero, en definitiva, útiles para la organización.

c)Enfoque mixto

Se centra tanto en la evaluación de las personas como en sus resultados, aportando una perspectiva más justa y objetiva. La decisión de comenzar por la evaluación de la persona o de sus resultados, estará determinada por la cultura interna y el grado de madurez de la organización.

Cuando los responsables de la implantación del sistema de evaluación del desempeño se inclinan por uno de los enfoques expuestos, deben tener en cuenta que esta elección va a repercutir en los aspectos que se van a valorar (criterios) y en la forma en la que se va a desarrollar esa valoración (método).

7.0: LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

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VII LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Los criterios o factores de evaluación hacen referencia al análisis de los diferentes aspectos que forman parte de la actuación. Los criterios de evaluación son los puntos clave sobre los que se basa la valoración o apreciación de la actuación.

7.1: Uniformidad vs. heterogeneidad
7.2: Selección de criterios

7.1: Uniformidad vs. heterogeneidad

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Los responsables de la implantación del sistema no sólo deberán realizar la selección de esos criterios, sino también considerar si todos los empleados serán evaluados con los mismos factores (uniformidad frente a no uniformidad) y determinar cuál será el medio adecuado para resaltar la importancia de cada uno de ellos (ponderación). La opción por la uniformidad de criterios posibilita un estudio comparativo de resultados y facilita la homogeneización normativa para toda la organización.

Si se opta por la diversidad de criterios resulta más fácil evaluar las peculiaridades de cada puesto y, por lo tanto, una de las ventajas que se pueden obtener es la observación de forma amplia de los diversos conocimientos, competencias, etc., que componen el conjunto de la empresa. Esta diversidad suele justificarse porque la esencia de los diferentes puestos de una empresa y los requisitos para la consecución de los objetivos son diferentes. Emplear los mismos criterios para todos los puestos podría llegar a ser injusto, poco representativo o muy general.

Hoy en día, la tendencia es utilizar una fórmula mixta en la que se combinen criterios homogéneos para todos los empleados de la empresa, permitiendo al evaluador o los responsables del sistema adoptar, dentro de una pluralidad de criterios, los que se deben evaluar en cada categoría profesional.

Dado que los criterios tienen diferentes grados de importancia, es necesario conocer el peso relativo de cada uno de ellos, es decir, ponderarlos para realizar una evaluación integral del desempeño del individuo y de su aportación a la organización. La ponderación, en el caso de que se elija la uniformidad de criterios, debe llevarse a cabo mediante un procedimiento en el que se clasifiquen los criterios por orden de importancia, de tal forma que se pueda calcular el peso relativo de cada uno de ellos.

Si se opta por la diversidad de criterios, la ponderación la realiza el evaluador (con o sin consenso con el evaluado) cuando evalúa a cada persona.

7.2: Selección de criterios

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* Criterios relacionados con la evaluación de las personas

Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que se pueden utilizar para analizar las características personales del empleado que desarrolla una serie de actividades dentro de la empresa.

Uno de los problemas que plantean estos criterios es la variedad de aspectos que deben tenerse en cuenta para abordar el análisis global del individuo.

Otro aspecto a tener en cuenta es que estos criterios son susceptibles de recibir distintas interpretaciones por los distintos evaluadores.

Para evitar en lo posible la confusión y la disparidad en las evaluaciones, han de seguirse las siguientes pautas de actuación:

  • Seleccionarlos en función de los objetivos de la empresa.
  • Que sean concretos y definidos (evitando definiciones demasiado extensas o complejas).
  • Que sean criterios que puedan observarse, y no, que deban ser supuestos.
  • Que sean criterios claramente diferentes unos de otros.

La identificación y selección de estos criterios se puede hacer de diferentes formas:

  • Según el perfil del empleado ideal, aunque también se tengan en cuenta otros criterios particulares que se desprenden de la misión, prioridades y estilo de gestión de la empresa.
  • A través de un estudio de campo que determine las características o componentes básicos de la eficacia del personal (esas características pasarían a formar parte de los criterios).

Este planteamiento es más riguroso, metodológicamente hablando, porque necesita aplicar diversas técnicas de investigación por parte de personas con profundos conocimientos.

Algunos criterios utilizados habitualmente hacen referencia a los siguientes factores de evaluación:

Fig. 5. Factores valorados en la evaluación de las personas


* Criterios relacionados con la evaluación de los resultados

Los criterios relacionados con los resultados se utilizan para medir las realizaciones del empleado y no sus características personales.

  • Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas: en términos económicos, de calidad (por ejemplo, número de rechazos), de tiempo o de dimensión física (medidas de volumen o peso, unidades producidas, etc.). Estos criterios se suelen aplicar en ámbitos industriales, de producción o comerciales, donde son aún más eficaces, pero presentan mayores dificultades cuando se trata de actividades administrativas o de dirección.
  • Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el análisis de los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia permite determinar el grado de consecución de esos objetivos.

Los aspectos a tener en cuenta en la selección de estos criterios son los siguientes:

  • Que sean alcanzables.
  • Que sean concretos.
  • Que están relacionados con el puesto, con las responsabilidades de la unidad y con los resultados de la empresa.
  • Que cubran todo el conjunto de responsabilidades del evaluado.
  • Que puedan realizarse únicamente bajo la responsabilidad del evaluado.
  • Que tengan establecido el plazo en el que se deben conseguir.
  • Que se revisen periódicamente para adaptarlos a las diversas situaciones cambiantes.

Estos criterios resultan particularmente útiles en funciones o puestos afectados por objetivos y prioridades cambiantes, y deben individualizarse para cada evaluado.

Fig. 6. Los Criterios de la Evaluación del Desempeño

8.0: LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN

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VIII LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Mediante el método de evaluación se comparan las cualidades de la persona que desempeña una función, o sus resultados, con determinados índices de medición o criterios. Se trata del patrón o guía marcado por los responsables del sistema, basado en la comparación de los hechos o actuaciones que se tienen que valorar.

Los responsables del diseño o implantación del sistema deben encontrar un método (alineado con el enfoque y con los criterios seleccionados) idóneo para tener en cuenta, y dejar reflejada, la aportación concreta de cada individuo con un alto grado de objetividad.

La idoneidad de uno u otro método dependerá exclusivamente de sus ventajas frente a los otros, pero también de factores como tiempo disponible, cultura de la empresa y recursos existentes.

8.1: La evaluación por objetivos
8.2: La evaluación por escalas
8.3: La evaluación por acontecimientos
8.4: La evaluación abierta
8.5: LA EVALUACIÓN 360º

8.1: La evaluación por objetivos

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En este método de evaluación se comparan los resultados logrados por el individuo con los resultados que se esperaban de él, y se analizan las causas que han podido generar las diferencias que aparezcan.

Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha de conocer al inicio del período los objetivos o resultados que debe conseguir. Cuando se comunican los objetivos, en definitiva, se están estableciendo los criterios mediante los cuales ese individuo va a ser evaluado, diferentes en cada caso particular.

Ventajas de la evaluación por objetivos:

  • Incremento de los niveles de objetividad, al establecer metas concretas y medibles.
  • La evaluación no se centra en el análisis de la persona, sino en el de sus logros.
  • Es una evaluación personalizada, pues tiene en consideración las funciones y peculiaridades de cada puesto de trabajo.
  • Se modifica el papel del evaluador, quien se convierte en guía y consejero en lugar de actuar como juez del rendimiento.
  • Proporciona una mayor iniciativa al evaluado, que puede darse cuenta más fácilmente de sus progresos y de sus deficiencias.
  • Fomenta la función de planificación dentro de la empresa.
  • Promueve y potencia la comunicación entre evaluador y evaluado.

Inconvenientes de la evaluación por objetivos:

  • Es difícil establecer objetivos concretos, realistas, alcanzables, controlables y de acuerdo con los objetivos de la empresa.
  • Requiere una serie de habilidades y conocimientos específicos por parte del evaluador.
  • La elaboración de esos objetivos requiere más tiempo que en otros métodos de evaluación.

Las siguientes consideraciones pueden minimizar los problemas:

  • Recoger las opiniones de los evaluados sobre la consecución de los objetivos y sus desviaciones.
  • Considerar y analizar las causas que han influido en la actuación del empleado.
  • Involucrar a los evaluados en la fijación de los objetivos.
  • Considerar, además de los objetivos, las inquietudes y posibilidades de futuro del empleado.
  • Implicar al evaluado en todo el proceso.

Este método es el más flexible de todos, pues posibilita la variación de los criterios a lo largo del período de evaluación. Mide, además, la actuación del evaluado sin realizar comparaciones con los otros evaluados y, por lo tanto, evita los inconvenientes de otros métodos.

8.2: La evaluación por escalas

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En este método se establecen unos niveles de rendimiento para cada uno de los criterios que se van a evaluar. Es uno de los sistemas más utilizados habitualmente.

El evaluador tiene que señalar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeño del evaluado, lo que se suele utilizar para medir los criterios relacionados con la evaluación de las personas referidos a cualidades, conocimientos, etc. Lo normal es que a todos los criterios se les aplique una misma escala, aunque las escalas pueden ser de diferentes tipos.

La escala consiste en una serie de grados, a través de números, letras o adjetivos que se establecen de forma creciente, referidos a un nivel de consecución o de desempeño diferente (por ejemplo, 1, 2, 3, 4, 5 o A, B, C, D, E o bajo, regular, normal, bueno, excelente).
Hay organizaciones que, además de establecer la escala, definen cada grado mediante conductas o comportamientos que permiten al evaluador identificar cada uno de los grados. Para evitar prejuicios, algunos sistemas evitan ordenar los enunciados de forma que muestre las preferencias de la organización.

Entre las principales ventajas de este método destaca la sencillez de construcción y facilidad en su manejo. Por el contrario, a diferencia de otros sistemas, sólo evalúa rasgos, además de que cada evaluador puede interpretar de manera distinta las descripciones y adjetivos de las escalas.

8.3: La evaluación por acontecimientos

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A través de la evaluación por medio de acontecimientos significativos o predeterminados, el evaluador deja constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le han parecido significativos o de los establecidos al inicio del período como acontecimientos predeterminados a observar, con el fin de evaluar la conducta del evaluado.

Al finalizar el proceso, el evaluador formula su opinión sobre el empleado, basándose en los diferentes acontecimientos anotados, como índices de su actuación global, que utiliza como puntos de referencia para sustentar su evaluación y analizarla con el evaluado.

Entre los métodos de evaluación por acontecimientos, destaca la técnica de los incidentes críticos.

* Técnica de los incidentes críticos

Este método se basa en el análisis de aquellos comportamientos individuales en el trabajo que, al margen de los habituales, originan un éxito o un fracaso destacables. Por tanto, se evalúan conductas observables y objetivas, y no rasgos subjetivos.

Ejemplo:
1)Incidente crítico positivo.
Un vendedor que resuelve un problema de postventa que amenaza con hacer que un gran cliente dejara de usar los servicios de nuestra empresa. Gracias a la actuación del vendedor, el cliente se muestra satisfecho y acepta nuestras disculpas.
2)Incidente crítico negativo. El mal trato de una telefonista con el cliente, hasta el punto de presentar una reclamación a la Dirección de la empresa.

El desarrollo de este método de evaluación, requiere un entrenamiento de los evaluadores como observadores del comportamiento de los evaluados, así como una definición y aclaración de los objetivos de los puestos de trabajo objeto de la evaluación.

La recogida de la información relativa a los comportamientos individuales se realiza mediante entrevista individual o cualquier otro sistema de recogida de datos (cuestionario, dinámicas de grupo, etc.). A partir del registro de las conductas observadas, se describe y determina la conexión entre un determinado comportamiento y su influencia en la consecución de los objetivos definidos.

8.4: La evaluación abierta

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En la evaluación abierta, el evaluador emite por escrito, pero de forma espontánea, su valoración sobre el desempeño del evaluado. Él mismo elige el enfoque, los factores y la forma de exponer su valoración. No se requiere una formación específica de los evaluadores y el coste de este sistema es reducido.

Su cualidad más importante reside en el margen de actuación del que dispone el evaluador para realizar la valoración de aquellos aspectos que considere más importantes, teniendo en cuenta las peculiaridades del puesto de trabajo en el que el evaluado desempeña su actuación.

Hay dos métodos diferentes de evaluación abierta:

  • La evaluación por clasificación.
  • La evaluación por distribución forzada.

a)La evaluación por clasificación

La evaluación por clasificación o jerarquización consiste en comparar a cada colaborador con cada uno de los restantes miembros de la empresa o de la unidad a la que pertenecen.

Existen varios tipos de evaluación por clasificación:

  • Clasificación simple del personal. Se trata de clasificar u ordenar en una lista a todo el personal de la empresa o la unidad: del mejor (el colaborador más eficaz y que parece más satisfactorio en todos los aspectos) al peor, o viceversa. Esta clasificación se realiza de acuerdo a un criterio general que agrupa todas las características del colaborador según las ideas de quién es el mejor, quién hace mejor el trabajo, etc.Esta clasificación, sin embargo, resulta insuficiente, ya que no permite conocer de ninguna manera cuáles son los aspectos positivos y negativos de los sujetos evaluados.

    Fig. 7. Clasificación simple

  • Clasificación por factores del personal. En este caso, se utiliza un planteamiento multicriterio, al tener que clasificar a los colaboradores de acuerdo a un conjunto de criterios o factores previamente definidos, y no a un planteamiento global (por ejemplo, calidad del trabajo, espíritu de iniciativa, colaboración, y así sucesivamente). Por tanto, se realizan tantas clasificaciones como factores a evaluar. Esta variante del método permite establecer en qué factores un colaborador es mejor respecto a otro, pero sin especificar el porqué.

    Fig. 8. Clasificación por factores
  • Clasificación o comparación por pares. El evaluador compara a cada evaluado con todos los demás evaluados, uno a uno, tanto en conjunto como bajo un determinado factor (liderazgo, cantidad de trabajo, etc.). La posición final de cada evaluado viene determinada por el número de veces que obtuvo una mejor calificación que los demás. A pesar de ser un método de gran ayuda para la ordenación, el número de comparaciones crece a medida que aumenta el número de evaluados, hasta convertirse en una técnica de difícil manejo.

Entre las principales ventajas de este tipo de evaluaciones por clasificación o jerarquización, destacan el reducido tiempo de implantación, el bajo coste de aplicación y la inexistencia de formación específica previa para los evaluadores.

Este método por clasificación, por el contrario, es muy subjetivo, pues el evaluador no dispone de un patrón de referencia establecido de forma homogénea por la organización, lo que genera en los evaluados desconfianza y escepticismo.

Fig. 9. Clasificación por pares

Además, sólo proporciona una clasificación de carácter ordinal, identificando al primero y al último, pero no indica la diferencia real entre los evaluados ni las áreas de mejora. Tampoco explica la causa de la clasificación, se limita a indicar que una persona es superior con respecto a otra en el conjunto o bajo un cierto aspecto.
La evaluación por clasificación se puede aplicar eficazmente sólo si el número de las personas que se deben valorar se reduce a unas 10-20 personas como máximo, dado que el método se vuelve confuso en el caso de grupos numerosos.

b)La evaluación por distribución forzada

Se parte de la premisa de que en toda empresa hay cinco grupos de empleados, cuyas características se reparten siguiendo los criterios de distribución de una curva normal (o gaussiana): % muy buenos, % buenos, % normales, % regulares y % malos, considerando que la mayoría tiene un rendimiento normal.

El método puede ser aplicado con o sin factores de valoración, aunque es preferible una valoración articulada sobre varios factores.

El inconveniente de este método es que obliga al evaluador a realizar una distribución sin tener en cuenta las diferencias dentro de un equipo, pero su implantación es rápida y no requiere formación específica por parte del evaluador.

Ejemplo:
El evaluador es invitado a distribuir, por ejemplo, aproximadamente el 10% de sus empleados en la clase más elevada, 20% en la medio superior, 40% en la media, 20% en la medio-inferior y 10% en la inferior. Por lo tanto, si los empleados que se deben evaluar son 50, se tendrá la distribución 5-10-20-10-5; si por el contrario son 20 los evaluados, se tendrá la distribución 2-4-8-4-2.

Fig. 10. Métodos de Evaluación Abierta

8.5: LA EVALUACIÓN 360º

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La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral o feedback 360º, es una herramienta de evaluación cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Además de su uso en la medición del desempeño, tiene otros campos de aplicación en el diseño de programas de desarrollo y en la medición y evaluación de las competencias.

Se obtiene la información desde diferentes perspectivas: de los directivos, de posibles subordinados, de compañeros de trabajo próximos y de clientes y/o proveedores. También los empleados mismos evalúan su propio funcionamiento.

En este método, se busca, por medio de la incorporación de un cuestionario de evaluación de 360°, información abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta. De esta manera se pueden expresar comentarios sobre ¿qué les gusta del evaluado con relación a los aspectos explorados?, ¿qué no les gusta? y ¿qué les gustaría que sucediera o modificara en sus conductas?, todo ello referido a comportamientos o situaciones observables o deseables.

Además, en todos estos cuestionarios de evaluación de 360°, es posible incluir al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar información que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeño de la persona.

El propósito de aplicar la evaluación 360º es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas encaminadas a la mejora de su desempeño, su comportamiento, o ambos, y, al mismo tiempo, facilitar a la empresa la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.

La validez de la evaluación 360º dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

* Ventajas de la evaluación 360º

Con respecto a los sistemas tradicionales de evaluación del desempeño, presentan las siguientes ventajas:

  • El sistema es más amplio, en el sentido que las respuestas se recaban desde varias perspectivas.
  • La calidad de la información es mayor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).
  • Complementa las iniciativas de administración de calidad total, al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.
  • Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.
  • La retroalimentación de los compañeros y los demás evaluadores podrá incentivar el desarrollo del empleado.

* Inconvenientes de la evaluación 360º

  • El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar las respuestas de un elevado número de evaluadores.
  • La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos, si el empleado siente que quienes respondieron se “confabularon”.
  • Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.
  • Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

9.0: EL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN

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IX EL CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN

Una vez hayan sido definidos los objetivos de la evaluación, formulado el programa en todos sus aspectos y elegidos los criterios y el método de evaluación, surge la necesidad de estudiar la formulación del cuestionario de evaluación, es decir, del modelo sobre el que cada evaluador tendrá que expresar sus apreciaciones con respecto a los evaluados.

Preparar el cuestionario de evaluación, no es tarea de poca envergadura, siendo la fase más delicada de todo el estudio que precede a la realización de la evaluación del desempeño. En efecto, los principios y conceptos que se han enunciado tienen que encontrar en el cuestionario de evaluación su exacta y concreta aplicación.

El tipo de cuestionario dependerá, ante todo, del método de evaluación que se ha adoptado. Una vez se haya decidido el método, hay que establecer si hay que prever un único modelo para toda la empresa o varios modelos para los distintos grupos de tareas, siendo esta segunda opción la más adecuada.

Parece lógico que para cada grupo de trabajos con características similares, se elabore un apropiado cuestionario de evaluación, aunque en la práctica no es posible ir más allá de un cierto número de tipos de cuestionario, para no complicar demasiado el programa de evaluación. El criterio, por ello, es prever un modelo distinto sólo para grupos suficientemente amplios de personas (por ejemplo, un modelo para personas con cargo directivo, otro para los empleados, etc.).

En siguientes páginas se incluyen extractos de algunos modelos de cuestionario, en función del método de evaluación adoptado.

Fig. 11. Ejemplo de cuestionario de clasificación simple

Fig. 12. Ejemplo de cuestionario de clasificación por pares

Fig. 13. Ejemplo de cuestionario de clasificación por factores

Fig. 14. Ejemplo de cuestionario de clasificación por distribución forzada (por factores)

En este modelo se establece la clasificación o jerarquización dentro del grupo.

Fig. 15. Ejemplo de cuestionario de evaluación por distribución forzada (por factores)

Fig. 16. Ejemplo de cuestionario de evaluación por escalas numéricas

Fig. 17. Ejemplo de cuestionario de evaluación por escalas gráficas

Fig. 18. Ejemplo de cuestionario de registro de incidentes críticos

Fig. 19. Ejemplo de cuestionario de evaluación por acontecimientos (incidentes críticos)

Fig. 20. Ejemplo de cuestionario para fijación de objetivos

Fig. 21. Ejemplo de cuestionario de evaluación por objetivos

10.0: LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN

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X LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN

El éxito de un programa de evaluación del desempeño depende en gran medida del proceso de implantación aplicado. Muchas empresas centran sus esfuerzos en desarrollar un instrumento técnicamente perfecto y dedican menos recursos y tiempo a los aspectos relativos a la planificación de la aplicación: formación de evaluadores, comunicación y motivación de los participantes hacia el sistema, clarificación de los papeles de las diversas personas que van a intervenir, etc. El resultado suele ser el fracaso en la implantación, a pesar de que en estos casos se achaca el fallo a la falta de objetividad o de adecuación del método utilizado por la empresa.

En cualquier caso, no todas las empresas están en condiciones de implantar un sistema de evaluación del desempeño. Una situación adecuada para la implantación del sistema conlleva, al menos, las siguientes condiciones:

  • Momento empresarial adecuado. Es necesario analizar la situación actual de la organización y considerar cuáles son los obstáculos a los que se enfrenta. En general, las situaciones de crisis o cambios, como fusiones, absorciones, expansión descontrolada, pérdidas, etc. no son muy aconsejables para este fin.
  • Dirección convencida y decidida a aplicar el sistema. Sin el apoyo decidido de la Dirección de la Empresa, la implantación del sistema de evaluación del desempeño fracasará.
  • Cultura empresarial favorable. Se trata de tener a favor, al menos, dos aspectos: un buen clima laboral y un estilo participativo de dirección.

La implantación de un sistema de evaluación del desempeño es un proceso paulatino de aproximación que contempla, entre otros, los siguientes aspectos:

  • La determinación de los papeles de las diferentes personas que intervienen en el proceso.
  • La formación de los evaluadores que van a ser responsables de la aplicación del sistema.
  • La definición y la aplicación del proceso de comunicación para los diferentes participantes en el proceso, con el objeto de motivarles.
  • La aplicación piloto en un área de la organización.

Fig. 22. Fases de la puesta en marcha de la Evaluación del Desempeño

10.1: Personas que intervienen en el proceso
10.2: Estrategia de implantación
10.3: Formación de los participantes

10.1: Personas que intervienen en el proceso

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* Evaluador

Es la persona encargada de realizar la evaluación de la actuación y de conducir las entrevistas individuales, debiendo fijar los objetivos para el siguiente período.

En la actualidad están surgiendo formas de evaluación diferentes a las tradicionales, en las que el evaluador ya no es sólo el superior jerárquico. En la denominada evaluación 360 grados, además de la evaluación realizada por el superior jerárquico, se incluyen la evaluación por iguales, la evaluación de los subordinados y la autoevaluación. Por lo tanto, el evaluador puede ser un compañero o incluso un colaborador.

En cualquier caso, el evaluador debe conocer bien la empresa y el contenido de los puestos que evalúa, así como a las personas que ocupan estos puestos y la actividad que realizan.

* Evaluado

Es la persona sobre la que el evaluador realiza la apreciación. También debe analizar su actuación y trabajar con su evaluador en la definición de nuevas acciones y objetivos y dar su conformidad a la evaluación que le han otorgado.

* Supervisor del evaluador

Es quien da la conformidad a las apreciaciones realizadas por los responsables o hacer reconsiderar las conclusiones, e interviene en caso de que surjan conflictos entre evaluador y evaluado.

* Responsable de recursos humanos

Coordinador del proceso, quien, por lo tanto, debe asegurar la adecuación de la técnica, controlar los plazos de realización, analizar las desviaciones, proponer medidas correctivas y extraer las conclusiones de la información recibida.

10.2: Estrategia de implantación

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La implantación puede hacerse en todos los niveles simultáneamente o de uno en uno. Cuando se pone en marcha una evaluación por objetivos, por ejemplo, se suele partir del nivel más alto de la jerarquía para posteriormente ir descendiendo de forma progresiva.

El período de implantación suele ser de un año en la mayoría de los casos. Además de la duración, los responsables del sistema deben tener en cuenta los recursos económicos y humanos que se han de invertir.

También es muy útil para los responsables del sistema, señalar en un documento las actividades del proceso de implantación, los encargados de su ejecución y los recursos necesarios.

Además, la estrategia de implantación tiene que incluir también una buena comunicación interna, pues la evaluación del personal es un asunto suficientemente controvertido, capaz de provocar en los participantes una reacción de desconfianza ante los posibles cambios o, lo que es peor, una oposición larvada.

Para que el sistema alcance el mayor grado de eficacia, los interesados deben reflexionar sobre la situación en que se encuentra la evaluación en la empresa, para que sean conscientes de la necesidad de los cambios propuestos y no desconfíen de ellos. Ésta es una condición necesaria para el éxito real.

Para favorecer la comunicación del sistema, hay diferentes acciones posibles:

  • Comunicación del sistema antes de su aplicación.
  • Difusión de informaciones generales sobre la evaluación del desempeño.
  • Organización de reuniones con evaluadores, con evaluados o con ambos, para debatir la situación de la evaluación y las ventajas e inconvenientes asociados al sistema.

Establecer una estrategia de comunicación y ponerla en práctica permite que un sistema de evaluación sea aceptado y, por lo tanto, pueda generar todos los beneficios posibles.

El proceso de comunicación interna tiene dos fases: presentación a la Dirección, y presentación a evaluadores y evaluados.

Los objetivos de las presentaciones son los siguientes:

  • Explicación de los motivos y de la finalidad de la implantación del sistema.
  • Información de los objetivos y contenidos del programa.
  • Establecimiento del calendario de ejecución del proceso.
  • Solución de dudas y cuestiones que puedan surgir.

Fig. 23. Estrategia de implantación

10.3: Formación de los participantes

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Las organizaciones tienen asumida la necesidad de preparar a los participantes antes de llevar a cabo la ejecución del proceso de evaluación. Pero se ha podido observar, a través de diferentes estudios, que la falta de preparación de los evaluadores constituye la fuente más frecuente de deficiencias en los sistemas de evaluación. Hay quien de forma más categórica afirma que esta falta de preparación conduce necesariamente al fracaso del sistema. La preparación de los participantes acrecienta la fiabilidad de las evaluaciones.

Una acción formativa para preparar a los evaluadores debe incluir como mínimo los siguientes contenidos:

* La evaluación del desempeño

  • Qué es y cuáles son sus finalidades.
  • Personas implicadas y sus responsabilidades en el proceso.
  • El proceso: duración del período de evaluación, logística y plan de fechas.

* El cuestionario de la evaluación del desempeño

  • Explicación de los diferentes apartados que aparecen en el formulario.

*La entrevista de evaluación

  • Objetivos.
  • Preparación de la entrevista: la valoración y errores a evitar.
  • Habilidades de comunicación para el desarrollo de la entrevista.

11.0: LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

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XI LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

La entrevista de evaluación es un diálogo entre el responsable jerárquico y el colaborador, sobre su actuación y los resultados obtenidos durante un período de tiempo determinado, así como sobre su desarrollo personal para mejorar los resultados futuros.

En este sentido, hay que señalar que todo colaborador necesita medir su eficacia para progresar y debe saber lo que se espera de él, en un futuro próximo, en su puesto. Por otra parte, todo responsable jerárquico debe tener en cuenta esta información para mejorar la gestión de su grupo.

Por lo tanto, la entrevista individual es un instrumento al servicio de ambos, que tiene por objeto favorecer la comunicación sobre estos aspectos, estableciendo compromisos sobre acciones concretas a realizar en un período determinado.

Teniendo en cuenta que su finalidad básica es la mejora del rendimiento y el desarrollo del colaborador, en la entrevista se deberá procurar lo siguiente:

  • Proporcionar un feed-back a las personas sobre su actuación, es decir, facilitar la información sobre los efectos y consecuencias de su actuación. Esta información debe ser específica, concreta, clara, precisa y directa.
  • Establecer compromisos para el próximo período.
  • Promover el desarrollo de la persona en su puesto, mediante la identificación de sus necesidades de formación y motivándola para que mejore.

Es conveniente recordar que la entrevista de evaluación no tiene como meta comunicar y apoyar decisiones administrativas (incrementos salariales, promociones, traslados, etc.). Aunque estos aspectos pueden interesar al colaborador, abordarlos en el momento de la entrevista no fomenta una mejora en la actuación individual.

11.1: Preparación de la entrevista
11.2: Etapas de la entrevista de evaluación
11.3: Principales errores en la entrevista

11.1: Preparación de la entrevista

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Los principales objetivos de la fase de preparación de la entrevista son:

  • Hacer una preevaluación justa y objetiva. En el momento de hacer la valoración, el evaluador puede cometer incorrecciones que afecten a la validez y utilidad del sistema de evaluación.
  • Elaborar un plan para la entrevista: cómo crear el ambiente adecuado, por dónde empezar, cómo concluir, etc.
  • Asegurarse de que con todo ello el evaluado tendrá claro lo que se espera de él en el próximo período.

Con la preparación de la entrevista se sientan las bases para que su desarrollo posterior sea un proceso sencillo, para lo cual se deben tener en cuenta dos aspectos:

* Aspectos logísticos

El evaluador deberá convocar anticipadamente al evaluado para la entrevista, fijando una fecha y hora concreta, y le proporcionará la información e instrumentos necesarios para su preparación. La convocatoria se considera que debe realizarse aproximadamente con una semana de antelación.

Dentro de este apartado también pueden incluirse todos los aspectos relacionados con el entorno en el que se va a desarrollar la entrevista:

  • Lugar privado.
  • Sin prisas ni interrupciones.
  • Con todo el material necesario.

* Planificación de la entrevista

El evaluador deberá:

  • Estudiar en detalle el método de evaluación que va a tener que aplicar.
  • Documentarse adecuadamente.
  • Revisar, si es necesario, las funciones o cometidos del puesto.
  • Asegurarse de que conoce cuál ha sido la actuación de la persona con relación a cada función o cometido.

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DEL NIVEL DE RENDIMIENTO

Uno de los aspectos más importantes en la etapa de preparación de la entrevista de evaluación es realizar adecuadamente la valoración del desempeño del evaluado. Para ello, además de evitar las “trampas” en las que se puede caer a la hora de realizar esa valoración, es necesario analizar las causas de los problemas de rendimiento.

Realizar este análisis es importante por varios motivos:

  • En función de las causas, las medidas que se adopten para solucionar los problemas de rendimiento serán diferentes. Es decir, las causas del problema determinarán el plan de acción que ha de llevarse a cabo para que el rendimiento alcance el nivel deseado. Por ejemplo, el plan de acción que un evaluador puede establecer con su evaluado será diferente si ese bajo rendimiento es consecuencia de un problema de conocimiento o si es consecuencia de unos medios materiales insuficientes.
  • La evaluación se verá afectada por las causas de ese rendimiento. Por ejemplo, un directivo evaluará a un colaborador con escaso rendimiento de forma diferente si la causa es debida a un problema de motivación o si es debida a un problema de calidad de los materiales.
  • El acuerdo entre evaluador y evaluado a la hora de identificar los motivos de un rendimiento inadecuado permite eliminar tensiones entre ellos y predisponer al evaluado de forma más positiva hacia la elaboración y aplicación de un plan de acción encaminado a eliminar esas causas.

No obstante, realizar este análisis de las causas aunque aparentemente es sencillo, en la realidad se complica debido a que, en un número elevado de casos, los evaluadores responsabilizan directamente a los evaluados de ese rendimiento inadecuado, y en otros casos, los evaluados consideran que ese rendimiento inadecuado es consecuencia de factores externos.

Por lo tanto, ¿cómo se pueden determinar correctamente los motivos de un rendimiento inadecuado? Para ello, es necesario analizar las posibles razones a través de un acercamiento realista y metódico.

El rendimiento se obtiene por la combinación de tres aspectos principales:

  • Capacidad: es el conocimiento, la habilidad, la experiencia que demuestra una persona en el desarrollo de las tareas o actividades de su puesto de trabajo.
  • Voluntad: es el grado de motivación, compromiso y seguridad en sí mismo para desarrollar un determinado trabajo. Esta voluntad puede estar influida por un gran número de aspectos ajenos al trabajador, como recompensas o castigos, pero en última instancia es una cuestión interna. La cantidad de esfuerzo que se aplicará en una tarea determinada depende del trabajador.
  • Factores externos: abarcan un extenso número de aspectos de la empresa que afectan en el rendimiento. Por ejemplo, los medios materiales, la calidad del propio jefe, incluso en determinados sectores una situación de mercado de recesión, son factores que pueden influir de forma decisiva en el rendimiento del evaluado.

Fig. 24. Factores que se combinan en el rendimiento

Es necesario tener en cuenta que el rendimiento depende de los tres factores mencionados. La presencia de uno solo de estos aspectos no es suficiente para conseguir el rendimiento deseado; sin embargo, la ausencia o el bajo nivel de uno de los factores puede originar un rendimiento inadecuado. Así, por ejemplo, la realización de un gran esfuerzo por parte de un trabajador no se traducirá en el rendimiento deseado si no se tienen los conocimientos para desarrollar ese trabajo. Por el contrario, si el trabajador no se esfuerza, irremediablemente el rendimiento será inadecuado, aunque sus capacidades sean buenas y los factores externos favorables. Por lo tanto, a la hora de realizar un análisis correcto de los motivos de un rendimiento inadecuado, los evaluadores deben considerar, además de la capacidad y la voluntad, los factores externos.

11.2: Etapas de la entrevista de evaluación

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La entrevista de evaluación del desempeño, habitualmente, se estructura en tres etapas:

* 1)Inicio

Es un momento trascendente para el evaluado que se enfrenta a su evaluación anual, con la tensión que ello conlleva. Es conveniente, por lo tanto, crear un clima relajado, pero sin restarle importancia a la entrevista ni a la evaluación, a través de algún comentario intrascendente y general.

Antes de pasar a la valoración propiamente dicha, hay que recordarle al evaluado tanto la finalidad de la entrevista como la del propio sistema de evaluación.

* 2)Desarrollo

El objetivo es analizar, con el evaluado, los resultados conseguidos durante el período de evaluación considerado. Por lo tanto, en esta fase, el evaluador tiene que exponer su valoración y el evaluado debería explicar su punto de vista para llegar a un consenso sobre la valoración.

En este sentido, y dado que este proceso de comunicación es esencial para la gestión eficaz del rendimiento, hay que señalar que “lo que se diga y cómo se diga” influirá directamente en la mejora o no del rendimiento del colaborador. Por ello, es especialmente importante tener en cuenta que hay que dirigir esa comunicación hacia los aspectos relacionados con el rendimiento, y no directamente con aspectos relacionados con la personalidad del colaborador.

Si se hace referencia a los aspectos de la personalidad, el evaluado puede sentirse “atacado”, lo que probablemente provocará una actitud defensiva. Por el contrario, si se hace referencia a los aspectos del rendimiento, el evaluador manifiesta una actitud positiva con respecto a las causas que hayan podido provocar los problemas de rendimiento y, por lo tanto, tener más posibilidades de averiguar el verdadero motivo del problema y aplicar la solución más adecuada.

Al transmitir la valoración, el evaluador debería realizar una aproximación positiva, que consiste en evaluar aspectos positivos de la actuación y analizar los aspectos negativos admitidos por los dos participantes en la entrevista.

Los aspectos básicos que se deben tener en cuenta son los siguientes:

  • Los resultados que la persona ha conseguido.
  • Los resultados que no se han logrado.
  • Las dificultades surgidas y las causas de la no consecución de resultados.

Además, hay que realizar un análisis del desarrollo personal, es decir, los aspectos susceptibles de mejora y el apoyo que el evaluado espera para mejorar su actuación. Para ello, es necesario considerar las capacidades personales no utilizadas, analizar la evolución profesional y definir los apoyos requeridos por el colaborador para su desarrollo.

Si se considera oportuno, antes de pasar a definir los planes y compromisos de mejora, se puede solicitar por el evaluador lo que se denomina evaluación ascendente. Se trata de que el evaluado exponga su percepción sobre cómo ha sido dirigido. El evaluador debe, entonces, mostrarse receptivo y no justificar determinadas actuaciones ni enfrentarse al evaluado; tiene que escuchar y analizar esa información e incluso compararlas con la que han podido proporcionar otros evaluados.

* 3)Conclusión

En la fase final de la entrevista, el evaluador y el evaluado establecerán los compromisos cuantitativos y/o cualitativos a conseguir en el siguiente período. Por eso, es necesario poner especial énfasis en la definición y consenso sobre:

  • Los resultados a conseguir.
  • Las necesidades de formación.
  • Los objetivos de desarrollo.
  • Los compromisos de cambio de actitudes, en el caso en que sea necesario.

Fig. 25. Estructura de la entrevista de evaluación

En definitiva, se trata de elaborar conjuntamente un plan de acción, ya que está demostrado que una gestión eficaz para la mejora del rendimiento requiere que se deleguen responsabilidades.

El enfoque tradicional de gestión, basado en directivos que dan órdenes y en subordinados que las cumplen, no suelen mejorar de forma notable el rendimiento de los colaboradores. A la hora de elaborar el plan de acción, los evaluadores deben desempeñar la figura de “facilitador”, no de “inspector o controlador”. El directivo debe esforzarse para proporcionar a sus colaboradores los medios necesarios; además, debe escucharlos atentamente, de manera que pueda ayudarles a establecer ese plan de acción con el fin de resolver sus problemas de rendimiento.

Lo que se persigue es establecer una relación de colaboración entre evaluador y evaluado, entre jefe y colaborador, en la que el directivo apoya a sus colaboradores en el análisis y resolución de problemas de trabajo, que no serían capaces de resolver por sí mismos, y el colaborador se compromete a realizar y aplicar acciones de mejora.

Para finalizar, el evaluador resumirá la entrevista, con los siguientes contenidos:

  • Los principales temas abordados referidos a los puntos fuertes y áreas de mejora del desempeño.
  • Los compromisos y objetivos para el siguiente período.
  • Las acciones para la mejora de conocimientos, capacidades y comportamientos.

En esta etapa final de la entrevista, también se puede dejar que el evaluado exponga sus conclusiones y manifieste su opinión sobre el grado de adecuación del proceso y del sistema de evaluación.

REUNIONES DE COMPROBACIÓN

Todo lo mencionado hasta ahora hace referencia a la entrevista de apreciación o evaluación, pero a lo largo del período de evaluación es necesario realizar reuniones de orientación o seguimiento. Se trata de que evaluador y evaluado verifiquen periódicamente el grado de consecución de los compromisos y objetivos establecidos en la entrevista de apreciación inicial, para garantizar que el proceso de ajuste constantemente a las actividades del trabajo y a la situación de la empresa.

Los objetivos de las reuniones de comprobación son:

  • Identificar desviaciones respecto a los planes previstos.
  • Definir y programar las acciones de corrección oportunas.
  • Establecer posibles reajustes de las prioridades, de las fases de realización y, de ser necesario, de los objetivos o planes establecidos.

ENTREVISTAS CON EVALUADOS DE BAJO RENDIMIENTO

Donde realmente se pone a prueba la pericia del evaluador es en las entrevistas con colaboradores de bajo rendimiento. Para estos casos, se pueden señalar unas pautas que facilitan el desarrollo de la entrevista:

  • Ser racional y no emocional.
  • Evitar las comparaciones con otros empleados.
  • Concentrarse en hechos y comportamientos observables, no en características personales.
  • No insistir en mantener la interpretación personal de los hechos.
  • Involucrar al evaluado en la búsqueda de una solución.
  • Establecer un objetivo concreto a conseguir.
  • Definir y consensuar un plan de acción para llevarlo a cabo.

Por último, hay que recordar que es más importante desarrollar el potencial del colaborador que corregir sus imperfecciones. Un consejo para el evaluador es que no intente conseguir lo imposible. En concreto, es muy inusual conseguir una experiencia agradable de una evaluación desfavorable, como también lo es inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada.

Fig. 26. La entrevista de apreciación y las reuniones de comprobación

11.3: Principales errores en la entrevista

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El desarrollo de la entrevista y del propio sistema de evaluación puede verse afectado por una serie de errores o “trampas” en las que el evaluador puede caer, consciente o inconscientemente, a la hora de realizar la apreciación o valoración del evaluado.

  • Tendencia central
    Consiste en evaluar permanentemente a las personas en el punto medio. El evaluador opta por ser neutro en sus valoraciones para evitar la discusión sobre apreciaciones complicadas y, de esta forma, huir de situaciones conflictivas.
  • Efecto halo
    Ocurre cuando el evaluador se deja influir por una característica, buena o mala, del evaluado, interfiriendo de esta manera en la evaluación global final. En algunos casos el evaluador realiza una evaluación positiva influido por el excelente historial del evaluado. Para no caer es esta tendencia, el evaluador debe analizar por separado cada criterio o factor.
  • Actuación reciente
    Es la tendencia a evaluar la actuación del evaluado, fijándose única y exclusivamente en un período cercano. Para evitar esta tendencia es conveniente realizar las reuniones de orientación o seguimiento a lo largo del proceso.
  • Comportamiento colectivo
    Consiste en evaluar un grupo de trabajo en función de sus resultados, otorgando una misma valoración para todos sus integrantes, teniendo como criterio la equiparación de sus resultados con los de la unidad. Esta actuación podría llevar a dos errores: por un lado, otorgar a uno de los integrantes una puntuación superior al resto, y por otro, que la puntuación atribuida homogéneamente al grupo no estuviera comparada equitativamente con la de otros equipos de la organización.
  • Efecto espejo
    Es la tendencia a valorar de forma más positiva a aquellas personas que tienen características, habilidades o criterios más similares o cercanos a los del propio evaluador.
  • Inconsistencia sistemática
    Es la incoherencia o falta de constancia del evaluador para valorar los diferentes criterios o personas.
  • Evaluación por estereotipos
    Consiste en la valoración errónea de un comportamiento por suponer que coincide con un juicio de valor predeterminado y globalizante.
  • Primera impresión
    Consiste en dejarse influir por el juicio inicial que se obtiene del evaluado, ignorando otras informaciones que permitieran modificar esa impresión.

Estas trampas restan objetividad al proceso, así que conocerlas y considerarlas antes de realizar la valoración proporcionará una mayor fiabilidad y validez al sistema y facilitará el éxito de la entrevista.

Uno de los mecanismos más adecuados para minimizar o evitar estas trampas a la hora de realizar la valoración del desempeño, consiste en desarrollar una serie de casos en los que se presentan ejemplos ficticios de rendimientos de evaluados y a través de diferentes valoraciones realizadas por diferentes evaluadores, se pueda establecer un marco de referencia.

12.0: LOS CONTROLES DE LA EVALUACIÓN

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XII LOS CONTROLES DE LA EVALUACIÓN

La puesta en práctica de un sistema de evaluación del desempeño requiere unos mecanismos de control para lograr su máxima eficacia, que pueden ser los siguientes:

  • El control de implantación.
  • El control sobre el funcionamiento del sistema.
  • El control para el desarrollo.

12.1: El control de implantación

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Antes de aplicar el sistema de evaluación del desempeño, y para conocer su grado de eficacia, se debe comprobar si los criterios y el método son los más adecuados para la organización y para conseguir los objetivos establecidos.

Sólo a través del control se pueden analizar las desviaciones del sistema y, por consiguiente, saber si las conclusiones obtenidas en la evaluación son lo suficientemente válidas como para, basándose en ellas, tomar decisiones que influirán en la promoción, el desarrollo, los incentivos y la remuneración de ese empleado.

Respecto a la validez de los criterios de evaluación, es necesario comprobar que sirven para el objetivo predeterminado. Por ejemplo, si se utiliza como criterio el trabajo en equipo, será válido cuando pueda demostrarse que los evaluados favorablemente son realmente los mejores.

Hay que señalar que para verificar la validez de los criterios es muy útil cotejar los resultados obtenidos con otras evaluaciones desarrolladas a través de medios diferentes. De la comparación entre las conclusiones a las que se haya llegado, se podrá extraer la validez de los criterios utilizados.

Detenerse en el análisis de la precisión del método de evaluación elegido es uno de los puntos clave para una correcta implantación del sistema. Hay que señalar que cualquier evaluación puede conllevar un margen de error que es necesario analizar para determinar su grado de precisión.

El método de evaluación será más adecuado cuanto menor sea la desviación obtenida a través de varias mediciones diferentes del rendimiento. Si se concluyen evaluaciones parecidas en distintos análisis, el grado de confianza en sus resultados será mayor.

* Barreras al control de implantación

Un control de la fase de implantación, y previo a la aplicación, conlleva inevitablemente dos problemas:

  • Económicamente, el coste es más elevado, lo que se debe a que, habitualmente, este tipo de control se realiza con el apoyo de consultores expertos.
  • El tiempo de implantación es mayor, produciendo una demora en la aplicación operativa del sistema.

Éstas son algunas de las causas por las que algunas organizaciones no realizan estos controles, pero también existen otros motivos:

  • La comparación entre coste y valor obtenido no se considera rentable. Es decir, que el tiempo y esfuerzos invertidos, tanto económicos como humanos, no compensan.
  • Otras empresas consideran que los objetivos que se persiguen no requieren este tipo de control (por ejemplo, porque sólo pretende mejorar la eficacia del personal o el desarrollo de los individuos).
  • Tener que implantar el sistema en un plazo reducido de tiempo.
  • Optar por aplicar, de forma idéntica, un sistema utilizado eficazmente por otra organización.
  • Considerar que las validaciones realizadas por otras experiencias de aplicación del sistema elegido se pueden extrapolar.
  • Considerar más adecuado el control de funcionamiento o de desarrollo, porque un control previo sería poco significativo y demasiado teórico.

No obstante, en el seguimiento de los casos en los que se ha aplicado este control, y en los que no se ha aplicado, se pone de manifiesto su efectividad y su rentabilidad.

Al implantarse el sistema con un margen de error reducido, se garantiza el éxito de la aplicación y de la aceptación del sistema. Los datos obtenidos en el desarrollo de las pruebas piloto y las medidas adoptadas son una valiosa herramienta para rebatir ciertos escepticismos que se pueden plantear en el inicio de la aplicación o en la fase de comunicación.

Fig. 27. Proceso de control de implantación

12.2: El control sobre el funcionamiento

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Mediante la aplicación del control sobre el funcionamiento del sistema, se garantiza el éxito del mismo durante la fase de ejecución del programa.

La necesidad de llevar a cabo este control está relacionada con la aplicación o no del control previo durante la fase de implantación. La experiencia demuestra que si se ha realizado el control previo, los resultados obtenidos con el control sobre el funcionamiento son significativamente mejores, se detectan menos fallos y no es necesario introducir demasiadas modificaciones que resten validez al sistema.

Cuando se recurre a este mecanismo de control debe observarse si se están aplicando correctamente, entre otros, los siguientes aspectos:

  • La ejecución de los plazos temporales.
  • El cumplimiento del circuito administrativo.
  • La aplicación de los criterios establecidos para situaciones especiales.
  • El modo de cumplimentación de los cuestionarios.

Este control se puede realizar a través de la observación de cambios injustificados en la evaluación de una persona, comparando varios informes o analizando los informes de un evaluado con los de otros realizados por el mismo evaluador.

Por último, no hay que olvidar que una buena preparación de los evaluadores, adquirida por medio de cursos de formación o de reciclaje, contribuye a que tanto los aspectos formales como los cualitativos favorezcan el éxito del sistema en conjunto.

Fig. 28. El control sobre el funcionamiento

12.3: El control para el desarrollo

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A través de este mecanismo de control se determinarán las reformas e innovaciones necesarias para que el sistema de evaluación mantenga su utilidad y credibilidad, tanto para la organización como para las personas involucradas en él. Este control se efectúa una vez terminado el ciclo del sistema y la forma más habitual de realizarse consiste, por un lado, en recoger las cuestiones surgidas durante el período de ejecución de la evaluación y analizar las situaciones conflictivas que se hayan producido y, por otro lado, pidiendo tanto a los evaluadores como a los evaluados y supervisores que expresen su valoración sobre la utilidad del sistema y las ideas o sugerencias que puedan aportar.

Si se opta por solicitar opiniones a los participantes, es conveniente que, una vez realizado el análisis y los estudios correspondientes, se lleve a cabo un proceso de comunicación, bien por escrito o a través de una presentación, en el que se expongan las sugerencias realizadas y las medidas adoptadas. De esta forma se consigue que tanto los evaluadores como los evaluados se involucren en mayor grado y se transmita una imagen de transparencia, fundamental en todo sistema de evaluación.

Fig. 29. El control para el desarrollo

TEMA 2: FORMACIÓN

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1.0: INTRODUCCIÓN

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I INTRODUCCIÓN

En un entorno tan competitivo como el actual, donde la continua adaptación al mercado exige constantes cambios para lograr el desarrollo y el crecimiento de las empresas, la formación se ha convertido en un factor clave para el éxito. Una de las principales contribuciones de la formación es conseguir que las personas soporten mejor y de manera más eficiente estos cambios organizativos.

Otros aspectos que hacen de la formación un área estratégica en la empresa son los siguientes:

  • Motivación del personal, mediante la creación de un ambiente estimulante y emprendedor.
  • Apertura de un nuevo canal de comunicación entre los individuos y entre los grupos, base de la eficacia organizativa.
  • Mejora del desempeño de las actividades de la organización, favoreciendo la adecuación profesional de las personas a las exigencias de sus puestos de trabajo.
  • Atención al desarrollo profesional de la persona, favoreciéndolo a través de la integración de sus intereses individuales con los objetivos de la organización.
  • Creación y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de todas las decisiones empresariales y elemento de integración del personal.
  • Generación del cambio, a partir de su aceptación como filosofía y del reconocimiento de la cualificación como medio para afrontar eficientemente la evolución tecnológica.

Fig. 1. La formación como área estratégica

Sin embargo, hay que tener en cuenta que una acción formativa aislada en el tiempo, aunque puede ser eficiente para paliar alguna carencia concreta de la organización, no contribuye a sostener la evolución continua de la organización con el objetivo de conseguir una posición estratégica en el mercado.

Para que tanto la formación como el desarrollo de los recursos humanos sea una palanca del cambio organizativo, debe concretarse en un plan de formación integral y permanente, gestionado desde un área de servicio interno de la organización con una posición clave.

La formación facilita el éxito de las empresas, generando sinergias, cuando abarca –tanto colectiva como individualmente- todas las áreas, así como sus ciclos y momentos, e integra la idea empresarial global.

En contextos de cambio constante, una formación continuada y planificada en el tiempo, que responda y se anticipe a las necesidades reales de la organización, garantizará la efectividad de la inversión, pues así se pilotará el futuro con acierto. Para que ésta sea integral y permanente deberá formar parte indispensable del proceso de planificación estratégica de la empresa, mediante la planificación de la formación, la cual, considerando los aspectos generales e individuales, se concretará en el plan de formación anual.

Para planificar la formación con éxito, es necesario tener siempre en cuenta cuatro factores básicos:

  • Contar, desde el primer momento, con el apoyo e implicación de los miembros de la Dirección de la empresa.
  • Conseguir que la necesidad de formación sea compartida por todos como una parte fundamental del negocio de la empresa.
  • Contar con la participación del receptor de las acciones de formación.
  • Disponer de un Departamento de Formación que desarrolle un papel activo y de servicio en la organización

El 55% de las medianas y grandes empresas españolas, según un estudio reciente de Ernst &Young Consultores, cuentan con un área de formación formal y estructurada.

Un modelo de formación integral y permanente aporta la metodología básica para afrontar con éxito el desarrollo de los Recursos Humanos en una empresa.

2.0: PLAN DE FORMACIÓN. OBJETIVOS

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II PLAN DE FORMACIÓN. OBJETIVOS

Un plan de formación se puede definir como:

Un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas, concretado en un período determinado de tiempo y encaminado a dotar y perfeccionar las competencias necesarias para conseguir los objetivos estratégicos predeterminados.

El plan de formación debe ser dinámico y flexible, y permitir la inclusión de las acciones formativas precisas en cada momento, aunque no estén previamente planificadas. Ha de ser realista y tendrá que ajustarse a las exigencias y necesidades de los grupos o personas afectados.

Todo plan de formación es un medio y no un fin en sí mismo, por lo que debe perseguir unos objetivos claramente definidos, antes de iniciar las acciones propiamente formativas, que deriven de un diagnóstico serio de las necesidades profesionales del grupo afectado. Únicamente así, es posible evaluar el verdadero impacto y la rentabilidad del plan de formación. Hay que evitar poner en marcha un conjunto de acciones inconexas, que simplemente respondan a una demanda concreta o, incluso, a una moda.

Además, para que el plan resulte plenamente eficaz, deberá estar coordinado con el resto de políticas y de herramientas de Recursos Humanos, que a su vez serán coherentes con la tecnología y los medios disponibles en la organización para alcanzar los objetivos globales marcados.

Uno de los aspectos previos a la elaboración de un plan de formación, consiste en la detección de las necesidades formativas, tanto presentes como futuras del personal de la empresa. El objetivo debe consistir en conseguir un enfoque de las iniciativas formativas adaptado a las peculiaridades de cada empresa en cada momento:

  • En función del tipo de organización, de sus características.
  • En función de los niveles de cualificación de los trabajadores.
  • En función del tipo de Dirección.
  • En función del mercado en el que desarrolla su actividad productiva.
  • En función del tipo de cultura empresarial que predomina.

La formación constituye una herramienta muy potente, no sólo para mejorar directamente el desarrollo de los Recursos Humanos, sino también para cuestiones de gran trascendencia, como la integración de los nuevos trabajadores, fomentar la comunicación interna entre los distintos departamentos, potenciar el trabajo en equipo, mejorar la imagen de la empresa frente al exterior y favorecer la implantación de cambios organizativos que faciliten una permanente adaptación de los agentes productivos a los cambios del entorno económico.

2.1: Enfoques del Plan de Formación
2.2: Objetivos del Plan de Formación

2.1: Enfoques del Plan de Formación

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* Formación de Oferta

Uno de los errores más comunes a la hora de enfocar el tema de la formación por parte de las organizaciones empresariales consiste en realizar planteamientos globales para toda la plantilla, sin tener en cuenta las peculiaridades y las necesidades específicas de los distintos puestos de trabajo.

Este enfoque formativo, denominado formación de oferta, consiste en el diseño de cursos con áreas formativas y materias comunes para todos los trabajadores. Parte de la premisa de que la formación es buena por sí misma y se ofrece indiscriminadamente a los trabajadores, sin tener en cuenta las necesidades a que se debe dar respuesta.

Ejemplo:
Muchos de los cursos de idiomas o de manejo de ordenadores que ofrecen las empresas a sus trabajadores obedecen a esta formación de oferta, que no tiene en cuenta necesidades específicas, y que posiblemente, deberían considerarse más como aportaciones o beneficios sociales de la empresa que como formación en sentido estricto. Esto no quiere decir que no deban ofrecerse los cursos de idiomas o de manejo de ordenadores, sino que su integración en un plan formativo debe ir precedido de un estudio previo sobre las necesidades de adquisición de conocimientos por parte de los trabajadores y de las posibilidades de utilización posterior de esos nuevos conocimientos.
No tiene sentido formar en el uso de ordenadores a trabajadores que luego no dispongan de ordenador personal, o que dispongan de ordenadores que no tengan la suficiente capacidad como para soportar los nuevos programas aprendidos.
De igual forma, tampoco constituye una labor propiamente formativa el enseñar idiomas a trabajadores que no tienen ningún tipo de trato con personas o empresas de otros países.
La formación de oferta tiene el importante inconveniente de que puede abrir expectativas de promoción o de desempeño de nuevas tareas en los trabajadores, cuyo posterior incumplimiento puede producir insatisfacciones y llevar a frustraciones personales.

Se puede llegar a provocar una desmotivación del personal por la creación de falsas expectativas, lo que constituirá el resultado contrario al perseguido mediante la realización de inversiones formativas, y que pueden llegar a alcanzar un coste importante para la empresa.

Tener trabajadores con una elevada cualificación realizando tareas rutinarias y repetitivas, difícilmente puede conseguir que los trabajadores desarrollen su creatividad y estén motivados e ilusionados con las tareas que desempeñan.

* Formación de Demanda

Las labores formativas deben ir dirigidas a la mejora de la actividad laboral presente o a la preparación para actividades laborales futuras. De esta forma, se define lo que se denomina formación de demanda, que parte de la evaluación previa y la definición de las necesidades específicas de cada puesto de trabajo, como base fundamental de cualquier iniciativa relacionada con las funciones de aprendizaje dentro de una empresa.

Mediante este tipo de formación se busca directamente la solución a problemas reales detectados en algún puesto de trabajo o en el desempeño de alguna tarea concreta, y se trata de conseguir una rentabilidad, a corto y medio plazo, de la inversión realizada en formación.

La formación bien entendida, no puede limitarse a impartir cursos de mayor o menor calidad, tiene que preocuparse por la transferencia efectiva de conocimientos, por el fomento del autoaprendizaje y por la mejora continua de habilidades en los puestos de trabajo y en la organización.

La formación de demanda se orienta en esa dirección, ya que persigue, sobre todo, involucrar al trabajador de forma activa en el proceso de adquisición de conocimientos.

Fig. 2. Principales características y repercusiones de la formación de oferta y de demanda

2.2: Objetivos del Plan de Formación

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En general, las empresas no pueden influir sobre aspectos externos tales como la política económica de los gobiernos, el contexto legislativo, los comportamientos sociales, las acciones de la competencia, etc., pero sí pueden influir directamente sobre la eficacia con que se desempeña la actividad laboral. Esto se traduce en acciones dirigidas sobre los costes operativos, el trato personal, el conocimiento del trabajo, los sistemas de información, la planificación y la organización de las tareas, la adaptabilidad, la capacidad analítica, la imagen de empresa, etc.

Mediante la formación, las empresas intentan mejorar su rendimiento y actualizar sus habilidades con el fin último de seguir siendo competitivas, lo que puede llevar, según las distintas políticas empresariales, a mejoras de productividad, incrementos de cuotas de mercado, entrada en nuevos mercados o en nuevas áreas de negocio, etc.

Para definir las necesidades formativas hay que analizar con anterioridad las tareas que se desempeñan en cada puesto de trabajo, revisar los conocimientos, las habilidades y las aptitudes que se requieren, los resultados que se están obteniendo y las posibles opciones de mejora.

Antes de diseñar un plan de formación, hay que tener en cuenta que los posibles problemas de las organizaciones empresariales relacionados con bajos rendimientos no tienen necesariamente su origen en la falta de formación, sino que pueden obedecer a otras cuestiones, como el desconocimiento de los objetivos reales de la empresa, la existencia de estructuras organizativas inadecuadas o la baja motivación del personal.

El centro de atención de los programas formativos lo constituye el puesto de trabajo, tanto actual como futuro. Sus destinatarios son: empleados individuales que quieran mejorar su rendimiento; grupos de trabajadores, cuando se trata de crear o potenciar equipos de trabajo; departamentos o áreas de trabajo que necesitan mejorar su cualificación o modificar su funcionamiento; y la empresa en su conjunto, cuando se trata de hacer frente a importantes modificaciones organizativas o de campos de actividad.

En el caso de que la empresa sea dinámica y esté preocupada por el entorno, por acostumbrarse a los cambios y a la cultura de la superación, resulta fácil implantar y aprovechar los resultados de los programas formativos. Por el contrario, cuando se trata de empresas conservadoras, poco propensas al cambio y con plantillas fuertemente jerarquizadas, resulta difícil incorporar planes formativos innovadores que permitan mejorar la competitividad empresarial.

Para que la formación resulte eficaz, es necesario disponer de un plan de formación que contenga un diagnóstico de necesidades, plantee objetivos y metodologías, defina medios y contenidos y, por último, que cuente con herramientas e instrumentos adecuados para poner en marcha un sistema de evaluación de resultados. Éste es el objetivo de los siguientes apartados, en los que se profundiza en el diseño de un plan de formación, sus principales características y el mecanismo para adaptarlo al funcionamiento y a las estrategias de las organizaciones empresariales.

También hay que tener en cuenta que los planes formativos no constituyen una acción aislada dentro de la empresa, sino que para que el esfuerzo inversor en materia formativa resulte beneficioso, debe incorporarse a la estrategia global de la empresa.

Los planes de formación constituyen un canal muy potente de transmisión para conseguir una cultura de empresa que se adapte al estilo de dirección y a los objetivos que se persigan. Este hecho resulta especialmente relevante en el caso de las nuevas incorporaciones, donde el trabajador es muy receptivo a las acciones de formación y cuando más se puede influir en transmitir los valores de la empresa y los objetivos que persigue.

En este proceso, la formación se emplea como herramienta de orientación a los nuevos empleados. Mediante el proceso de orientación, se explica a los nuevos trabajadores los objetivos estratégicos de la empresa, las características de sus nuevos puestos de trabajo, lo que se espera de ellos, y se les ayuda a superar las tensiones que lleva consigo la transición y la adaptación a la nueva organización.

En la formación dirigida a los nuevos empleados deben plantearse una serie de objetivos adicionales a los de una acción formativa normal.

Fig. 3. Formación para nuevas incorporaciones

También sirven las acciones formativas para preparar a los trabajadores ante situaciones de cambio, para mejorar la relación laboral, para conseguir una comunicación interna más ágil y para obtener una mejor imagen externa. Pero todo ello debe formar parte de una estrategia empresarial con objetivos bien definidos, que permita coordinar las distintas iniciativas que se pongan en marcha por los distintos departamentos de la empresa.
De igual forma, las políticas de Recursos Humanos, los sistemas retributivos y los planes de evaluación deben tener en cuenta el desarrollo de los programas de formación, para evitar situaciones de desmotivación, y, de esta manera, evitar que el personal más formado sea el que vaya abandonando la empresa.

Hay que recordar que una de las finalidades de la formación consiste en involucrar a los trabajadores en el proyecto global de la empresa y, de igual forma, conseguir una armonización entre los intereses individuales y los de la organización. En este sentido, podemos decir que la formación se emplea también como una herramienta que motiva a los trabajadores y trata de evitar su fuga, potenciando la retención de los trabajadores mejor cualificados.

Las inversiones en formación suponen un esfuerzo, tanto por parte de la empresa como por parte del trabajador, y ambas partes deben beneficiarse de los resultados obtenidos.

Ejemplo:
Si el trabajador no obtiene una mejora salarial ni un mayor nivel responsabilidades que estén en concordancia con su mayor nivel de cualificación, tratará de obtener rentabilidades de su mejor posición en el mercado laboral, con lo que se puede llegar a la paradoja de que el resultado del esfuerzo inversor en formación se traduzca en tener unas empresas de la competencia más cualificadas. Las empresas conocen estos riesgos y, en algunos casos, tratan de conseguir compromisos por parte del trabajador para evitar que éste abandone la empresa durante un período de tiempo posterior a la adquisición de los conocimientos. Existen empresas americanas que han obligado al trabajador a firmar un contrato privado por el que se comprometen a devolver a la empresa el coste de la formación, en caso de que abandonen la empresa en un determinado período de tiempo.

Un programa de formación no podrá cumplir sus objetivos finales si no está coordinado con el resto de planes y programas de la empresa.

* Objetivos principales

  • Capacitación de los recursos humanos de la organización, para que obtengan índices de calidad y rendimiento cada vez mayores en los procesos de generación de productos y servicios.
  • Fomento del desarrollo profesional y personal de las personas implicadas, motivándolas y enriqueciéndolas profesionalmente.
  • Detección y priorización de las necesidades formativas, así como de los objetivos concretos establecidos.
  • Como valor añadido, el plan de formación tiende a estimular la comunicación y participación entre sus implicados, convirtiéndose en un canal adecuado para fomentar la cultura y gestionar los cambios deseados en la organización.

3.0: METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN

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III METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN

El desarrollo de un plan de formación es un proceso dividido en unas fases aplicables, tanto en las organizaciones que ya hayan llevado a cabo planes de esta clase en el pasado, como en las que únicamente hayan seguido acciones formativas concretas y aisladas.

Fig. 4. Fases para la implantación del plan de formación

La metodología aquí mostrada es flexible y así debe entenderse, pues en algunas empresas o instituciones (por tamaño, recursos, disponibilidad de tiempo, etc.), las fases y subfases señaladas pueden alterarse e incluso algunas de ellas suprimirse.

4.0: ANÁLISIS DEL PLAN ESTRATÉGICO

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IV ANÁLISIS DEL PLAN ESTRATÉGICO

Análisis del entorno
En el entorno coexisten oportunidades y amenazas derivadas de la evolución y de las tendencias del mercado, del análisis de los competidores y de las implicaciones del euro y de la UEM en el sector.

Análisis del plan estratégico de la organización
Políticas, planes y objetivos de la empresa a medio y largo plazo, cuyo análisis resulta útil, pues con sus conclusiones se determinarán las acciones a desarrollar en materia de recursos humanos y de formación.

Análisis de la situación interna actual de la organización
En el ámbito interno de la organización también existen situaciones que pueden ser fortalezas o debilidades que provienen de la estructura organizativa, por un lado, y de los sistemas de información, procedimientos, cultura corporativa y clima laboral, por otro.

Análisis de la política de recursos humanos
La política del Departamento de Recursos Humanos (planes de carrera, evaluación del desempeño, adecuación persona-puesto y otras actividades) repercute directamente en las necesidades de formación de los profesionales.

Fig. 5. Análisis del plan estratégico

De estos análisis se deducen las necesidades estructurales de formación, que se añadirán a las resultantes de la fase de diagnóstico, que son generales e indican un camino a seguir en la búsqueda de carencias. A medida que el plan estratégico corporativo y el de recursos humanos van conformando los objetivos concretos para cada departamento, se irán definiendo los objetivos más específicos del plan de formación.

Ejemplo:
Se trata, por ejemplo, de preparar al personal de la plantilla para trabajar en un nuevo producto que saldrá al mercado en diez meses a través de un nuevo canal de distribución, que se enfrentará a una segmentación del mercado diferente…

5.0: EL ANÁLISIS Y LA EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN DESARROLLADA

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V EL ANÁLISIS Y LA EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN DESARROLLADA

Análisis de los planes de formación precedentes
Hay que estudiar las acciones desarrolladas, su cobertura e impacto, su presupuesto y los resultados obtenidos en los años anteriores. Se tendrá en cuenta, también, el enfoque y la formación aplicada. Esta información simplificará la orientación del nuevo plan.

Análisis de otras acciones formativas (internas o externas)
Se estudiarán aquellas acciones desarrolladas, internas o externas, para comprobar la fiabilidad y la flexibilidad de los planes de formación aplicados. Hay que saber si ha habido otra formación distinta a la prevista en los planes, y en qué porcentaje.

Análisis del Departamento de Formación
Es necesario conocer el número de profesionales con los que cuenta el departamento, los recursos tecnológicos, materiales y económicos, la metodología de trabajo que se sigue, así como la situación actual del área de formación, para que el enfoque, el alcance y el desarrollo del plan sean realistas.

Análisis de la percepción de la gestión del área de formación en el resto de la organización
Es interesante observar el impacto de la gestión de esta área en el resto de la organización, especialmente en lo que a la percepción de su eficacia respecta. Así mismo, resulta de gran utilidad el conocimiento del grado de cooperación interdepartamental y la receptividad con que se reciben las acciones formativas ofrecidas con el fin de prever la aceptación y de mejorar la acogida del plan.

Fig. 6. Proceso de análisis y evaluación de la formación desarrollada

Tras el análisis de esta fase, se descubren, como en la etapa anterior, más necesidades generales y, sobre todo, algunas pautas a seguir en el enfoque del nuevo plan.

Ejemplo:
Tras el análisis de la formación desarrollada en una empresa de venta de electrodomésticos, se concluye que en los últimos tres años las secretarias de la empresa no han recibido formación alguna, porque el 80% de las acciones se han concentrado en el área comercial. La formación recibida se percibe, además, como muy técnica y teórica.

6.0: DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DEL PLAN DE FORMACIÓN

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VI DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DEL PLAN DE FORMACIÓN

Con la información obtenida en la primera y segunda fase, se definirá la política de formación, entendida como un marco de referencia y como principio inspirador de cualquier acción que se aplique a través del nuevo plan, para lo cual deberán seguirse algunos pasos:

Definición de un lema o principio general de acción
El objetivo principal perseguido por el nuevo plan de formación debe ser coherente con la política de Recursos Humanos y con el plan estratégico de la empresa.

Ejemplo:
Algunos ejemplos de lemas y objetivos serían “diferenciarnos en el mercado por una excelente calidad de servicio”, “enfocarnos a un segmento medio-alto de particulares”, “recuperación de la morosidad y control del riesgo”, etc.

Definición de unos ejes de actuación que delimiten la puesta en práctica del lema
Hay que crear un marco de referencia para cualquier acción formativa que se vaya a desarrollar, cuyos ejes de actuación afecten a la centralización o a la descentralización de la formación; repercutan en la elección de formadores internos o externos; determinen los grupos implicados en el plan de formación (presencial o no) y establezcan períodos y horarios.

Definición de la normativa interna a seguir en la gestión de la formación
Es necesario establecer el soporte informático, plazo y canal de comunicación para las convocatorias, obligatoriedad o no de la asistencia, etc.

Definición de los componentes del Comité de Formación
Sólo si el comité no ha sido elegido con antelación al diseño del plan de formación, es necesaria la elección de sus integrantes. Es conveniente que esté compuesto por representantes cualificados de las distintas áreas de la organización, incluyendo, si es posible, al director general y al consejero delegado, para obtener la seriedad y el apoyo que requiere un plan de estas características y lograr que sea eficaz y tenga éxito.

El comité, además de sugerir cambios y mejoras al diseño del plan y de aprobarlo, debería reunirse cada cuatro meses, aproximadamente, para hacer su seguimiento. La implicación y el apoyo de la alta Dirección darán ejemplo y animarán a los colaboradores a seguirlo.

Fig. 7. Ejemplo de definición de la política de formación

7.0: DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES

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VII DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES

Determinación del enfoque del diagnóstico

Se trata de decidir, en función del grupo a analizar, si el diagnóstico se hará individualmente o por muestreo.

Si sólo hay una persona, o muy pocas, desempeñando el mismo puesto (el caso de un controller o de un técnico de selección), el análisis de necesidades sería individual. Sin embargo, si la función del puesto está siendo desempeñada por un grupo numeroso de personas (el caso del director de oficina, gestor comercial o cajero, si se trata de entidades financieras), el diagnóstico de necesidades normalmente se aplicaría a una muestra representativa de cada sector.

Para tomar esta decisión, habrá que segmentar la plantilla por líneas de actividad o áreas funcionales (ventas, administración, producción, etc.) y por niveles de responsabilidad o categorías profesionales (directores, gerentes, técnicos, administrativos, etc.), mediante una matriz de necesidades.

Ejemplo:
Como se aprecia en la figura 8, mediante la matriz de necesidades se determina el número de personas que hay en cada actividad y nivel de responsabilidad, lo que establecerá la conveniencia de la aplicación de un diagnóstico individual o de muestreo.
De acuerdo con los resultados obtenidos se podría plantear un diagnóstico individual para directores de todas las líneas; Gerentes de marketing y administración; Técnicos comerciales; y Administrativos de todas las líneas, excepto administración.

Fig. 8. Ejemplo de matriz de necesidades (segmentación)
En otro orden, el diagnóstico de necesidades por muestreo se establecería para los Gerentes comerciales y de producción; Técnicos de producción, marketing y administración; y Administrativos de la línea de administración.

Selección de las herramientas de diagnóstico utilizadas

Esta fase es necesaria, tanto para el diagnóstico individual como para el muestreo. En función del tiempo y de los recursos disponibles, así como del enfoque técnico que se decida seguir, se puede elegir entre las siguientes técnicas, que no son excluyentes entre sí:

  • Cuestionarios o entrevistas con los afectados y/o sus responsables.
  • Técnicas de grupo nominal.
  • Centros de evaluación o Assessment center.
  • Nivel de adecuación persona-puesto (enfoque por competencias).
  • Resultados de la evaluación del desempeño.

En el diseño de las herramientas seleccionadas, habrá que tener en cuenta las barreras y principales problemas con los que una persona se encuentra para desempeñar su trabajo diario de forma óptima.

No es adecuado preguntar directamente a un empleado: ¿En qué campo cree usted que necesita formación? En este caso, la respuesta aludiría a las necesidades sentidas, más o menos subjetivas, como son conocimientos de software informático, idiomas, etc., cuestiones que no influyen en el correcto desempeño en el trabajo. Estas respuestas están más influidas por factores como las necesidades personales, que por las carencias reales.

Definición de las barreras para ejercer un mejor desempeño diario

Determinar cuáles son los problemas o las barreras que afectan a cada grupo, y seleccionar los que sean susceptibles de ser solucionados mediante acciones formativas, es el objetivo del diagnóstico de las necesidades de formación. Son problemas que impiden el correcto ejercicio del trabajo diario. Si entre los problemas detectados hay algunos que no se pueden solucionar mediante la formación, se elaborará un informe para los departamentos o áreas implicadas, responsables de resolverlos si es posible. Esta actuación constituye un valor añadido que el área de Recursos Humanos, en general, y el departamento de formación, en particular, pueden aportar al resto de la organización.
Hay que tener en cuenta que la detección de necesidades señalada se refiere a cada “celda” de la matriz representada anteriormente, producto del cruce entre áreas funcionales y niveles de responsabilidad.

Se deben analizar, también, los problemas y necesidades que puedan afectar a una unidad funcional en concreto.

Ejemplo:
El conocimiento que de un nuevo producto, que va a salir al mercado en breve, tenga todo el Departamento Comercial, desde el director hasta el comercial de la línea, se constituye como una necesidad de un área funcional concreta.
Otro ejemplo, podría hacer referencia al conocimiento de un nuevo software que se vaya a instalar, que será de aplicación y utilización inminente por todos los miembros del almacén.

Puede ocurrir lo mismo, horizontalmente, es decir, necesidades que puedan afectar a un nivel de responsabilidad concreto.

Ejemplo:
Sería el caso de los directores que tengan la necesidad de convocar y dirigir mejor las reuniones con sus equipos.

7.1: Determinación de lo objetivos operativos a cubrir

7.1: Determinación de lo objetivos operativos a cubrir

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Con la información obtenida a través del diagnóstico de necesidades, se pueden fijar, definir y determinar los objetivos operativos, procediendo gradualmente según las siguientes fases:

Traducción de los problemas en necesidades formativas

Se hacía referencia anteriormente a los problemas o barreras que los trabajadores podían tener para desempeñar correctamente sus tareas. Los que sean realmente subsanables a través de acciones de formación serán considerados como necesidades formativas.

Sirve de muy poco decir que un grupo o sector necesita mejorar sus conocimientos en un área concreta, pues es una afirmación generalista. Es necesario especificar en qué programas y con qué profundidad, para que la formación recibida sea efectiva. Únicamente con concreción y precisión se enfocarán de manera adecuada las acciones formativas y se podrá analizar y evaluar el verdadero impacto de la formación a desarrollar.

Priorización de las necesidades detectadas

Priorizar las necesidades permite ordenarlas en el tiempo en función de su urgencia e importancia.

Si en un grupo se detectan, por ejemplo, siete carencias formativas, quizás el presupuesto o los recursos permitan únicamente atender a la mitad, siendo necesario establecer prioridades altas, medias y bajas.

Determinación de la acción formativa más adecuada para cada necesidad detectada y cada objetivo a cubrir

Hay que diseñar unos canales de formación a través de los cuales llegará la información al destinatario y hay que ajustarlos a las necesidades precisas: formación en aula, a distancia o programada, en el puesto de trabajo, enseñanza asistida por ordenador (EAO), mediante vídeos, aulas virtuales, etc.

La elección dependerá del objetivo marcado: adquirir o incrementar conocimientos, cambiar actitudes, desarrollar habilidades o varias de estas competencias a la vez, además de otros factores como:

  • Presupuesto. Algunos medios de formación son muy costosos, como la enseñanza asistida por ordenador (EAO), pues requiere muchas horas de diseño, y modificaciones muy caras. Existen otros medios más baratos, como la enseñanza programada o a distancia, formación en el puesto de trabajo, etc.
  • Número de personas. Determinados medios o acciones requieren un número mínimo de personas (un curso presencial necesita entre 12 y 20 asistentes), otros necesitan sólo una persona y un formador o tutor (formación en el puesto de trabajo), y algunos han de estar dirigidos a grandes grupos para que sean rentables (EAO y formación programada).
  • Concentración geográfica. Toda la plantilla puede estar concentrada en la misma ciudad o puede estar dispersa geográficamente, por lo que serán más aconsejables y necesarias unas u otras acciones. Ante la dispersión geográfica de la plantilla, parecen más lógicos, salvo excepciones, medios alternativos al curso presencial centralizado, como pueden ser sesiones formativas descentralizadas, EAO, enseñanza programada, en el puesto, vídeos, etc.
  • Formadores internos. Hay que saber cuál es su disposición (a tiempo parcial, toda la jornada), si están centralizados o no, desde un punto de vista geográfico, si los hay especializados en asuntos técnicos o habilidades, etc.

8.0: DEFINICIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN

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VIII DEFINICIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN

Con la información obtenida en las fases anteriores se diseña lo que en un sentido restrictivo y concreto se conoce por el plan de formación, entendido como un documento elaborado por el Departamento de Recursos Humanos o de Formación, en forma de catálogo o de tríptico, y en el cual debe aparecer la siguiente información:

Enfoque del plan de formación
El enfoque ha de tratar los siguientes puntos: por qué este plan y cómo se ha desarrollado.

Comité de formación
Quiénes lo componen y cuál es su misión.

Trámite para inscripciones
Cómo se accede a él (directamente o a través del inmediato superior); si es cerrado; si es de asistencia obligada, tras previo aviso, etc.

Programas y acciones formativas
Se señalarán los bloques temáticos y las acciones concretas proporcionadas.

Ejemplo:
En un programa de desarrollo de habilidades directivas, las acciones podrían ser la negociación, la toma de decisiones, el liderazgo, etc. En un programa de ofimática, las acciones serían los diversos programas informáticos a estudiar: Word, Power Point, Excel, etc.

Para cada acción formativa habría que indicar los siguientes aspectos:

  • Objetivos (para qué): adquirir o mejorar conocimientos, cambiar actitudes, desarrollar habilidades, etc.
  • Tipo de acción (cómo): curso presencial, a distancia, vídeos, en el puesto, etc.
  • Formadores (por quién): internos, externos, ambos.
  • Lugar (dónde): aulas del centro de formación, salas de hotel, en el puesto, etc.
  • Calendario (cuándo): una única edición o varias de la misma acción formativa.
  • Destinatarios (a quiénes): a todos los ocupantes de un puesto, de un área, de una categoría profesional, participantes de algún proyecto determinado, etc.

A continuación figuran dos ejemplos de plan de formación:

Fig. 9. Ejemplo 1 de plan de formación en entidad bancaria

Fig. 10. Ejemplo 2 de plan de formación en entidad bancaria

8.1: Análisis de la relación coste/beneficio
8.2: Aprobación del Plan por el Comité de Formación

8.1: Análisis de la relación coste/beneficio

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Diseño del presupuesto económico

El presupuesto del plan de formación ha de contemplar varios conceptos, por lo que deberá desglosarse por grupos y programas formativos y detallarse las diferentes partidas: desplazamientos, dietas, alojamiento y comidas, materiales y manuales, honorarios de consultores externos, alquiler de salas y medios audiovisuales empleados, etc.

Además de estos gastos directos (desembolso real de dinero), hay que contemplar otros gastos indirectos, como son: amortización de salas y medios propios del área de formación, coste de las horas dedicadas por los formadores internos y por los propios asistentes a las acciones formativas, etc.

Todas las partidas, tanto de gastos directos como indirectos, deben ser presupuestadas pensando no sólo en el desarrollo del plan de formación, sino en su diseño y seguimiento.

En previsión de acciones urgentes, difíciles y concretas que surjan de improviso, es razonable que una partida del presupuesto esté dedicada a gastos varios. En otro orden, se deberán anotar todas las acciones formativas que respondan a las necesidades de prioridad alta y media, en función de su importancia o de su urgencia.

La inclusión de las necesidades de prioridad baja dependerá de la situación financiera de la organización así como de los recursos humanos y técnicos disponibles en el área de formación para acometer grandes proyectos. Si existe, de entrada, una limitación en el presupuesto, se irán añadiendo al plan todas las acciones posibles hasta llegar a ese tope marcado, comenzando por las acciones de prioridad alta y siguiendo por las de prioridad media y baja.

Fig. 11. Programa de análisis de costes de formación

En la figura 12 se muestra una simulación de un presupuesto para un plan de formación de una entidad financiera. Estas partidas incluyen el diseño, el desarrollo y el seguimiento de cada acción formativa.

Fig. 12. Ejemplo de presupuesto del plan de formación de una entidad financiera

Cálculo del impacto del plan de formación

El impacto del plan debería traducirse en la obtención de resultados objetivos, cuantificables y de negocio en la medida de lo posible.

Ejemplo:

Un objetivo marcado por una empresa de fabricación de vehículos de motor es la reducción de 90 horas anuales de las dedicadas a reuniones, manteniendo la efectividad y calidad de las decisiones tomadas. Teniendo en cuenta una asistencia media de 6 personas por reunión, a un coste medio de 60 euros por persona y hora, la reducción supondría un ahorro de 32.400 euros (90 x 6 x 60).

Con un gasto de 18.000 euros en las acciones formativas de mejora en la dirección de reuniones, la inversión en formación sería satisfactoria:

Si hubiera costado 36.000 euros, la justificación habría consistido en explicar que el beneficio se obtiene a partir del segundo año, considerando este coste o gasto también como una inversión:

Por el contrario, si la acción formativa hubiera costado 60.000 euros, o el ahorro calculado en la reducción de horas de reuniones hubiera sido muy bajo (6.000 euros), el coste de estas acciones formativas sería un verdadero gasto y no una inversión.

Resulta evidente que no todos los resultados son tan fáciles de medir ni de traducir a euros, pero hay que intentar su cuantificación en la medida de lo posible. Únicamente así se justificará la verdadera inversión o gasto en formación, es decir, midiendo el cumplimiento de objetivos y comparándolo con el ahorro que supone (o el incremento de la productividad) respecto al gasto.

Si se pudiera realizar estos cálculos con todo el plan de formación, su defensa y la de su presupuesto ante el responsable de recursos humanos y el comité de formación sería mucho más cómoda, rápida e impactante.

8.2: Aprobación del Plan por el Comité de Formación

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Preparación de la presentación del plan de formación al comité

Conviene preparar una presentación gráfica atractiva, en la que se destaquen el alcance del plan, la eficacia de su diseño y los resultados que aporta en términos de mejora del negocio (incremento de la productividad o de las ventas, mejora en la calidad de servicio ofrecida, descenso de errores o de gastos, etc.).

Presentación del plan de formación

Una vez realizada la presentación, el plan puede ser aprobado o modificado. El comité puede incluir, en algunos casos, representantes sindicales.

Comunicación de la aprobación del plan

Normalmente, la aprobación se les comunica a los directivos de la compañía. No hay que olvidar que en el futuro es posible que colaboren también en el diseño de acciones formativas y en su impartición. Si procede, se comunicará también a los representantes sindicales.

Ayudas y subvenciones

Una vez aprobado el plan de formación y su presupuesto, es el momento de empezar a gestionar las posibles ayudas y subvenciones (Formación Continua, por ejemplo).

9.0: DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS Y DESARROLLO DEL PLAN

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IX DISEÑO DE ACCIONES FORMATIVAS Y DESARROLLO DEL PLAN

Una vez aprobado el plan de formación, llega el momento de su desarrollo. Habrá que simultanear el diseño y desarrollo de las primeras acciones formativas con el diseño de las que se vayan a llevar a cabo más tarde.

Diseño de las acciones formativas

Tanto si la formación se subcontrata, como si se lleva a cabo con personal de la organización, es necesario elaborar manuales para el asistente y para el formador, que incluyan casos, ejercicios, role-play, selección de vídeos, fichas y otros materiales adecuados para cada acción formativa.

Si se trata de EAO habrá que diseñar las diferentes pantallas y su contenido. Si la formación se imparte en el puesto de trabajo hay que determinar dónde, cuándo, por quién y cómo se va a realizar.

En el caso de optar por subcontratar el diseño y/o el desarrollo de las acciones formativas, se debe conocer el coste y duración, bien por experiencia y conocimiento del mercado, bien por haber pedido propuestas de colaboración profesional donde aparezcan estos datos. Esta información está incluida en el presupuesto, que previamente se habrá elaborado. En esta fase del plan, llega el momento de seleccionar el proveedor para cada acción que se subcontrate.

Puede ocurrir que el diseño del plan sea interno, para lo cual hay que conocer los recursos humanos disponibles, los materiales necesarios, el tiempo estimado de preparación y el coste presupuestario.

Algunas acciones, porque se vayan a aplicar a un número elevado de personas, puede requerir una prueba piloto: se trata de seleccionar una muestra de futuros receptores de la acción a quienes se les presenta una prueba de la formación con el objetivo de validar y retocar aspectos de fondo y forma.

Fig. 13. Ejemplo de manual para el formador

Desarrollo de las acciones formativas

Las acciones previstas se empezarán a impartir o a desarrollar en función del calendario elaborado para el plan de formación, lo que se hizo atendiendo a criterios como la prioridad (alta, media o baja) de cada acción, la urgencia o la importancia.

Registro de acciones

Cada acción que se realice se registrará en la base de datos de formación. La información recogida deberá ser lo más exhaustiva y detallada posible e incluirá aspectos como:

  • Nombre de la acción.
  • Contenidos.
  • Objetivos.
  • Lugar de impartición.
  • Duración.
  • Fecha.
  • Asistentes.
  • Resultados según el formador.
  • Valoración de los asistentes.
  • Incidencias.
  • Etc.

Además, se registrarán los gastos para, comparándolos con los presupuestados, analizar si las posibles desviaciones requieren medidas oportunas.

10.0: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN

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X SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN

Seguimiento de cada acción formativa
Mediante el registro de datos se llevará a cabo el seguimiento de cada acción formativa, pero destacando la valoración del formador y la de los asistentes. A partir de los resultados de estas evaluaciones posteriores a las acciones formativas se pueden tomar medidas correctoras, si fueran necesarias.

Ejemplo:
Analizando las evaluaciones de una misma acción formativa que se ha impartido dos veces, se puede encontrar que los asistentes consideran, en su mayoría, que el segundo módulo no resulta aplicable a su entorno profesional, por ejemplo. O bien, que el quinto módulo es demasiado extenso y teórico. Con estas indicaciones se establecerán los cambios para las siguientes acciones similares.

En la figura 14 (página siguiente) se presenta un modelo de cuestionario de evaluación de la acción formativa para su cumplimentación por parte de los asistentes. Consta de nueve apartados, a los que se añade la opción de puntuar el curso y un espacio para incluir comentarios.

Evaluación del plan de formación
El seguimiento de cada acción formativa se realiza tanto durante su desarrollo como al final de la misma. El verdadero impacto, entendido como la transferencia de lo aprendido en una acción formativa al trabajo diario, sólo podrá ser medido y evaluado cuando haya pasado algún tiempo.

Se trata, además, de analizar qué repercusiones tiene esa transferencia de conocimientos adquiridos sobre el desempeño diario y, en la medida de lo posible, medirlo para analizar la rentabilidad de las acciones formativas. Si se pudiera realizar esta medición con todas las acciones del plan de formación, se podría analizar su verdadero impacto y su rentabilidad.

Fig. 14. Modelo de cuestionario de evaluación de la acción formativa

A la hora de hablar de evaluación de los resultados de la formación, es necesario establecer unos parámetros iniciales con anterioridad: consensuar la función del responsable de formación en la evaluación y los criterios que se manejarán en la evaluación.

La función del responsable de formación en la evaluación

En la evaluación de los resultados de los programas y acciones formativas emprendidos e implantados, resulta necesario volver la vista hacia el responsable de formación.

En realidad, a los responsables de formación se les exige cada vez con mayor intensidad y frecuencia, que la formación ofrezca un rendimiento sobre las inversiones efectuadas en su actividad. El planteamiento de la formación se debe asociar al de inversión rentable, para que los resultados corporativos y los objetivos departamentales mejoren.

Por tanto, los responsables de formación de las organizaciones necesitan ahora ser capaces de demostrar cómo se evalúa en términos financieros el proceso formativo. Pero, ¿cómo se consigue demostrar la utilidad de las inversiones en formación? ¿O el rendimiento de áreas como el trabajo de oficina, o en dirección de personas?

Criterios de evaluación

El criterio que se impone a los demás en la fase de evaluación de los resultados de formación es el que habla directamente sobre la utilidad de la misma. Si la formación contribuye a alcanzar los resultados requeridos, será una herramienta útil para el directivo; en caso contrario, se puede hacer hincapié en otras herramientas, técnicas y métodos.

El responsable de la formación no es el responsable de que las técnicas aprendidas se apliquen al trabajo a realizar, sino que esta responsabilidad recae sobre el responsable de línea, quien siempre es responsable de sus propios resultados y los de su área o unidad.

Si los resultados empresariales se miden en términos financieros y la formación contribuye a los resultados, entonces es práctica. Si la formación no contribuye a los objetivos financieros de la empresa, entonces carece de valor como herramienta directiva.

La formación, por otro lado, también puede medirse observando las modificaciones en el comportamiento o actitudes, pero éstas, al final, acaban repercutiendo sobre los resultados operativos, mensurables.

La evaluación de los resultados de los procesos formativos está de forma evidente muy vinculada a las necesidades de formación detectadas, en el sentido en que éstas hacen referencia a los problemas internos y a los objetivos a conseguir.

En otro momento de este tema, se subrayaba la necesidad de realizar una planificación previa a la implantación del proceso, en la que participaran altos directivos (director de línea, responsable de Recursos Humanos y responsable de formación), para llegar a un acuerdo sobre las necesidades globales de la empresa y los objetivos propios.

Lógicamente, si en la fase de identificar necesidades formativas, problemas e historial formativo de la empresa, éstas se perfilaron con exactitud, ahora, en la evaluación de resultados quedará patente que éstos son positivos y que son los requeridos. De manera inversa, el éxito en la detección de las necesidades quedará demostrado por la evidencia de resultados en el lugar de trabajo y la contribución de los mismos al éxito del departamento o de la organización.

Por resumirlo de forma visual, se presenta en la figura 15 (página siguiente), donde vuelven a estar presentes la fase de diagnóstico de necesidades y la orientación a objetivos.

Otro de los criterios a fijar previamente a la evaluación, hace referencia a las técnicas o conocimientos susceptibles de ser evaluados como resultado de formación.

Fig. 15. Vinculación entre el diagnóstico de necesidades y la evaluación de la formación

La mayor parte de los proyectos de formación emprendidos obedecen a la discrepancia o desacuerdo existente entre los resultados deseados y los resultados reales. Medir la desviación entre estos dos resultados es un problema. En el cado de una fábrica, se pueden medir unidades fabricadas; en el caso de ventas, las conseguidas frente a la previsión; pero en el caso del trabajo administrativo ¿cómo se mide con exactitud el rendimiento de las personas?

No resulta sencillo encontrar un conjunto de normas a las que respondan con exactitud los resultados. Esta valoración, a pesar de que se encuentra dentro del campo de la evaluación de los resultados formativos, entra también en el campo de la valoración de puestos de trabajo, evaluación de competencias y evaluación del desempeño.

En definitiva, en un plan de formación coherente, la fase de evaluación de resultados debe hacer referencia a las etapas anteriores del plan de formación, es decir, a los momentos de planificación y de detección de necesidades.

Además, antes de llegar a realizar la evaluación propiamente dicha, es conveniente prefijar los criterios que se valorarán, los cuales, para garantizar la coherencia y la adecuación del plan de formación a la empresa en la que se imparta, han de estar relacionados con las necesidades organizativas y los objetivos concretos en que éstas se traducen.

Redacción de un informe o memoria del plan de formación

Una vez los resultados hayan sido evaluados, y se haya logrado determinar el rendimiento del plan, y su capacidad de respuesta a las necesidades detectadas, llega el momento de presentar los resultados a los directivos de la empresa.

Se intenta con ello mantener la comunicación fluida entre el responsable de formación, la línea directiva y el responsable del plan de formación.

En la presentación de los resultados conviene integrar las conclusiones que se han ido extrayendo tras el desarrollo de las dos etapas anteriores, es decir, los resultados de cada acción concreta y los resultados globales y su repercusión sobre el rendimiento de la empresa.

Un informe realista debería contener un resumen o memoria de la visión de los participantes en las acciones formativas junto a otros apartados: incidencias, sugerencias para próximo planes, etc. Otro de los apartados que debe ser convenientemente reflejado es el del detalle presupuestario: gastos reales incurridos y desviaciones respecto a las previsiones efectuadas.

El momento de presentación de resultados sobre programas y acciones formativas, por las consecuencias que arrastra a nivel de implicación del estrato directivo de la empresa, es conveniente realizarla en diversos momentos: tanto en una etapa intermedia, que detalle el estado de avance del plan trimestral o cuatrimestralmente, como al final del período.

Desde la perspectiva del responsable de desarrollar este plan de formación, es importante recordar que esta constante retroalimentación que conlleva la comunicación de resultados, puede desvelar nuevas necesidades formativas. Es decir, se pueden detectar problemas que evidencien la necesidad de cambiar de enfoque con la intención de hacer plenamente efectivo el alcance del plan.

La comunicación de resultados tiene consecuencias positivas, no sólo para el óptimo desarrollo del plan, sino también para fomentar la aceptación del mismo entre empleados y directivos. Esta comunicación puede constituir un canal de enlace entre el estrato directivo y el de empleados.

Fig. 16. La comunicación de resultados

Ésta es una de las múltiples derivaciones que aporta la formación en las empresas, cumpliendo su función de motivación cuando sirve como canal de comunicación entre la línea directiva y la plantilla.

Por un lado, transmite a la plantilla una formación diseñada, precisamente para mejorar sus habilidades y su cualificación, con mensajes corporativos e información sobre los objetivos de la empresa, lo que acerca la dirección a la plantilla. Por otro lado, la dirección recibe las sugerencias y escucha los problemas de la plantilla, los cuales quedan recogidos en el informe sobre los resultados de la implantación del plan.

Debido a esta circunstancia, es más que posible que el rendimiento de los trabajadores se acentúe, siendo éste inicialmente uno de los objetivos que la empresa persigue a la hora de decidir sobre la formación de su plantilla.

TEMA 3: POLÍTICA RETRIBUTIVA Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN

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1.0: INTRODUCCIÓN

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I INTRODUCCIÓN

El núcleo básico de cualquier sistema organizacional lo constituye la relación existente entre la persona y la organización. Asumiendo que esta relación se establece en la medida en que la persona aporte su trabajo a cambio de algo valioso que recibe en retribución, el concepto de “compensación y beneficios”, lejos de jugar un rol meramente instrumental, se constituye más bien en un factor determinante de la existencia misma de la organización.

Resulta curioso constatar que en la práctica este tema suele tratarse como un mero problema instrumental de cuantificación monetaria de la remuneración y los beneficios, perdiendo la oportunidad de definir, posicionar, gestionar y administrar las compensaciones desde el lugar estratégico que le corresponde.

Los gerentes, jefaturas y trabajadores esperan que los responsables en la empresa en los temas de remuneraciones y beneficios, sepan con qué nivel de sueldo contratar, con qué criterios aumentar la remuneración fija, cómo incentivar mediante pago variable, cómo asociar desempeño a remuneración, y una serie de temas operativos ligados al pago de retribuciones.

2.0: OBJETIVOS

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II OBJETIVOS

  • Adquirir una visión global del diseño y gestión de los sistemas retributivos, con impacto en el desempeño y motivación de las personas.
  • Comprender los factores que pueden afectar al diseño e implantación de la política retributiva, como paso previo a la determinación del sistema de retribución a desarrollar.
  • Identificar los elementos que conformarán el sistema retributivo de la empresa.
  • Conocer los métodos de valoración de puestos de trabajo, encaminados al desarrollo de un sistema de retribución basado en el puesto de trabajo, que asocie la remuneración con la complejidad de la tarea.
  • Determinar las compensaciones que orienten la actuación de los trabajadores al logro de objetivos, vinculando la remuneración con la contribución del trabajador, mediante el establecimiento de incentivos.

3.0: FUNCIÓN DE LAS COMPENSACIONES

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III FUNCIÓN DE LAS COMPENSACIONES

Las funciones de las compensaciones o retribuciones son las siguientes:

  • Alineamiento estratégico
  • Equidad interna
  • Competitividad externa
  • Gestión del desempeño

3.1: Alineamiento estratégico

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Son las remuneraciones y beneficios un medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una organización con la motivación y el desempeño de los trabajadores.

La compensación debe ser materia de delicada reflexión, planificación y dirección, adquiriendo un sentido estratégico en cuanto la organización debe mostrarle a sus empleados qué quiere lograr y cómo contribuyen ellos a alcanzar las metas globales.

Respecto a la relación entre la motivación y las metas de la organización, a través de las compensaciones, resulta interesante constatar que la compensación ligada a las satisfacción de las necesidades básicas no es motivante y, una vez cubierta esa necesidad, moviliza la motivación hacia desempeños superiores que buscan el logro y el reconocimiento.

Existe una parte muy motivante de la compensación y es relevante dejarla establecido pues, además de ser coherente con lo que las personas que trabajan sienten, desmitifica el concepto ampliamente generalizado basado en que el dinero no motiva.

Esta relación entre metas de la organización y motivación y desempeño de las personas, unidas mediante las compensaciones, es la función de alineamiento estratégico. El trabajador sabe lo que tiene que hacer y será tarea de las organizaciones efectuar una gestión profesional de compensaciones para administrar las competencias de las personas, mostrándoles en lo práctico, qué metas se valoran.

En la base de lo anterior está la dependencia del logro de las metas organizacionales respecto del desempeño de los trabajadores. Son finalmente éstos quienes logran o no los resultados buscados, lo que erige a las personas como el activo de mayor impacto en las empresas.

3.2: Equidad interna

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Otra función de las compensaciones es retribuir según el impacto de cada puesto en los resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante técnicas de valoración de puestos de trabajo que garanticen una mirada ecuánime y sistemática a todos los puestos de la organización.

Lo equitativo está en usar el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los puestos. La equidad está en ello y no, como creen algunas personas, en que los resultados de la valoración sean homogéneos.

Se busca valorar los puestos de trabajo con la mayor objetividad, en función de las responsabilidades de cada puesto, y el efecto de éstas sobre las metas organizacionales. Para ello existen variados sistemas de valoración de puestos de trabajo, siendo los sistemas cuantitativos en general, los que garantizan una medida confiable de la equidad interna.

El nivel de remuneración satisface varios objetivos, y uno de ellos es pagar al inicio una remuneración proporcional a lo que se espera que aporte una persona desde un puesto en particular.

La equidad interna asociada al puesto es un criterio central en el momento de la contratación de una persona, ya que al desconocer su desempeño real, se le remunera según el valor de sueldo asignado al puesto.

3.3: Competitividad externa

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Las compensaciones deben permitir la contratación y retención del personal que la organización requiera. Para ello, es necesario mirar al mercado y establecer en qué nivel de remuneración se busca posicionarse.

Si no se paga lo que el mercado comparativo paga o no se administran dinámicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesarios, de rotación lamentada y de daño a la eficiencia organizacional es alta.

Es práctica habitual en las empresas contar con encuestas del mercado de remuneraciones, para determinar permanentemente su posicionamiento relativo. Esta práctica es positiva, en la medida que se comprenda que la remuneración debe satisfacer no sólo el criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar la equidad interna.

3.4: Gestión del desempeño

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Relacionado con la función de alineamiento estratégico, el diseño de las compensaciones debe garantizar que el desempeño de las personas se oriente a lo que la empresa espera de ellas. Esto le atribuye un carácter individual y de particularidad a las compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que se esperan de su cargo y cómo recompensar por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneración como de recompensas no pecuniarias.

El desempeño de las personas se concibe como el activo más relevante que debe administrar la empresa, y debe establecer los reconocimientos y correcciones contingentes ante las desviaciones respecto del desempeño esperado.

Para muchas empresas, el desempeño es uno de los criterios principales para efectuar aumentos de retribución fija mediante matrices de mérito. No obstante, cada día más, el desempeño asociado a compensación se traduce en indicadores medibles del mismo y al pago de incentivos variables.

Queda claro que el desempeño está dando origen a dos estrategias con fines diferentes y complementarios:

  • Objetivarlo en indicadores medibles para definir sistemas de incentivos variables asociados a resultados.
  • Establecer un sistema de relación mando-colaborador orientado a la mejora de las competencias personales del trabajador.

Es necesario que quienes dirijan organizaciones, en general, y los profesionales de Recursos Humanos, en particular, efectúen esta distinción, pues permite un decidir organizacional que incluya la consideración de los resultados, de la mejora de las competencias, y de la empleabilidad de las personas.

Resumiendo las funciones de las compensaciones, cada organización debe responderse preguntas claves para conocer con qué eficiencia está dirigiendo el tema, en concreto:

  • ¿Cómo alinea la estructura de compensación con los valores y la estrategia de negocio?
  • ¿Cómo atrae y retiene al personal adecuado?
  • ¿La compensación está orientada a la equidad interna, a la competitividad externa, a ambas?
  • ¿Existe una asociación clara entre remuneración y medición de resultados?
  • ¿Cómo estimula al personal para desarrollar nuevas competencias?
  • ¿Cómo relaciona la remuneración con las actividades que aportan valor añadido?

4.0: POLÍTICAS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA SALARIAL

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IV POLÍTICAS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA SALARIAL

El sistema de retribución es uno de los aspectos fundamentales en la estrategia de cualquier empresa. Sus características inciden sobre el comportamiento de los trabajadores de la misma, y actúan como reclamo para que otros deseen entrar en ella, permanecer o marcharse.

Además, el sistema de retribución puede ser un elemento fundamental para apoyar cualquier otro cambio que se desee en la empresa, debido a que refleja un alto compromiso de la organización con el cambio deseado, impacta sobre todos los miembros de la organización, tiene capacidad para evitar problemas, altera el rendimiento y fomenta el aprendizaje.

Finalmente, debe subrayarse que los sistemas de remuneración inciden no sólo sobre las empresas que los aplican sino sobre el conjunto de la economía, afectando a su competitividad, al incidir sobre el rendimiento de las personas y la inflación.

Objetivos de la política retributiva

Entre los objetivos de la política retributiva en la empresa, destacan:

  • Controlar el coste salarial, que constituye uno de los elementos que pueden reducir los beneficios que la empresa trata de maximizar.
  • Establecer un sistema justo, que los trabajadores deben percibirlo para evitar conflictos en el seno de la organización.
  • Establecer un sistema que permita motivar a los trabajadores, aumentando su productividad y, en consecuencia, la competitividad de la empresa.

Principios de la política retributiva

  • Coherencia. La política retributiva debe considerar a la empresa como un todo, eliminando, siempre que sea posible, los compartimentos estancos.
  • Persistencia. La política retributiva debe ser persistente, excepto cuando la coyuntura económica o el mercado aconsejen variar. Cambiar con frecuencia genera desconfianza en los trabajadores, especialmente hacia los menos favorecidos por los cambios.
  • Simplicidad. Debe ser fácil de entender para todos los componentes de la empresa, al efecto de evitar malos entendidos o desconfianzas.
  • Uniformidad. Dentro de un mismo grupo o categoría profesional no deben existir grandes diferencias entre sus miembros.
  • Individualización. La retribución debe dar un papel destacado a los resultados alcanzados por cada individuo o a su comportamiento, lo cual debe reflejarse en la política salarial.
  • Comunicación. Es importante que la plantilla conozca los niveles salariales, la forma de alcanzarlos, etc., es decir, la política retributiva de la empresa. Ello no implica que se sepa exactamente lo que percibe cada empleado, por la personalización de complementos o retribuciones especiales.
  • Participación. Debe implicarse a los trabajadores en el diseño de la política retributiva, porque serán más receptivos a su aplicación.
  • Equidad interna. Existe cuando se da una relación proporcional entre la remuneración y la aportación que realiza el trabajador en la organización. Para ello, se utiliza, principalmente, la valoración de puestos de trabajo o la evaluación del desempeño.
  • Competitividad externa. El sistema de retribución debe intentar retener a los mejores trabajadores, aspecto que debe reflejarse en su política retributiva.

Condicionantes de la política retributiva

La política retributiva de la empresa debe considerar diversos factores externos e internos a la empresa en esta materia, que condicionan su implantación, desarrollo y evolución.

  • Factores externos. Son factores ajenos a la empresa y vienen definidos a nivel macroeconómico y de responsabilidad de Gobierno y de los agentes sociales.
    • El mercado de trabajo. Si la oferta de un determinado tipo de trabajo escasea en el mercado, la retribución correspondiente subirá. Por otro lado, el mercado laboral “determina” las bandas salariales: por debajo del límite inferior no se encuentran oferentes de trabajo adecuados a las necesidades de la empresa y por encima del límite superior se pierde capacidad competitiva.
    • El Estado. Establece el salario mínimo interprofesional e interviene en las negociaciones del sector público, que pueden influir al conjunto de la economía. Además, las políticas y directrices del Gobierno nacional y Gobiernos autonómicos inciden sobre protección familiar, incrementos salariales, etc.
    • Los sindicatos. Pueden limitar la capacidad de decisión de la Dirección a través de la negociación colectiva.
    • Cambios tecnológicos. Inciden sobre elementos que influyen en el cálculo de la retribución de los trabajadores: tiempos de trabajo, rendimiento personal, cualificación, responsabilidad, individualización, etc.
  • Factores internos. Son los factores característicos de cada empresa.
    • Historial de la empresa. Es necesario considerar la “edad” o fase de la empresa, en la medida que las organizaciones aumentan su equidad interna con la madurez. Por otro lado, en ocasiones, las decisiones en materia salarial tienden a anquilosarse y a permanecer, aunque se transformen las circunstancias que dieron lugar a las mismas.
    • Cultura organizativa. En empresas paternalistas existe una mayor arbitrariedad. En empresas con negociación constitucional existen unos procesos burocratizados de negociación. En empresas sofisticadas se aplican las políticas de Gestión de Recursos Humanos, que consideran aspectos de eficiencia y equidad.
    • Estrategia de la empresa. Los planes de Recursos Humanos se alinean con la estrategia de la empresa en la consecución de los objetivos globales.

4.1: Diseño de la política retributiva
4.1.1: Fases para la implantación de la política retributiva
4.2: Individualización y flexibilización de la retribución

4.1: Diseño de la política retributiva

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Al establecer o modificar la política de retribuciones deben considerarse los siguientes aspectos:

  • Conocer el entorno externo e interno de la empresa.
  • Mantener un equilibrio entre equidad interna y competitividad externa de las retribuciones.
  • Crear un sistema flexible, que se adapte al entorno cambiante.
  • Satisfacer los deseos de los trabajadores.
  • Seleccionar el tipo de retribución deseado (retribución fija, variable, etc.).

Una vez conocidos y comprendidos todos los factores que pueden afectar al diseño de la política retributiva, la empresa debe implantar la política de retribución y determinar el sistema de retribución a desarrollar.

4.1.1 Fases para la implantación de la política retributiva

Para la implantación de la política de retribución en la empresa es necesario cubrir las siguientes etapas:

  • Análisis y valoración de los puestos de trabajo. Implica un inventario de las características de los puestos de trabajo.
  • Clasificación de los puestos de trabajo. Todos los puestos de trabajo se han de jerarquizar en conjuntos que no superen los 10 ó 15 niveles, siendo lo suficientemente diferentes para que suponga una motivación el ascenso del empleado de un nivel a otro.
  • Auditoría interna de los salarios. Mediante la auditoría de los salarios se examina la actual estructura salarial, permitiendo detectar errores, desequilibrios, absentismo, fuentes de conflictos, etc. Especialmente se deberán revisar los siguientes aspectos:
    • Niveles de retribución por puesto y por nivel de responsabilidad.
    • Estructura y combinación de los diferentes elementos retributivos.
    • Equidad interna y coherencia de la estructura salarial de la empresa.
    • Perfil de los empleados (formación, edad, antigüedad, etc.).
  • Sistema de retribución. Ésta es la fase crítica de la implantación de la política retributiva, en la medida que se determina el sistema retributivo que se va a aplicar. Son varias las posibilidades:
    • Retribución basada en el puesto.
    • Retribución basada en competencias: aptitud, conocimiento, habilidades de la persona, no del puesto. Se fijan escalas retributivas en función de la formación recibida. Es un sistema muy motivador pero con riesgo de alto coste.
    • Retribución basada en el desempeño. Se retribuye por la actuación del empleado. Este sistema puede contagiar a otros individuos de la organización, así como atraer a trabajadores de otras empresas. El tipo de retribución aplicada suele ser la retribución variable.
    • Retribución total en el salario fijo para todos los empleados. Este sistema puede parecer igualitario, pero es poco equitativo, ya que, por tipos de trabajo o categoría, todos cobran por igual independientemente del esfuerzo.
  • Análisis de la competencia de las retribuciones. Conocer si los sistemas de retribuciones permiten retener a los trabajadores más competentes, evitando que quieran irse de la empresa, o si la carga salarial es demasiado elevada. Se trata de comprobar el grado de efectividad de las retribuciones. Para ello, se estudia el impacto de estas retribuciones en los siguientes aspectos:
    • Satisfacción de expectativas salariales.
    • Desempeño profesional.
    • Rotación no deseada.
    • Absentismo.
  • Determinación de la política anual de revisión salarial. Implica el establecimiento de las “bandas salariales” en las que quedan enmarcadas las retribuciones. Para la configuración de estas bandas salariales se debe atender a los siguientes criterios:
    • Objetivos generales y su reflejo en términos de política retributiva.
    • Situación financiera de la empresa y plan estratégico de negocio que defina el crecimiento o contención de la masa salarial.
    • Fuerzas externas, fundamentalmente, la situación económica, la problemática tanto coyuntural como estructural del mercado laboral y la presión sindical.
    • Nivel jerárquico y funcional. Las bandas de los niveles inferiores suelen ofrecer menos capacidad de maniobra, a pesar de contener mayor número de puestos, debido a que las variaciones de salarios en el mercado para esas posiciones son menores. Conforme se asciende en la jerarquía organizativa, los puestos presentan una mayor diversidad de contenidos y retribuciones.

4.2: Individualización y flexibilización de la retribución

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Una tendencia que se observa desde la década de 1980 es la preferencia de las empresas por individualizar la retribución de los trabajadores, después de un largo período de sistemas centrados en el colectivo. Con ello, las empresas pretenden retribuir más a los empleados más eficientes para aumentar la productividad y los beneficios.

Asimismo, dicha individualización ha ido acompañada de intentos de flexibilizar la retribución, reduciendo el componente fijo, que suele ser común a todos los trabajadores de una determinada categoría o puesto.

El proceso de individualización puede conllevar las siguientes implicaciones:

  • Sustituir los incrementos generales por incrementos individuales. De esta forma se consigue evitar incrementos generales y automáticos de la masa salarial.
  • Aumentar el peso específico de la parte variable sobre la fija. Con esta actuación se consigue gestionar la masa salarial según las posibilidades económicas de la empresa y sus resultados.

Para llevar a cabo la individualización de la retribución es necesario que, previamente, estén gestionados los siguientes procesos de Recursos Humanos:

  • Descripción y valoración de los puestos de trabajo.
  • Sistemas de evaluación del desempeño que garanticen la equidad interna, así como la competitividad externa.
  • Sistemas de comunicación ascendente y descendente.

Cualquier vulneración de estos elementos puede generar conflictos internos o unos resultados económicos poco beneficiosos para la organización. Así, la individualización comporta los siguientes riesgos:

  • Desmotivación, si el sistema es muy estricto, ya que se premia a los trabajadores que tienen un desempeño excelente, pero no a los que lo desempeñan de modo correcto.
  • Destrucción del espíritu de equipo. Puede provocar que el trabajo en equipo se diluya, en beneficio del trabajo individualizado para la consecución de las metas personales.
  • Deterioro del ambiente social. Si se deteriora el espíritu de trabajo en equipo, se incrementa la competencia entre las personas y las rivalidades entre compañeros, que puede repercutir en la eficacia del trabajo y en el clima laboral.
  • Falta de confianza en el sistema de evaluación del desempeño. La puesta en práctica de la individualización, en caso de generar descontento, hace que se pueda cuestionar, por parte de los trabajadores, el sistema de evaluación del desempeño.

5.0: ELEMENTOS DEL SISTEMA RETRIBUTIVO

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V ELEMENTOS DEL SISTEMA RETRIBUTIVO

Se considera retribución el total de percepciones económicas que reciben los trabajadores, monetarias o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales.

En la estructura de las retribuciones se distingue entre el salario base y los complementos, donde:

  • Salario base es la parte que se fija en función de la unidad de tiempo o de obra.
  • Los complementos salariales se establecen en función de circunstancias determinadas. Éstos pueden ser complementos personales, de puesto de trabajo, por cantidad o calidad de trabajo, de resultados, etc.

Económicamente, se considera que las retribuciones pueden incluir:

  • Retribución fija.
  • Retribución variable a corto plazo.
  • Retribución variable a medio/largo plazo.
  • Retribución en especie.

5.1: Retribución fija

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La retribución fija es aquel elemento del paquete de retribución que el empleado percibe, de forma garantizada, durante el tiempo que dura la relación con el empleador.

Tradicionalmente esta parte de la retribución ha venido representando el mayor porcentaje de la retribución total percibida, y proporciona unos ingresos que reconocen las competencias individuales y el rol de cada uno de los individuos dentro de la organización.

5.2: Retribución variable a corto plazo

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Su función es orientar a los trabajadores hacia la consecución de objetivos determinados, premiando, generalmente, desempeños individuales. La retribución variable a corto plazo se configura mediante un sistema de incentivos, el cual debe considerar los siguientes aspectos:

  • Relacionar el esquema de incentivos con el plan de negocio: refuerza los objetivos empresariales y muestra que el sistema de incentivos no es un ejercicio teórico separado del desarrollo real del negocio.
  • Simplificar el sistema: establecer objetivos específicos y limitar su número (por ejemplo, margen bruto, ventas, unidades producidas, etc.).
  • Integrar esfuerzos: los objetivos de las distintas áreas o grupos de empleados deben integrarse en el conjunto de incentivos de la empresa.
  • Cuantificar el incentivo, de forma que resulte motivante para que el trabajador se esfuerce en conseguirlo. Puede ser un porcentaje del salario fijo, un porcentaje sobre la facturación de la empresa, una cantidad predeterminada, etc.

5.3: Retribución variable a medio/largo plazo

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Estos incentivos pretenden vincular al empleado con los resultados de la empresa durante un período determinado, superior a un año, favoreciendo la planificación del negocio más allá del corto plazo e incentivando la retención de la persona en la organización.

Este tipo de retribución contribuye a que la organización establezca metas concretas y, por tanto, está muy vinculada con los objetivos estratégicos de la organización. La empresa comparte con los empleados los éxitos alcanzados, es decir, retribuye a determinados trabajadores por su grado de contribución a la consecución de objetivos definidos como estratégicos.

Existen distintas alternativas de incentivos a medio/largo plazo, pero las más difundidas son las stock options (opciones sobre acciones) y los bonos plurianuales.

5.3.1 Stock Options

Este tipo de incentivos, que han experimentado un notable crecimiento, se pueden identificar, en la mayoría de los casos, como Planes de Acciones en cualquiera de sus distintas modalidades (Stock Options, Phantom Stock Options, Stock Plans, etc.).
En líneas generales, los planes de opciones sobre acciones son una forma de remuneración variable en la que la empresa ofrece una opción de compra sobre un número determinado de acciones de la organización, con vencimiento en una fecha futura, a un precio fijado previamente (inferior al de mercado en ese momento). Resultará beneficioso para el empleado, en la medida que en el momento de ejecutar la opción, el valor de mercado de las acciones de la empresa se haya incrementado.

Se trata de una política utilizada por las empresas que intenta alinear sus intereses con los de sus directivos. Este tipo de política, que originariamente estaba orientada exclusivamente a los directivos de primer nivel, en algunas empresas se está extendiendo a todos los niveles de la organización.

El principal inconveniente de las stock options es que para muchos directivos no resultan atractivas, en la medida que la retribución depende de las oscilaciones de la bolsa, prefiriendo otros sistemas de compensación diferida que dependan de su gestión, como por ejemplo los bonos plurianuales.

5.3.2 Bonos plurianuales

Los bonos plurianuales pretenden, además de fidelizar a los profesionales clave de la organización, involucrar y comprometer a los directivos y premiar el acierto estratégico. Suelen establecerse objetivos que van mucho más allá de los resultados puramente financieros: cuota de mercado, innovación, nuevos productos, etc.

Por tanto, es una retribución diferida en el tiempo, pero, en este caso, asociada a los resultados de la gestión estratégica del empleado.

5.4: Retribución en especie

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Esta modalidad favorece el uso y disfrute por parte del empleado de bienes o servicios aportados por la empresa. Como características principales destacan:

  • Implica beneficios fiscales.
  • Mejora la calidad de vida del trabajador.
  • Aumenta el vínculo del trabajador con la empresa, su fidelización.
  • Flexibiliza la retribución.

En los últimos años se ha asistido a un notable incremento en el uso de la retribución en especie como elemento retributivo no dinerario. Esta práctica intenta facilitar un estilo de vida atractivo a los empleados, reforzando su identificación y compromiso con la organización.

Existen distintas alternativas:

  • Vehículo de la empresa y gasolina.
  • Préstamos para la adquisición de vivienda o destinados a consumo, con unas condiciones más ventajosas que las que ofrece el mercado.
  • Uso de vivienda, propiedad de la empresa.
  • Seguros de diferente naturaleza (médicos, de vida, etc.).
  • Asesoramiento legal y fiscal para asuntos privados.
  • Entrega de ordenadores personales y teléfono móvil.
  • Disponibilidad de tarjeta de crédito de la empresa.
  • Contribuciones a planes de pensiones o a seguros colectivos.
  • Pago de colegios, universidades y clubes a los hijos.
  • Formación en materias vinculadas a la actividad.
  • Etc.

5.4.1 La compensación flexible

La compensación flexible es un esquema de retribución que permite al empleado elegir, de forma voluntaria, cómo quiere percibir su retribución anual y así adaptarla a sus necesidades individuales.

Al ser un sistema voluntario, modificable y flexible, cada empleado decide si desea percibir su retribución en efectivo, o bien elegir una nueva distribución entre efectivo y retribución en especie.

Un Plan Flexible de compensaciones maximiza el valor para el empleado, minimizando el coste para la empresa. Responde, tanto a las necesidades de la empresa como de los empleados.

Beneficios para la empresa

  • Atraer y retener talento.
  • Mantener la equidad interna.
  • Satisfacer las necesidades cambiantes de los empleados.
  • Reflejar la cultura de la empresa.
  • Motivar y fidelizar.

Beneficios para los empleados

  • Adaptado y personalizado.
  • Fiscalmente ventajoso.
  • Fácilmente comprensible.
  • Sentirse valorados y ver reconocido su esfuerzo.
  • Garantías en la calidad y precio de los productos y servicios incluidos en el plan.

Características

Un plan flexible de compensaciones, generalmente, tiene las siguientes características:

  • Flexible. Permite al empleado percibir su salario fijo anual en la forma que mejor satisfaga sus necesidades personales y económicas.
  • Personalizado. Se pueden elegir los elementos que más convengan, o no elegir ninguno.
  • Renovable. Anualmente se pueden modificar los productos contratados y la cantidad a destinar a cada uno de ellos.
  • Voluntario. Si al empleado no le interesan ninguno de los productos ofrecidos, existe la posibilidad de recibir el 100 por 100 del salario fijo en efectivo.
  • Económicamente eficiente. Permite obtener productos contratados por la empresa en condiciones negociadas colectivamente que, por su volumen, son más ventajosas.
  • Fiscalmente ventajoso. Se adquieren productos con retribución bruta y no neta, siempre que exista una ventaja fiscal.
  • Cómodo. Permite contratar productos preseleccionados de calidad, y ahorra tiempo al trabajador en la selección y contratación de los mismos.

Servicios a ofrecer

Entre los servicios que la empresa puede ofrecer para incluir en el plan flexible de compensaciones se encuentran todos los relacionados con la retribución en especie:

  • Gastos corrientes: tiques restaurante, tiques gasolina, gastos de transporte/parquin, gastos de guardería/colegios, etc.
  • Personales: tiempo libre, formación, descuentos (viajes, gimnasios, ocio, regalos, etc.).
  • Planificación financiera: planes de jubilación o ahorro, participación en la propiedad de la empresa, seguro de automóvil, seguro de vivienda, asesoramiento financiero o legal, etc.
  • Equipos: vehículos, teléfono móvil, equipos informáticos, conexión a Internet, etc.
  • Previsión social: seguro de asistencia sanitaria, seguro de viajes, etc.

Inconvenientes

Los principales inconvenientes son:

  • Complejidad en la administración del plan. Una de las mayores limitaciones de los planes flexibles se sitúa en su administración, por cuanto gestionar las decisiones individuales de cada trabajador incrementa su complejidad. Por un lado, están los empleados, que tienen que elegir los componentes de su retribución estudiando las diferentes combinaciones; y por otro, el flujo de información, y las conexiones y procesamientos de las partes implicadas (proveedores, recursos humanos, contabilidad, etc.).
  • En la medida que se apliquen herramientas informáticas de gestión, a través de la Intranet o de Internet, que automatice los flujos de trabajo (entrada, procesamiento y salida de datos) se minimiza la complejidad del sistema.
  • Coste de implantación. Requiere una inversión de medios técnicos para gestionar el plan.
  • Dificultades legales. A la hora de modificar el sistema de retribuir de una organización puede haber problemas legales con los contratos laborales o con los convenios colectivos.
  • Falta de interés de los trabajadores. Para lograr la respuesta de los empleados, y que el sistema tenga éxito, es importante contar con su opinión durante la fase de diseño y mantener una comunicación constante.

6.0: RETRIBUCIÓN BASADA EN EL PUESTO

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VI RETRIBUCIÓN BASADA EN EL PUESTO

La retribución basada en el puesto de trabajo constituye el primer paso para el establecimiento de un sistema de retribución en la empresa. Se basa en el puesto de trabajo como elemento básico para la determinación de la retribución del trabajador.

Mediante la retribución basada en el puesto, se manifiesta la correlación de la remuneración con la complejidad de la tarea, asignándole así un valor al puesto.

Su establecimiento consta de tres fases:

  • Encuesta de sueldos.
  • Valoración de puestos de trabajo.
  • Agrupación de puestos en grados de remuneración.

6.1: Encuesta de sueldos

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Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras:

  • El 20% de los puestos de cualquier empresa adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las organizaciones semejantes retribuyen por puestos equiparables.
  • Los datos de las encuestas se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.
  • Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguros, incapacidad por enfermedad, vacaciones, etc., y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.

6.2: Valoración de puestos de trabajo

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El propósito de la valoración de puestos de trabajo es determinar el valor relativo de una posición, y consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos, a fin de determinar el valor de cada uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.
En la medida que la empresa sea capaz de asignar un valor económico a los puestos clave de referencia, y se pueda utilizar la valoración del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en relación con estos puestos claves, entonces se habrá avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización.

La valoración de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre la Dirección, los supervisores, los especialistas de Recursos Humanos, los empleados y sus representantes sindicales.

Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa de valoración, obtener la cooperación de todos los implicados en el proceso y, posteriormente, elegir a un comité de valoración, para que realice la valoración real del puesto.

La valoración de puestos de trabajo está relacionada con la obtención de datos, que permitan una conclusión acerca del “precio” para cada posición, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

Los métodos de valoración de puestos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Métodos cualitativos:

  • Escalonamiento o jerarquización.
  • Categorías predeterminadas.

Métodos cuantitativos:

  • Comparación por factores.
  • Evaluación por puntos.

Los métodos de valoración de puestos son eminentemente comparativos, por cuanto, comparan los puestos entre sí o los comparan con algunos criterios, categorías o factores de evaluación, tomados como base de referencia.

El punto de partida para el esquema de valoración de puestos consiste en obtener información respecto de las posiciones concernientes, mediante el análisis de tareas y descripción de puestos de trabajo, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.
La valoración de puestos de trabajo hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las características de las personas que los ocupan.

6.2.1 Método de escalonamiento o jerarquización

El método de valoración por escalonamiento consiste en disponer los puestos en orden creciente o decreciente, con relación a algún criterio de comparación. Es decir, consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general, como por ejemplo, “la dificultad del puesto”.

Es el método más rudimentario de la valoración de puestos, pues la comparación entre los puestos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, tendiendo la comparación a ser superficial.

El procedimiento a seguir implica la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

  1. Inicialmente se define el criterio de comparación entre los puestos; por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.
  2. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:
    • El límite superior: el puesto que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido.
    • El límite inferior: el puesto que posee la menor cantidad posible del criterio escogido.

    Una vez determinados los dos límites, los demás puestos se situarán en el rango de variación constituido por ellos.

  3. Se comparan los demás puestos entre sí, puesto a puesto, en función del criterio, escalonándolos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio determinado.

6.2.2 Método de categorías predeterminadas

Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para aplicar este método es necesario dividir los puestos que van a compararse en conjuntos de puestos, categorías predeterminadas, que posean ciertas características comunes. A continuación se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de puestos.

Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de tareas y descripción de puestos de trabajo, este método comienza con la definición previa de las categorías de puestos.

Las categorías son conjuntos de puestos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. En algunas organizaciones los puestos se dividen en tres categorías principales:

  • CATEGORÍA 1
    Puestos no cualificados
    Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada.
  • CATEGORÍA 2
    Puestos cualificados
    Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y específica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad.
  • CATEGORÍA 3
    Puestos especializados
    Exigen espíritu analítico y creativo para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco, con respecto al cual los demás puestos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un puesto de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.

Los criterios para la selección de los puestos de referencia son los mismos analizados que en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los puestos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías.

El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos puestos a la estructura.

Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

6.2.3 Método de comparación por factores

Es una técnica analítica, por cuanto los puestos se comparan detalladamente con factores de evaluación. La creación del método de comparación de factores requiere cinco factores genéricos de evaluación:

  • Requisitos intelectuales.
  • Habilidades exigidas.
  • Requisitos físicos.
  • Responsabilidad.
  • Condiciones de trabajo.

El método de comparación por factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de tareas y descripción de puestos de trabajo:

  1. Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos que permitirán escalonar los puestos que se evalúen.La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los puestos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
  2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto más precisa sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método.
  3. Elección de los puestos de referencia, para facilitar las comparaciones de los demás puestos. Los puestos de referencia se seleccionan para facilitar el manejo de los factores de evaluación.Los puestos de referencia o puestos claves deben escogerse entre aquellas posiciones bien definidas, con una descripción clara y precisa, que no permitan una interpretación ambigua. Ellos van a servir de patrones de medida para los otros puestos con los que se comparen y es indispensable que estos patrones sean precisos.Así mismo, los puestos claves deben representar los distintos niveles jerárquicos y las distintas categorías de trabajadores considerados en la valoración de puestos de trabajo, para implantar una escala de comparaciones homogénea y completa.Una vez seleccionados los puestos de referencia, es necesario clasificarlos y valorarlos, teniendo en cuenta la retribución actual de cada uno de ellos, sin considerar remuneraciones adicionales asociadas a la persona que lo ocupa y no al puesto.Ejemplo:
    Nombres de los puestos claves Salarios actuales
    1.- Proveedor de herramientas……………………….22 €
    2.- Ajustador de máquinas automáticas………….20 €
    3.- Tornero mecánico…………………………………..19 €
    4.- Tornero…………………………………………………18 €
    5.- Fresador………………………………………………..17 €
    6.- Montador……………………………………………… 16 €
    7.- Taladrador……………………………………………..15 €
    8.- Peonaje………………………………………………….14 €
  4. Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada puesto se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación previamente elegidos. Los escalonamientos son independientes para cada factor de evaluación; por tanto, habrá tantas clasificaciones como factores existan, pudiendo un mismo puesto de trabajo ocupar órdenes distintos en cada uno de ellos.En el ejemplo siguiente se observa que el puesto de referencia “proveedor de herramientas” está clasificado en primer lugar para el factor F1 “exigencias mentales” y en séptimo lugar para el factor F5 “condiciones de trabajo”. Ejemplo:
    Siendo los factores de evaluación seleccionados:
    F1 = Exigencias mentales
    F2 = Experiencia requerida
    F3 = Exigencias físicas
    F4 = Responsabilidades
    F5 = CondicionesSe procede al escalonamiento de los factores para cada puesto:

    FACTORES
    Nombre de los puestos clave F1 F2 F3 F4 F5
    1.- Proveedor de herramientas 1 1 6 2 7
    2.- Ajustador de máquinas autom. 3 2 4 3 6
    3.- Tornero mecánico 2 3 8 1 8
    4.- Tornero 4 4 3 4 3
    5.- Fresador 5 5 5 6 4
    6.- Montador 7 6 1 7 1
    7.- Taladrador 6 7 7 5 5
    8.- Peonaje 8 8 2 8 2
  5. Posicionamiento y ponderación de los factores. Al tomar como base los puestos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total. Esto implica que la suma total de salario obtenida para un puesto de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Ejemplo:
    Continuando con el ejemplo anterior, si en un salario de 100 €, se decide que las exigencias mentales entran con 40 €, la experiencia requerida con 20 €, las exigencias físicas con 10 €, las responsabilidades con 25 €, y las condiciones de trabajo con 5 €, eso equivale a decir que para el puesto considerado, la ponderación de factores es la siguiente:F1: Exigencias mentales 40%
    F2: Experiencias requerida 20%
    F3: Exigencias físicas 10%
    F4: Responsabilidades 25%
    F5: Condiciones de trabajo 5%

    Cada evaluador del grupo trabaja de forma individual, con la ayuda de las descripciones de puestos que tienen en su poder y haciendo comparaciones de los puestos entre sí. Los resultados de todos se confrontan y armonizan a continuación, bien por mutuo acuerdo o por el procedimiento de la media aritmética, redondeándose las cifras a la cantidad más cercana, y teniendo cuidado en que, para cada factor, su total iguale al salario global de ese puesto.

  6. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de factores, con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores.En la práctica esta tarea no es fácil, consistiendo el medio más simple en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los puestos de referencia. Ejemplo:
    Los puestos claves se ordenan entonces en un cuadrante en el que figuran su salario total, la parte de éste que ha sido asignada a cada factor y el número de clasificación que resulta de la comparación vertical de las sumas que figuran bajo cada factor.
    Factores:
    F1 = Exigencias mentales
    F2 = Experiencia requerida
    F3 = Exigencias físicas
    F4 = Responsabilidades
    F5 = CondicionesNombre de los puestos de referencia:
    P1 = Proveedor de herramientas
    P2 = Ajustador de máquina automática
    P3 = Tornero mecánico
    P4 = Tornero
    P5 = Fresador
    P6 = Montador
    P7 = Taladrador
    P8 = Peonaje
    SG = Salario Global
    S = Salario
    R = Rango

  7. Escala comparativa de puestos. Consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala comparativa de puestos. A través de esta escala, cada puesto se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación global del puesto. Ejemplo:
    Siendo
    I = Clasificación primaria de los factores sobre la base del contenido de los puestos (etapa 4).
    II = Clasificación secundaria de los factores sobre la base del valor en dinero de cada factor (etapa 6).

    En la práctica, siempre se dan divergencias (*) entre las dos clasificaciones. Si la divergencia entre las dos clasificaciones es considerable se eliminarán los puestos que presentan dichas divergencias (en el ejemplo serían los puestos P1, P2, P4, P5, P7).Después de esta eliminación, se asignarían a los puestos restantes los nuevos rangos. En los puestos restantes (P3, P6) tienen litigios en un solo factor, pudiéndose minimizar dicha divergencia haciendo pequeños ajustes en las sumas de dinero atribuidas a los diversos factores de los puestos, ya sea incrementando a una y reduciendo al otro, o buscando una posición intermedia. Hay que tener presente que la suma de los salarios factoriales del puesto en litigio no será igual al salario global inicial.

    Resultará mayor o menor, según se haya aumentado o disminuido el salario. Se debe entonces revisar las sumas de dinero asignadas a los otros factores, pero teniendo cuidado de que estos nuevos ajustes (aumentos o disminuciones), no modifiquen la clasificación del puesto en esos factores y destruir con ello la concordancia preexistente.

  8. Valoración y clasificación de los otros puestos. La clasificación y valoración de todos los puestos de trabajo considerados para su valoración, se realiza con la ayuda de los patrones de medida que proporcionan los puestos de referencia.Se comparará cada puesto de trabajo, factor por factor, con la lista de clasificación de los puestos de referencia propia de cada factor, para determinar en qué lugar se sitúa el puesto en esta lista de clasificación. La primera comparación permite una clasificación preliminar, que proporciona una aproximación aceptable, sujeta a reajuste.Una vez establecido el orden del puesto de trabajo en cada factor, es preciso determinar su valor en dinero. Se puede elegir el valor de un puesto clave cuando se haya reconocido que el puesto analizado presenta las mismas exigencias que éste en el factor considerado, o bien un valor intermedio entre los de dos puestos claves sucesivos, cuando se haya clasificado entre esas dos posiciones.La valoración global del puesto se obtiene finalmente haciendo la suma de los valores que se han atribuido a cada factor.

6.2.4 Método de evaluación por puntos

Es una técnica cuantitativa en donde se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del puesto y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.

El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de tareas y descripción de puestos de trabajo y exige las siguientes etapas:

  1. 1.Elección de los factores de evaluación. La identificación de los factores está directamente relacionada con los tipos de puestos que van a evaluarse. Los factores elegidos deben ser comunes a todos los puestos estudiados o, al menos, a la gran mayoría de ellos. Igualmente deben ser significativos, es decir, que permita distinguir los puestos de trabajo entre sí.
    Se puede hablar de cuatro grupos de factores:

    • Requisitos intelectuales:

      • Instrucción básica.
      • Experiencia previa.
      • Iniciativa e ingenio.
    • Requisitos físicos:

      • Esfuerzo físico necesario.
      • Concentración mental o visual.
    • Responsabilidad por:

      • Supervisón de personal.
      • Material o equipo.
      • Métodos o procesos.
      • Informaciones confidenciales.
    • Condiciones de trabajo:

      • Ambiente de trabajo.
      • Riesgos.

    Para una interpretación uniforme y homogénea del significado de cada factor es necesaria una definición específica, redactada en un lenguaje simple y conciso, que facilite el proceso de calificación.

  2. Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación de los factores de evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que éstos no sean idénticos en su contribución al desempeño de los puestos de trabajo, requiriendo ajustes compensatorios.El objetivo es delimitar el valor relativo del factor considerado con relación a los otros factores. Para ello, a cada uno de los factores se le asigna un total de puntos, en función de la importancia que se le desee atribuir dentro de la valoración general.Ejemplo:
    Si en un plan de valoración de puestos de trabajo se ha determinado que los factores de evaluación son los siguientes:
    A: Formación
    B: Cualidades requeridas
    C: Responsabilidades
    D: Condiciones de trabajoAsí mismo, se ha determinado que los factores A y D tendrán la misma ponderación, y el factor C, una ponderación de una vez y media. En este caso, bastará con atribuir, para un total de, por ejemplo, 550 puntos:

      Puntos Coeficiente
    A: Formación 100 puntos 1
    B: Cualidades 200 puntos 2
    C: Responsabilidades 150 puntos 1,5
    D: Condiciones 100 puntos 1

    Igualmente, se pueden distribuir los puntos en el interior de cada uno de los factores. Por ejemplo: los subfactores del grupo Responsabilidades (C), se pueden repartir de forma desigual:

      Puntos
    C1: Respecto al material 10 puntos
    C2: Respecto a las herramientas 10 puntos
    C3: Respecto a la seguridad de otros 20 puntos
    C4: Respecto a los intereses de la empresa 20 puntos
    C5: De mando 90 puntos
    TOTAL Responsabilidades 150
  3. Montaje de la escala de puntos. Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Cualquiera que sea la ponderación adoptada, cada factor de evaluación dispondrá de cierto número de grados, que constituirán una escala de calificación que permita apreciar numéricamente, para cada puesto de trabajo, la importancia del factor considerado.Los grados se determinan en función del fin que se persigue, que es diferenciar convenientemente los puestos de trabajo. En ocasiones, con 2 ó 3 grados resulta suficiente para alcanzar este objetivo, porque el análisis de los puestos de trabajo demuestra que los niveles de exigencia en el factor considerado no son superiores a estas cifras.Se debe prever el número de grados estrictamente necesarios, lo que significa que dicho número no sea forzosamente el mismo para todos los factores, debiéndose evitar fijar el escalón máximo y el mínimo a un nivel que no se pueda clasificar ningún puesto.Ejemplo:
    La definición de grados en el factor “A1: Conocimientos” podría ser:
    Grado A: Nivel académico equivalente a Enseñanza Primaria. Conocimientos profesionales que pueden adquirirse en un plazo no superior a tres meses.
    Grado B: Nivel académico equivalente a Bachiller o F.P. Conocimientos profesionales que pueden adquirirse en un plazo no superior a 1 año.
    Grado C: Nivel académico equivalente a Titulado universitario de grado Medio. Conocimientos profesionales que pueden adquirirse en un plazo no superior a 2 años.
    Grado D: Nivel académico equivalente a Titulado universitario de grado Superior. Conocimientos profesionales que pueden adquirirse en un plazo no superior a 3 años.

    Por lo general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderación. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluación de escalas de puntos para cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D y así sucesivamente.

    Los sistemas habituales utilizados para calcular los valores en puntos de los grados de cada factor son:

    • Progresión aritmética de los valores del grado A: es incapaz, la mayor parte de las ocasiones, de diferenciar netamente los puestos altamente calificados de la masa de los demás, porque la diferencia en la puntuación entre los grados de un factor es constante.
    • Progresión geométrica de los mismos valores: aumenta las diferencias en forma progresiva, e introduce diferencias bastante importantes entre los grados inferiores y superiores de cada factor.

    Ejemplo:
    Continuando con el ejemplo anterior, la aplicación de la progresión aritmética para el cálculo de las puntuaciones de los grados de cada factor, sería la siguiente:

    A partir de esta distribución, se puede asignar a cada puesto de trabajo valorado las puntuaciones en función de los grados asignados de cada factor de evaluación, tal y como queda establecido en la tabla que adjuntamos en la siguiente página a modo ilustrativo.

    Para cada puesto de trabajo se obtiene una valoración final, que permite su clasificación.

  4. Montaje del manual de valoración de puestos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluación, mediante una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.Para ello se utilizan fichas de valoración que comprenden la descripción precisa y detallada del puesto a valorar y el enunciado de los diferentes factores del plan de valoración. Bajo cada uno de estos factores se inscriben las exigencias del puesto en lo concerniente al factor considerado, en qué grado del mencionado factor justifican estas exigencias la clasificación del puesto y el número de puntos obtenidos en cada uno de los factores, para hallar el valor global del puesto de trabajo.

7.0: RETRIBUCIÓN BASADA EN EL DESEMPEÑO

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VII RETRIBUCIÓN BASADA EN EL DESEMPEÑO

Cada día se tiende, en mayor medida, a introducir una parte variable en las retribuciones encaminada a estimular determinados comportamientos en los miembros de la organización.

Esta parte variable se vincula al valor del empleado para la organización, expresada mediante el resultado de la evaluación del personal y su rendimiento, tratando de premiar tanto el resultado logrado en el trabajo como su potencial, atributos y características personales, especial dedicación, etc.

No obstante, hoy en día, en la parte variable de los salarios predominan las recompensas vinculadas al rendimiento logrado en el trabajo.

La actual tendencia a flexibilizar el paquete retributivo se debe a que de ello se derivan, fundamentalmente, ventajas tanto para la empresa como para los trabajadores, si bien también presenta algunos inconvenientes.

Ventajas para la empresa

  • El salario debe permitir vincular estrechamente la remuneración con la contribución del trabajador, constituyendo, a corto plazo, un factor motivador para mejorar. Asimismo, hace al trabajador responsable de los resultados de sus actuaciones, disminuyendo así los riesgos de desviaciones del objeto principal.
  • Disminuye el riesgo económico de la empresa, al convertir costes fijos en variables, pues parte del salario fijo se convierte en variable con la retribución basada en el desempeño.
  • Permite orientar la actuación de los trabajadores al logro de objetivos específicos, mediante el establecimiento de incentivos.

Inconvenientes para la empresa

  • Supone un trabajo adicional de administración y control, sobre todo, si se opta por sistemas que consideren muchos factores.
  • El coste total de un sistema basado en el desempeño suele ser superior al coste de la alternativa basada exclusivamente en la retribución fija basada en el puesto. Pero si el sistema funciona correctamente, la mayor eficiencia e incremento de la productividad compensará con creces los mayores costes.
  • Si el sistema no está bien ajustado, existe el riesgo de que la retribuciones se disparen y produzcan diferencias injustificadas entre distintos empleados y colectivos.

Para el trabajador, la principal ventaja es que permite a los empleados con mejor desempeño, un mayor reconocimiento y mayores ingresos que los que obtendrían con un sistema de retribución fija. Por el contrario, el principal inconveniente radica en la menor seguridad en los ingresos a percibir.

7.1: Los incentivos
7.2: Incentivos individuales al personal directo

7.1: Los incentivos

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El propósito del incentivo es estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada, encaminada directa o indirectamente a conseguir unos determinados objetivos (calidad, cantidad, menores costes, etc.).

Las empresas abonan incentivos para recompensar el rendimiento de sus trabajadores, basándose en tres suposiciones:

  • Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian por la cuantía y calidad de su contribución a la empresa.
  • Los resultados globales de la organización dependen, en gran medida, del rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa.
  • Para atraer, retener y motivar a los trabajadores con mejor nivel de desempeño y ser justo con el resto de empleados de la empresa, se debe recompensar a todos los empleados de la organización en función de su rendimiento.

Con el abono de incentivos, una organización persigue el objetivo de mejorar el rendimiento, premiando, de forma periódica y regular, el mejor desempeño para reforzar al trabajador positivamente y mantener esa conducta excelente.

Para lograr este objetivo, es necesario que los incentivos reúnan los siguientes requisitos:

  • El incentivo ha de resultar beneficioso tanto para la empresa como para el trabajador.
  • El sistema ha de ser fácilmente comprensible para los trabajadores.

Principios en el establecimiento de incentivos

Para alinear los objetivos de los trabajadores con los objetivos estratégicos de la organización, es necesario diseñar sistemas de incentivos adecuados, que deben tener presentes los siguientes principios:

  • Principio de información. Afirma que es arriesgado para la organización establecer sistemas de incentivos al inicio de la relación laboral, debido al desconocimiento del comportamiento del trabajador en el futuro. Este riesgo se va reduciendo a medida que el trabajador se integra en la organización, al incrementar la cantidad de información disponible sobre su comportamiento.
  • Principio de la intensidad de los objetivos. Establece que la cuantía de los incentivos debería ser una función creciente del rendimiento marginal de la tarea, de la precisión con que se mida el trabajo realizado y de la sensibilidad del trabajador a los incentivos, que viene unida a una mayor o menor aversión al riesgo.
  • Principio de igualdad de las compensaciones. Significa proveer iguales incentivos para cada una de las actividades que deba realizar un mismo individuo, ya que, en caso contrario, podría centrar sus esfuerzos en la tarea que implique mayores incentivos, dejando de lado el resto.
  • El efecto “trinquete”. Se refiere a la práctica de determinar los objetivos de actuación a conseguir, en función del desempeño anterior de la misma actividad. A pesar de que el conocimiento sobre actuaciones pasadas es una excelente fuente de información sobre el desempeño futuro del trabajador, perjudica a éste, al penalizar el buen trabajo realizado en el pasado mediante el establecimiento de mayores niveles de exigencia para el futuro.

La evaluación del desempeño de los Recursos Humanos en la empresa debe medir la consecución de los objetivos o metas asignados a cada persona o grupo, o bien la corrección en la realización de la tarea asignada.

Al ser un sistema de control de la actividad humana en las organizaciones, debe ser coherente con los sistemas formales de planificación y con la propia estructura organizativa. Es decir, si en el seno de la estructura la estandarización del comportamiento se realiza por habilidades, la evaluación del personal deberá basarse en el nivel de preparación; si se estandariza por procesos de trabajo, corresponderá evaluar en función de cómo se realice la tarea; y si es por objetivos, se evaluará el nivel de consecución de los mismos.

7.2: Incentivos individuales al personal directo

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Son aquellos que estimulan al personal directamente relacionado con la transformación de bienes o prestación de servicios.

Entre estos sistemas salariales destaca la retribución por rendimiento y productividad, que engloba: el salario a destajo o por piezas y el salario basado en la producción.

7.2.1 El salario a destajo o por piezas

Constituye la forma más estrecha de vincular la retribución al rendimiento de los empleados, al establecer una tasa determinada por pieza o unidad de producción.

Con este salario, los ingresos del trabajador (S) están directamente relacionados con su producción (N), de acuerdo a una tarifa establecida por cada pieza fabricada (Pu), de modo que al aumentar la producción individual, su remuneración aumenta igualmente.

S = Pu N

Para que funcione, se considere equitativo y estimule la mejora en el rendimiento, es necesario que la tarifa por pieza (Pu) sea adecuada y no se produzcan interrupciones en el trabajo.

7.2.2 El salario basado en la producción

Ofrece al trabajador una cantidad adicional a la retribución fija, denominada “prima de producción”, en función de la cantidad producida, mediante la cual la empresa trata de motivar al empleado para conseguir resultados de producción excelentes.

Salario con prima por pieza

Este salario garantiza al trabajador una retribución fija, o salario base, con independencia del trabajo realizado, estableciendo la posibilidad de obtener una bonificación o prima a partir del logro de un estándar mínimo de producción.

Sistema diferencial

Se trata de un sistema salarial que pretende primar a los trabajadores a alcanzar un cierto umbral de producción, destacando el sistema de Taylor y el de Gantt.

  • Sistema diferencial de Taylor. Es un plan de remuneración constante basado en el establecimiento de dos tipos de tasas: una para el volumen de producción que es inferior al estándar y otra para el volumen igual o superior al mismo.Este sistema motiva a superar el volumen estándar, ya que la diferencia de remuneración entre lograrlo o no, es muy significativa.
  • Sistema diferencial de Gantt. Concede una bonificación al empleado calculada como porcentaje del pago por hora que está garantizado, cuando su rendimiento por hora alcanza una cierta norma. Es un sistema de bonificación según el tiempo.

Salarios basados en la economía de tiempos

Además de garantizar una retribución fija en función del tiempo, se prima el ahorro logrado en el tiempo necesario para ejecutar una tarea, de modo que cuanto menos tiempo dedique el trabajador a realizar una tarea, en comparación con un tiempo considerado como normal, mayor será el salario percibido por el trabajador.

  • Sistema Halsey. El tiempo ahorrado por el empleado se computa tomando como base la duración estándar de la tarea. El valor del tiempo ahorrado es distribuido entre el empleado y la organización.
  • Sistema Rowan. El incentivo aumenta proporcionalmente al tiempo economizado, pero sólo hasta el punto en que se empieza a incentivar la calidad. Es decir, a partir de un determinado punto no aumenta la retribución obtenida, aún reduciendo el tiempo de ejecución de la misma, o aumenta en una pequeña proporción que no compensa al trabajador.Incentiva la producción hasta un determinado punto y la calidad a partir de éste, teniendo en cuenta que un tiempo de producción muy bajo haría que se incrementasen los defectos de calidad en la producción, por lo que no se puede reducir la duración de una tarea ilimitadamente.

Salarios por puntos o sistema de puntos Bedaux

Es un plan de bonificación aplicable cuando las normas de desempeño han sido establecidas de forma cuidadosa. Garantiza al trabajador el salario base, concediéndole, además, una prima cuando su producción supere la producción normal o tipo.

La unidad de medida del trabajo es el “punto”, definido como la cantidad de trabajo realizado durante un minuto, con el descanso necesario incluido, por un operario cualificado y adiestrado para un puesto, a un rendimiento normal.

7.3: Incentivos individuales al personal indirecto

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Estimulan el rendimiento del personal no relacionado directamente con la producción o fabricación, como es el caso del personal de mantenimiento y reparación de instalaciones, almacenes, vendedores, administrativos, puestos de mando, etc.

No obstante, la dificultad de medir el trabajo realizado por estos puestos e identificar las variables que influyen en el grado de esfuerzo necesario para realizar su trabajo, dificultan el establecimiento de incentivos específicos para este colectivo.

Entre los principales incentivos que se proporcionan con este tipo de salarios y trabajadores destacan:

7.3.1 Prima para verificadores de línea y producto terminado

Se trata de estimular el celo de los verificadores para evitar rechazos y devoluciones del producto terminado. Normalmente se establece un premio para el cien por cien de la eficiencia en la calidad del producto, al que se le aplica un porcentaje para calcular la prima que corresponde abonar a cada uno de estos trabajadores.

7.3.2 Prima para el personal de almacén

En el caso del personal de almacén de materias primas, se suele establecer una prima a proporción, consistente en aplicar una tarifa, o baremo establecido, al rendimiento promedio del grupo de producción al que suministran las piezas necesarias.

Además, para el almacén de productos terminados, se pueden establecer primas para incentivar la expedición de paquetes o bultos con el mínimo error.

Esta prima se establece analizando los resultados del período anterior de la empresa, de modo que se determina el número de paquetes que es posible expedir a un rendimiento normal, valorado en euros. Al número de paquetes que superen ese rendimiento normal, se le aplicará un precio a destajo que determinará la prima correspondiente para cada empleado.

7.3.3 Prima para el personal administrativo

Los empleados administrativos, tradicionalmente, han tenido una cualificación mayor que los operarios y han sido considerados de categoría superior, pero no necesariamente han cobrado más.

Es difícil establecer primas o incentivos a la calidad y cantidad de trabajo de los administrativos, pues en muchas ocasiones el flujo de trabajo no depende de ellos. Esto ha motivado que se les asigne una prima fija, que constituye una parte del salario base, como elemento de motivación y retención del trabajador.

Los administrativos actuales son personas de mayor formación, por lo que la única posibilidad de ofrecer diferentes retribuciones es hacerlo mediante la evaluación del desempeño de la tarea, lo que permite valorar resultados y contribuciones a la empresa.

7.3.4 Incentivos para vendedores

Están constituidos por el abono de las comisiones, consistente en aplicar un porcentaje predeterminado sobre la cifra de ventas realizada; y las primas por cuota de ventas, que se obtienen aplicando a un precio establecido, el resultado de comparar la cifra de ventas realizada por el vendedor con la cuota de ventas asignada en un mismo período de tiempo.

Además, se pueden establecer otros objetivos, como son: el precio medio vendido, el número de visitas, la variedad de productos vendidos, la calidad, el mantenimiento de los clientes, etc., con el objetivo de que los vendedores amplíen su visión respecto a la empresa y no centren su objetivo exclusivamente en vender.

7.3.5 Primas para mandos

En el caso de mandos operativos, es frecuente establecer primas sobre el volumen de producción y la calidad obtenida por la sección de que son responsables.

En los mandos administrativos es común la aplicación de un porcentaje predeterminado sobre la cifra facturada al mes, para premiar su comportamiento.

En cualquier caso, no se debe obviar la evaluación del desempeño, como factor determinante en la asignación del incentivo. En muchas empresas, se establece como un porcentaje sobre la retribución fija del mando.

7.3.6 Incentivos a directivos

La eficacia en el trabajo del equipo directivo repercute muy directamente en el resultado y funcionamiento de la empresa, por lo que la retribución debe estar estrechamente relacionada con los resultados empresariales. Normalmente la retribución de la Dirección suele constar de los siguientes elementos:

  • Una parte fija, dependiendo del cargo, que puede ser consecuencia de una valoración interna de los puestos (primando una equidad interna) o de lo que se paga en mercado (primando la competitividad externa).
  • Un componente variable, normalmente vinculado con el rendimiento actual (evaluación del desempeño) o incluso con el rendimiento futuro (evaluación del potencial).
  • Compensaciones extrasalariales. Suele tener el objetivo de incrementar o asegurar la permanencia del individuo en la empresa por un largo período (vivienda, contribuciones a planes de pensiones, etc.).

7.4: Incentivos colectivos

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Los incentivos a percibir dependen de los beneficios empresariales y se distribuyen por igual entre los miembros de un grupo, estimulando la integración de sus miembros. Entre los principales salarios con incentivos colectivos, destacan los siguientes:

7.4.1 Participación en beneficios

Se trata de cualquier procedimiento mediante el cual la empresa abona a todos sus empleados, además de un salario base adecuado, sumas especiales relacionadas con los beneficios obtenidos. De este modo, los trabajadores tienen la posibilidad de aumentar sus ingresos en la medida en que aumente la rentabilidad de la empresa.

7.4.2 Salario proporcional

Se compone de una parte variable, cuya cuantía depende de la evolución económica de la empresa. La organización determina, en función de sus datos históricos, un nivel de beneficios considerado como aceptable para la empresa (mínimo exigible), a partir del cual el exceso incrementará la cantidad a distribuir entre los trabajadores.

7.4.3 Remuneración por equipos autónomos

La empresa se puede dividir en equipos que realizan tareas homogéneas o comunes con total autonomía, es decir, equipos autónomos.

Los salarios de estos equipos provienen de un fondo constituido por la diferencia entre el total obtenido por la supuesta comercialización a la siguiente sección en la línea de trabajo y un presupuesto tipo, que comprende el valor de materias primas y utillaje utilizados, porcentaje de edificios, instalaciones, etc. El ahorro logrado en cualquiera de los gastos presupuestados incrementará la cantidad a distribuir entre los miembros del equipo.

7.4.4 Planes de reducción de costes

Estos planes incentivan a los empleados por las mejoras logradas en la gestión de los costes de factores que puedan controlar. Los principales planes de reducción de costes se aplican, especialmente, en las empresas manufactureras.

Entre los múltiples planes de reducción de costes que existen, destaca el plan Improshare (Improvee Productivity Though Sharing), que trata de mejorar la productividad mediante la participación de los empleados, y, básicamente, consiste en repartir entre ellos la mayor parte de cualquier ahorro logrado en la producción como consecuencia de un menor número de horas de trabajo previstas. Este plan, aunque se ha utilizado principalmente en la industria manufacturera, también se aplica en empresas de servicios.

8.0: SITUACIÓN EMPRESARIAL: SISTEMA DE INCENTIVOS EN CADENA DE HIPERMERCADOS

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VIII SITUACIÓN EMPRESARIAL: SISTEMA DE INCENTIVOS EN CADENA DE HIPERMERCADOS

8.1: Reglamentación del incentivo
8.1.1: Organización del trabajo
8.1.2: Período de aplicación: altas y bajas
8.1.3: Promociones y Traslados
8.1.4: Períodos vacacionales
8.1.5: Exclusiones
8.1.6: Tratamiento de nuevos puestos
8.1.7: Personal adscrito a varios Departamentos/Secciones
8.1.8: Alcance del incentivo
8.1.9: Retenciones
8.1.10: Implantación, desarrollo y mantenimiento del sistema

8.2: Cálculo del incentivo
8.2.1: Reponedor
8.2.2: Vendedor de Bazar Pesado
8.2.3: Auxiliar de Recepción
8.2.4: Cajera de Línea
8.2.5: Vigilante de Seguridad
8.2.6: Servicios Generales

8.1: Reglamentación del incentivo

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El incentivo será de aplicación desde el 1 de noviembre en todos los centros de trabajo de la empresa abiertos en la actualidad o que puedan abrirse en un futuro.

El incentivo será de aplicación a los empleados pertenecientes a los colectivos previstos en el siguiente reglamento, desde el día de su incorporación a la empresa, quedando excluidos los mandos y servicios médicos.

8.1.1 Organización del trabajo

La utilización de nuevos métodos o sistemas de trabajo, tales como:

  • Implantaciones comerciales.
  • Incrementos y/o disminuciones de plantilla.
  • Traslados de personal a otros centros de trabajo.
  • Aplicación de nuevos métodos comerciales.
  • Introducción de nuevos utensilios, herramientas o máquinas de trabajo.
  • Determinación de días de inventario.
  • Fijación de objetivos de ventas.
  • Cualesquiera otros encaminados a la organización de trabajo.

serán potestad de la Dirección de la empresa, quedando facultada la misma para modificar, al alza o a la baja, las variables de cálculo de los incentivos, en el caso de que las mismas se vieran afectadas de forma significativa por la implantación de estos nuevos sistemas de trabajo.

8.1.2 Período de aplicación: altas y bajas

Los empleados que causen baja en la empresa, deberán tener perfeccionado, al menos, un mes de antigüedad para tener derecho al abono del incentivo, proporcional al tiempo trabajado. Durante el período de devengo en el que se produce la baja, en el momento en el que sean conocidos los datos necesarios para el cálculo correspondiente, éste se llevará a cabo.
Una vez realizado el cálculo del incentivo o prima correspondiente al período que se esté contemplando, si fuera positivo, se abonará calculando individualmente el importe que corresponda a cada empleado. A estos efectos no se computarán las horas extraordinarias.

Cualquier otro tipo de ausencia incidirá directamente en el cálculo del incentivo, descontándose en todo caso las horas dejadas de trabajar, de acuerdo con el sistema especificado en este apartado.

Los empleados que mantengan relación con la empresa a través de un contrato a tiempo parcial, si procede, percibirán el incentivo calculado proporcionalmente en función de la jornada de trabajo que realicen.

8.1.3 Promociones y Traslados

El personal con derecho a incentivo que promocione a un puesto de superior categoría, en que ya no quede afectado por el mismo, percibirá la parte proporcional del incentivo correspondiente al tiempo que hubiera permanecido en el puesto anterior a su promoción.

En el caso de traslado de puesto de trabajo, el empleado percibirá el incentivo que le corresponda proporcionalmente. En el caso de traslados temporales de empleados sujetos al presente sistema de incentivos, tales como ayudas a otros centros de trabajo, aperturas de nuevos centros, etc., el trabajador percibirá durante el período que permanezca trasladado, la parte del incentivo que le hubiese correspondido si hubiera permanecido en su centro de origen.

En los traslados definitivos de un centro de trabajo a otro, el trabajador cobrará la parte proporcional al tiempo de permanencia en cada centro, de acuerdo con los resultados de cada uno.

8.1.4 Períodos vacacionales

Los períodos vacacionales no computarán como tiempo de presencia ni como horas teóricas, a efectos del cálculo del incentivo correspondiente.

8.1.5 Exclusiones

Si debido a la aplicación del presente sistema de incentivos, se produjesen situaciones de imprudencia temeraria, que pudiesen afectar a la seguridad de las personas, instalaciones, productos o maquinaria, las personas participantes en las mismas quedarían excluidas del cobro.

8.1.6 Tratamiento de nuevos puestos

Si durante el transcurso del período de aplicación del sistema de incentivos, por necesidades organizativas, se crease algún puesto con atribuciones distintas a las recogidas en este sistema, el incentivo aplicado será la media del colectivo donde esté encuadrado el nuevo puesto (Sección, Departamento o Centro de trabajo).

8.1.7 Personal adscrito a varios Departamentos/Secciones

Todo el personal cuyo desarrollo de trabajo se produzca en varios puestos, o se vea afectado en el cálculo del incentivo por dos sistemas distintos, cobrará el incentivo calculado de acuerdo con el puesto en el que haya permanecido más tiempo.

8.1.8 Alcance del incentivo

Las cantidades distribuidas como consecuencia del sistema de incentivos, no sustituyen a ningún elemento del salario, por lo que no son consolidables ni pueden considerarse en consecuencia de carácter obligatorio.

Igualmente, no se verán afectadas por las revisiones salariales pactadas por convenio colectivo. Por otra parte, no se tendrán en cuenta como base para ningún otro concepto distinto como indemnizaciones por extinción del contrato, etc. Si por decisión judicial administrativa se ordenase lo contrario, todas las cantidades abonadas en concepto de incentivo durante la permanencia de los empleados en la empresa, servirán para compensar o absorber, hasta donde alcance, la cantidad a la que fuese obligada la empresa a abonar.

Las cantidades percibidas por el incentivo no forman parte de un derecho adquirido, ni pueden ser consideradas como un salario garantizado.

De acuerdo con lo especificado en los puntos anteriores, el incentivo no genera en ningún caso el derecho a solicitar sobre el mismo, ningún tipo de anticipo.

La empresa podrá suspender definitivamente la aplicación del presente sistema de incentivos cuando las condiciones económicas generales del grupo afecten de forma negativa a la normal explotación de su actividad.
En caso de cierre temporal o definitivo del centro, debido a condiciones catastróficas, no se abonaría cantidad alguna en concepto de incentivo, en tanto persistieran las situaciones de inactividad.

En el supuesto de crearse legalmente otro sistema de incentivos, a través del Convenio Colectivo o por otro conducto de manifiesta obligatoriedad, la empresa dejaría definitivamente extinguido el expuesto en la presente normativa.

8.1.9 Retenciones

Las cantidades abonadas en concepto de incentivo, generadas en virtud de la presente normativa, estarán sujetas a las retenciones que la legislación vigente establece por cotización a la Seguridad Social, al Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas y a cualquier otro impuesto que se establezca.

8.1.10 Implantación, desarrollo y mantenimiento del sistema

El presente sistema de incentivos, una vez acordado en todos sus términos con el Comité Intercentros, será dado a conocer entre los empleados y sus órganos de representación legal, a través de los medios de comunicación e información pertinentes.

La Dirección de cada centro suministrará al Comité de Empresa la información correspondiente a las variables que intervienen en el cálculo del incentivo que se esté contemplando, dando además información periódica a los trabajadores de la evolución de los datos que componen su incentivo.

Una vez realizado el cálculo del período correspondiente, los mandos analizarán las causas de evolución positiva o negativa que hayan podido experimentarse, comunicando seguidamente a la plantilla las valoraciones de los resultados.

La Dirección informará a cada Comité de Empresa sobre los objetivos establecidos a principio de año para su hipermercado, a nivel de éste, de sus departamentos y secciones en productos frescos. Todo ello, una vez que estén definitivamente confeccionados.

Todas las cuestiones que se planteen respecto de la aplicación, desarrollo, adecuación o actualización del sistema de incentivos, se resolverán exclusivamente en las reuniones que la Dirección de la Empresa realiza con el Comité Intercentros durante todo el año.

8.2: Cálculo del incentivo

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Los criterios de aplicación general a todos los sistemas de incentivos correspondientes a Hipermercados serán los siguientes:

  • Período de devengo cuatrimestral: enero-abril; mayo-agosto; septiembre-diciembre.
  • Períodos de cobro: mayo, septiembre y febrero.
  • Las variables que dan derecho al cobro son las propias del puesto que desempeña el trabajador.
  • Requisito para el cobro: alcanzar el 95 de R/O (Real sobre Objetivo) de ventas de la unidad (ventas de la Sección para Productos Frescos; ventas del Hipermercado para Cajas, Servicios Generales; y ventas del Departamento para el resto de colectivos), en el período considerado.

8.2.1 Reponedor

En este colectivo se incluyen todos los reponedores de Alimentación Seca, PLS (Perecederos de Libre Servicio), Textil y Bazar Ligero.

Variables de Cálculo

  • Ventas del Departamento. Se establece el escalado de cobro en función del R/O de ventas presupuestadas para el departamento, sobre la base de prima máxima de 530,00 euros al año.
  • Errores en precios. Sobre la cantidad resultante del R/O en ventas, se establece una tabla de errores en precio del Departamento, con los correspondientes porcentajes de incentivo a percibir.

El porcentaje de errores en precio se determinará efectuando diariamente y de forma aleatoria en las distintas Secciones del Hipermercado, un chequeo mediante el terminal portátil, en el que se verificará que el precio asignado al código EAN coincide con el precio marcado en la etiqueta, que el lineal tiene etiqueta con el precio y que el código no da problemas en la Línea de Cajas. Toda la información recogida en el terminal, se vuelca en el programa informático, que recoge todas las incidencias, y las acumula en un período de referencia.

8.2.2 Vendedor de Bazar Pesado

Variables de Cálculo

  • Se establece una comisión individual sobre todas las ventas directas que realiza el vendedor, entendiendo por tales las realizadas en los artículos de Informática, Gama Blanca, Gama Marrón, Colchones y todo aquellos otros que se vendan mediante reparto domiciliario.El resto de ventas del Departamento (libre servicio), generan una bolsa que se reparte proporcionalmente al porcentaje de ventas individuales.El cálculo de la bolsa total a repartir se realiza dividiendo el importe total de la comisión de la venta en libre servicio entre el total de horas programadas del personal interno adscrito a Bazar Pesado, excluyendo a los mandos. El cociente resultante se multiplica por el número de horas teóricas de los vendedores con derecho a comisión.

    Se premia la consecución de un R/O en ventas superior a 100, con un porcentaje de comisión mayor.

    Errores en precios. A la cantidad resultante según el punto anterior, se le aplica un elemento corrector en función del porcentaje de errores en precios (determinados de acuerdo con lo previsto en el incentivo de Reponedores). En el caso de que el porcentaje de errores en precios sea igual a cero, se premia con un porcentaje de comisión mayor.

8.2.3 Auxiliar de Recepción

Se incluye en este apartado al personal no asimilable a Reponedores y/o Vendedores, cuya función es colaborar con el Recepcionista en la descarga de los camiones en el almacén, apoyando a los reponedores en la bajada de la mercancía de los racks para ubicarla en la sala de ventas.

Variables de Cálculo

Se toma como base de cálculo, la media de cobro de todos los empleados con derecho a cobro de los Departamentos a los que sirve. A la cantidad resultante, se le aplicará un índice corrector, en función de los resultados sobre objetivo de “pérdida desconocida” de dichos Departamentos.

8.2.4 Cajera de Línea

Variables de Cálculo

Se toma como incentivo máximo a percibir, la cantidad máxima de 530,00 euros al año. Sobre esta base, se establecen las variables correctoras siguientes:

  • Barómetro. Este factor tiene un peso del 35% del total del incentivo máximo. Del Barómetro se extraen las preguntas relativas a la amabilidad y profesionalidad del personal, y tiempo de espera en línea de cajas.

Es necesario superar la nota considerada aceptable (7), por debajo de la cual no se cobra nada. El porcentaje de cobro que se establece para esta variable es el siguiente:

  • Productividad. Este factor pondera el 35% sobre el total de la prima máxima. Se entiende por productividad el número de artículos totales por hora pasados por cada cajera, durante el tiempo que la caja está abierta.

Este dato resultante, se pondera en el caso de las “cajas rápidas”, por un coeficiente calculado en función del número de clientes por hora de venta, con el fin de compensar las diferencias que se producen en el número de artículos por hora en las cajas rápidas.

Con esta variable se realiza una medición individualizada.

  • Descuadres. Este factor pondera el 30% del total de prima máxima. El cálculo de los descuadres se realiza de forma individual, de acuerdo con la tabla siguiente:

Esta tabla está referida a una persona a tiempo completo durante todo el período de referencia. Para los trabajadores a tiempo parcial, se tomará la parte proporcional.

Si por cualquier circunstancia, no fuera posible determinar de forma individual el descuadre, el cálculo se realizará sobre la media de descuadres del total del personal interno de Línea de Cajas.

8.2.5 Vigilante de Seguridad

Variables de Cálculo

Se toma como incentivo máximo a percibir 530,00 euros al año. Sobre esta base se aplican las variables de cálculo siguientes:

  • Pérdida desconocida. Este factor tiene un peso del 50% del total de la prima máxima. Se valora el resultado sobre el objetivo de pérdida desconocida total del Hipermercado, de acuerdo con la tabla siguiente:

  • Evaluación del desempeño. Este factor tiene un peso del 50% sobre el total de la prima máxima. Esta evaluación se realiza por el Jefe de Seguridad con cada empleado, enfocada en los apartados referentes a orientación al cliente, colaboración con el resto de departamentos y colaboración en la consecución de objetivos del departamento.

Esta evaluación puede ser modificada por el Director del Hipermercado y por el Jefe de Recursos Humanos, en un nivel al alza o a la baja cada uno de ellos.

8.2.6 Servicios Generales

En este apartado quedan encuadrados los empleados adscritos a los Departamentos de Dirección, Recursos Humanos, Decoración, Contabilidad y Mantenimiento.

Cálculo del Incentivo

La base de cálculo del incentivo será la media de la prima percibida en el Hipermercado en el período de referencia:

Base Prima SS.GG. = Cantidad total a pagar
Efectivos totales con derecho a cobro

Sobre esta base, se realiza una evaluación individual del desempeño por parte del superior inmediato, la cual determinará el total de incentivo a percibir por el empleado, de acuerdo con el siguiente escalado:

Esta evaluación puede ser modificada por el Director del Centro y por el Jefe de Recursos Humanos en un nivel al alza o a la baja cada uno.

9.0: RESUMEN

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IX RESUMEN

En este tema se abordan los siguientes conceptos:

  1. Función de las compensaciones. Son:
    • Alineamiento estratégico: asociar las metas y valores de la empresa con la motivación y el desempeño.
    • Equidad interna: retribuir en función del impacto del puesto en los resultados del negocio.
    • Competitividad externa: establecer posicionamiento con respecto al mercado.
    • Gestión del desempeño: garantizar que el desempeño se oriente a lo que la empresa espera.
  2. Políticas para la estructuración del sistema salarial. Se definen los objetivos, principios y condicionantes de la política retributiva, y se establecen las pautas para su diseño e implantación.
  3. Elementos del sistema retributivo. Son:
    • Retribución fija.
    • Retribución variable a corto plazo: incentivos.
    • Retribución variable a medio-largo plazo: stock options, bonos plurianuales.
    • Retribución en especie. Destaca la compensación flexible como esquema de retribución.
  4. Retribución basada en el puesto. Su establecimiento consta de tres fases:
    • Encuesta de sueldos.
    • Valoración de puestos: determinar el valor relativo de un puesto. Se desarrollan algunos métodos de valoración de puestos: cualitativos (escalonamiento, categorías predeterminadas) y cuantitativos (comparación por factores y evaluación por puntos).
    • Agrupación de puestos en grados de remuneración.
  5. Retribución basada en el desempeño. Considera a incorporación de una parte variable en la retribución, encaminada a estimular determinados comportamientos. Se clasifican en:
    • Incentivos individuales al personal directo.
    • Incentivos individuales al personal indirecto.
    • Incentivos colectivos.

TEMA 4: COMUNICACIÓN

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1.0: INTRODUCCIÓN

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I INTRODUCCIÓN

Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de la organización. Se ha calificado como

“La red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema”.

“El cemento que mantiene unidas las unidades de una organización”.

“El sistema nervioso de la empresa”.

Pero la comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización. La comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar.

Para la gestión de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna, las empresas innovadoras se dotan de un departamento específico de comunicación interna, que puede estar o no bajo la dependencia de la

Dirección de Recursos Humanos.

Ahora bien, la comunicación no es sólo función de un departamento, sino que debe asumirse por cada mando y su equipo. Por tanto, la existencia de estos departamentos puede ser, tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicación, como un indicador de las carencias que se producen en otras partes del sistema.

Actualmente, se concede un valor creciente a la comunicación, considerándola un factor diferencial que repercute en la imagen de la empresa, en su productividad y en la calidad de vida de los trabajadores.

2.0: PROCESO Y TIPOS DE COMUNICACIÓN

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II PROCESO Y TIPOS DE COMUNICACIÓN

2.1: El proceso genérico de la comunicación
2.2: Topología de la comunicación en la organización

2.1: El proceso genérico de la comunicación

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La comunicación se puede definir como:

Transmisión de información de una persona (emisor) a otra (receptor), de tal manera que esta última llega a comprender el mensaje recibido.

La complejidad del fenómeno comunicativo requiere enmarcarlo en relaciones interactivas y dinámicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensión entre las personas que intervienen en él.

La información es sólo una parte de ese proceso –el contenido de lo que se comunica– y por sí mismo no produce comunicación.

Para que se desarrolle un proceso comunicativo, la información ha de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de ser comprendida.

Aplicado al ámbito de la empresa, es el proceso mediante el cual las personas que desempeñan su labor en organizaciones, se transmiten información recíprocamente e interpretan su significado.

Sin una información adecuada, la probabilidad de que los departamentos o los empleados desarrollen su labor incorrectamente se incrementa de forma considerable. Por otro lado, una información exacta y oportuna, contribuye a una mayor efectividad en la actuación o el desempeño de los grupos o de las personas.

A nivel individual, la comunicación satisface las necesidades de información de los empleados relativas a:

  • Aspectos técnicos: qué hacer, políticas y procedimientos, metas de trabajo, expectativas y progresos.
  • Coordinación: con quién debe cooperar para un desarrollo apropiado de la tarea.
  • Motivación: ayuda a desarrollar y mantener actitudes y sentimientos conducentes a un desarrollo efectivo del trabajo.

De esta forma, una política de comunicación coherente, y que suministre al empleado información relativa a su responsabilidad organizacional, podrá acrecentar su sentimiento de pertenencia a un grupo, estimulará propuestas o pondrá en marcha mejoras y, en consecuencia, alentará la iniciativa, el compromiso y la integración.

En definitiva, la comunicación implica la transferencia de significados, que no deberán ser sólo transmitidos, sino también entendidos. La mayoría de problemas de las organizaciones tienen que ver con la comunicación y esto explica que los directivos dediquen la mayor parte de su tiempo de trabajo a ello.

* Funciones de la comunicación

Las principales funciones de la comunicación son:

  • Función de información. Proporciona conocimientos a quienes los necesitan como directrices de sus acciones, y satisface el deseo de los trabajadores de conocer lo que tiene relación con ellos.
  • Función de instrucción y mando. Necesaria para que el empleado conozca sus obligaciones en la organización y le proporcionen una guía de cómo desempeñar sus deberes.
  • Función de influencia y persuasión (o función de motivación). Estimula a los individuos para que desarrollen determinados comportamientos.
  • Función integradora. La transmisión de mensajes e ideas debe ayudar a relacionar las actividades de los trabajadores para que sus esfuerzos se complementen.

* El proceso de la comunicación

Todo proceso de comunicación se compone de los siguientes elementos:

  • Desarrollo de la idea. Elaboración de un pensamiento por parte del emisor, que desea transmitir.
  • Codificación. Transformación de la idea en un conjunto de palabras, gráficos u otros símbolos, eligiendo simultáneamente el método o canal de transmisión.
  • Transmisión. Elaborado el mensaje, se emite a través del canal que los une.
  • Recepción. El receptor admite el mensaje.
  • Decodificación. Transformación del mensaje en pensamiento. Para ello primero percibe el mensaje y posteriormente lo interpreta.
  • Uso. Comprendido el mensaje, el receptor lo podrá emplear, podrá ignorarlo o almacenarlo a la espera de su posterior utilización.

Fig. 1. Proceso de comunicación

Al emisor le interesa determinar la efectividad de la comunicación, recurriendo para ello a la retroalimentación. Podrá ser directa, mediante una confirmación verbal de que se ha percibido el mensaje, o indirecta, mediante la emisión de documentos o acciones que denotan la validez del mensaje.

El ruido es cualquier factor que perturba o confunde la comunicación. Puede ser interno, cuando el receptor no presta atención, o externo, si el mensaje es distorsionado por otros sonidos del entorno. Este ruido puede presentarse en cualquier etapa del proceso de comunicación y tendrá un sentido más amplio que el literal: incomodidad de una silla, mala iluminación, etc.

2.2: Topología de la comunicación en la organización

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* En función de la dirección de la comunicación

  • Comunicación descendente. Parte de una persona con autoridad mayor hacia otra con menor jerarquía, generalmente, de los directivos a sus empleados. Tiene relación con la dirección y el control del desempeño de los subordinados, aunque también existe dentro del grupo gerencial (entre directivos de diferente nivel jerárquico).Mediante la comunicación descendente los superiores asignan tareas, dan instrucciones y evalúan a los subordinados, proporcionando, a la vez, reglas, políticas, posibles beneficios, etc.Es la forma de comunicación más frecuente en las organizaciones con estilo autoritario o de carácter mecanicista, ya que se basa en información relacionada con procedimientos y reglas a seguir. Es adecuada cuando la Dirección desea comunicar aspectos que no admitan dudas ni disputas.
  • Comunicación ascendente. Se desplaza de los subordinados a los superiores, siendo esencial para que los directivos puedan tomar decisiones sólidas y consecuentes con las condiciones ambientales reales.Su desarrollo efectivo permite a la empresa conocer con exactitud las necesidades de los empleados, actuando como factor motivador para éstos. Asimismo, permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples:
    • Permite conocer el clima social de la organización.
    • Contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores.
    • Favorece su enriquecimiento y desarrollo personal.
    • Hace que el trabajo y la dirección sean más cooperativos, desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales.
    • Aumenta el compromiso con la organización.
    • Mejora la calidad de las decisiones, etc.

    Se puede fomentar a través de la solicitud de sugerencias, mediante técnicas como quejas, política de “puertas abiertas” o encuestas de opinión.

  • Comunicación cruzada. Ofrece una importante información que permite coordinar esfuerzos y resolver conjuntamente serios problemas.Incluye a la comunicación horizontal, establecida entre individuos de igual posición jerárquica que trabajan en diferentes departamentos y la comunicación diagonal, establecida entre personas pertenecientes a distintos niveles y que no mantienen relaciones de dependencia directa entre sí. Tiene una naturaleza esencialmente coordinadora y más bien complementa a la especialización en la organización.

* En función del grado de institucionalidad

  • Comunicación formal. Tiene lugar siguiendo de manera estricta la cadena de mando establecida por la estructura jerárquica. Es una comunicación programada y estructurada.
  • Comunicación informal. Tiene lugar fuera de los flujos de comunicación formal, mediante relaciones interpersonales e intercambios de información fuera de los marcos preestablecidos de comunicación.La comunicación informal abarca los contactos espontáneos entre compañeros de trabajo para tratar un asunto, fuera o dentro de la empresa; intercambios entre un superior jerárquico y su colaborador acerca de sus respectivas actividades del día anterior; rumores; etc.Los propósitos que se buscan con la comunicación informal son:
    • Satisfacer necesidades personales.
    • Contrarrestar los efectos del aburrimiento o la monotonía.
    • Intentar influir en el comportamiento de otros.
    • Suministrar aquella información que no haya sido proporcionada por los canales formales.

    Ambos tipos de comunicación (formal e informal) están interrelacionadas y son complementarias. Los formalismos no podrán regularlo todo, por lo que se hace necesario proveer a la organización de un margen de informalidad que la dote de la necesaria flexibilidad para dar respuesta a lo imprevisto. De igual manera, lo informal sin lo formal sería desorden o desorganización.

* En función del desarrollo de la comunicación

  • Comunicación escrita. Proporciona registros y referencias, se puede preparar con mucho cuidado y después dirigirla a un gran público, y puede fomentar la uniformidad de políticas y procedimientos.Por otro lado, presenta algunos inconvenientes: los mensajes escritos pueden generar acumulación de documentación innecesaria y estar expresados deficientemente. Además, es posible que se necesite mucho tiempo para saber si un mensaje se ha recibido y comprendido correctamente.
  • Comunicación oral o verbal. Implica un rápido intercambio, con retroalimentación inmediata, pero no siempre supone un ahorro de tiempo (por ejemplo, en las reuniones).
  • Comunicación corporal o no verbal. Está compuesta por expresiones faciales y gestos corporales.

3.0: LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

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III LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

3.1: Barreras en la comunicación descendente
3.2: Barreras en la comunicación ascendente
3.3: Los rumores

3.1: Barreras en la comunicación descendent

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* Saturación

Para una gran mayoría de organizaciones, la comunicación descendente supera a la de sentido ascendente, originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga de información.

En las nuevas organizaciones de la información, las redes informáticas internas o Intranets están ganando posiciones como medio de comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicación.

* Contenido

La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico y transmitir mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea, etc.

Por otro lado, la comunicación descendente, en muchas ocasiones oculta datos de carácter institucional: los objetivos de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más importantes y significativos (inversiones de la organización, expansiones, cambios organizativos, etc.).

Aunque la difusión de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos, otras que no conllevan ningún peligro, habitualmente, tampoco se difunden.

Esta comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel integrador (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores), resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores.

Otras barreras que suelen aparecer en la comunicación descendente son: la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas. La consecuente confusión generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realización de la tarea o incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias.

3.2: Barreras en la comunicación ascendente

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Muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feedback. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que puede proporcionar una retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización.

A pesar de los beneficios, la comunicación ascendente suele ir acompañada de muchas dificultades o inconvenientes:

  • Actitud del mando. Generan bloqueos en la comunicación ascendente las actitudes prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.
  • Sistema de recompensas. El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes.Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o sancionan las quejas, la falta de comprensión de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito, los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión. En estos casos, sólo se comunican a los mandos superiores los mensajes favorables, se exagera la información positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite información negativa.Asimismo, las innovaciones individuales, las adaptaciones espontáneas o “ilegalidades útiles” que ensayan los trabajadores, para la solución más eficaz de problemas cotidianos, se silencian, no se comunican.
  • Cultura de la queja. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias, o por falta de cultura participativa, los trabajadores practican preferentemente la “crítica entre amigos”. Pocas veces las críticas sobre los modos de proceder de la dirección se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello.
  • Autoestima del trabajador. Junto a esta peculiar “cultura de la queja”, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer órdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y herméticos.
  • Falta de visión. En muchas ocasiones, la información no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar decisiones.

3.3: Los rumores

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En las comunicaciones con contenido informal por canales informales, las disfunciones se pueden producir cuando éstas se traducen en rumores, y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de sus miembros.

Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de los siguientes factores:

  • Los procesos de distorsión a que están expuestos por la influencia de los valores, creencias y necesidades psicológicas de las personas en el procesamiento de la información (“el mejor rumor es peor que la más cruda de las realidades porque distorsionan y exageran la realidad”).
  • La extrema rapidez con que circulan y el gran tamaño de la audiencia a la que llega, pudiendo trascender los límites de la organización.
  • Su capacidad de convencimiento y credibilidad, debido a que raras veces tratan de verificarse. Generalmente son transmitidos por amigos de confianza, a los que no se suele cuestionar la veracidad, y cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia.

4.0: LA COMUNICACIÓN INTERNA

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IV LA COMUNICACIÓN INTERNA

La necesidad de comunicación interna en una organización se ve reforzada cuando se observan las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas:

  • Los procesos de comunicación interna, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: ser un sistema. La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.
  • La comunicación interna es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio, como es la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización.En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional.
  • Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales.Los trabajadores, a su vez, necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación interna al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o servicio ofrecido por la organización, al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. En este sentido, dada la competitividad del entorno, la organización no solo deberá competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino también en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos.

La comunicación interna aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los mensajes.

La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido, la comunicación interna es tan importante para los empleados como para la Dirección.

4.1: El Plan de Comunicación Interna
4.2: Obstáculos en la implantación del Plan de Comunicación: los mandos intermedios
4.3: Interdependencia con la comunicación externa

4.1: El Plan de Comunicación Interna

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La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita, a través de los medios y soportes adecuados, cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.

Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:

  • Compromiso de la alta Dirección. Sin el apoyo firme o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva, es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.
  • Diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría debe detectar:
    • Flujos de comunicación:

      • Puntos débiles de la comunicación y dónde se producen los problemas.
      • Necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación.
      • Proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.
    • Diseño del plan. Implica:
      • Definición de objetivos.
      • Selección de medios.
      • Planificación de acciones.
      • Temporalización.
      • Establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación.

    Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados, etc.).

  • Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación. Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia.Muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
  • Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables), para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.

4.2: Obstáculos en la implantación del Plan de Comunicación: los mandos intermedios

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En las organizaciones burocráticas, los mandos intermedios son un elemento clave en el sistema de comunicación, cuya función primordial es servir como canal de comunicación y de mediación entre la alta Dirección y aquellos trabajadores que estén bajo su ámbito de influencia. Por ello, cualquier problema, conflicto o tensión que experimenten puede tener importantes repercusiones en la eficacia de la comunicación interna.

En las organizaciones con estilos de gestión más participativos y las nuevas tecnologías de la información implantadas, los mandos intermedios pueden verse amenazados en términos de comunicación, adoptando una actitud negativa y escaso compromiso con la política de comunicación.

Los planes de comunicación pueden verse comprometidos, además, por:

  • Implicación insuficiente de la alta Dirección.
  • Falta de voluntad o apatía de los trabajadores.
  • Implicaciones débiles o carencia de habilidades de los gestores del plan.
  • Competencia entre departamentos.
  • Costes económicos del plan y dificultad para evaluar sus resultados en términos económicos.
  • Falta de continuidad del plan.
  • Complejidad o inaccesibilidad de sus instrumentos, etc.

Aunque son muchos los motivos que impiden la aplicación efectiva del plan de comunicación, en diferentes investigaciones se ha identificado a la línea media como uno de los enemigos habituales para que la información fluya de arriba abajo y viceversa.

La adopción por parte de algunos mandos intermedios de actitudes cerradas al uso de formas personales de comunicación y participación, suele responder, al temor a una pérdida de control o de poder como consecuencia del acceso a la información de los trabajadores. Esto tiene que ver con la seguridad en el trabajo, es decir, con el temor a que sus puestos pierdan su razón de ser, debido al autocontrol de los empleados.

Algunas estrategias defensivas que desarrollan se sirven de la información como fuente de poder. El mando intermedio utiliza la posesión exclusiva de información como medio de mantener su autoridad, intenta controlar a través de la información de la que dispone, creyendo que cuanto mayor sea el volumen de información almacenada, mayor control tendrá.

Ahora bien, sólo cuando los datos en las organizaciones son escasos, puede asumirse que cuantos más datos, más información, y cuanta más información más poder. Pero cuando existe un exceso de datos, es difícil percibir la información verdadera, y asimilarla al poder.

4.3: Interdependencia con la comunicación externa

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La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general, es tan vital para la organización como la comunicación interna, debiendo existir entre ellas una alta integración.

Aunque la comunicación externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones públicas y prensa, marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc., todos los miembros de la organización pueden realizar funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización.

Cuando aumenta el sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia el exterior.

A la vez, la imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la satisfacción de ciertas necesidades de estatus y prestigio de sus empleados.

Cuando la persona trabaja en una empresa sólida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social, en cierta medida, ese trabajador se siente realizado en su consideración social, incrementándose asimismo su sentimiento de pertenencia.

Por consiguiente, se trata de dos sistemas de comunicación interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna.

5.0: CANALES INTERNOS DE COMUNICACIÓN

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V CANALES INTERNOS DE COMUNICACIÓN

Entre los distintos canales o actividades que puede promover la dirección de la empresa para mantener una buena comunicación interna, se pueden considerar los siguientes:

  • Canales orales:

    • Reuniones en grupo.
    • Reuniones individuales.
  • Canales escritos:

    • Publicaciones internas.
    • Circulares internas.
    • Encuestas de opinión/clima.
    • Buzón de sugerencias.
  • Canales audiovisuales:

    • Tablón de anuncios.
    • Carteles informativos.
    • Vídeos.
  • Canales informáticos:

    • Intranet.
    • Correo electrónico.

5.1: Reuniones en grupo

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Una reunión, bien sea sobre cualquier aspecto del trabajo en la empresa, bien sea específicamente convocada para comunicar, es un foro abierto siempre a la información, al debate y a la exposición de las opiniones de los asistentes.

Cuando se utiliza para la comunicación interna, permite:

  • Planificarla adecuadamente.
  • Reunir a varias personas a la vez, escogiendo selectivamente a los asistentes.
  • Exponer claramente los mensajes, facilitando todas las aclaraciones adecuadas de la información a transmitir.
  • Adecuar el nivel de la información a los asistentes.
  • Graduar la información transmitida de acuerdo con la asimilación de los asistentes, verificando la buena comprensión de las informaciones transmitidas.
  • Valorar el grado de aceptación y la reacción de los asistentes.
  • Posibilitar modificaciones o ampliaciones de la información transmitida, a instancia de los asistentes.
  • Flexibilidad en la exposición.
  • Recibir, sobre la marcha, comentarios, sugerencias y opiniones de los asistentes.
  • Motivar colectivamente.
  • Potenciar el liderazgo de la Dirección.

Las reuniones requieren siempre una preparación previa, que permita a quienes la van a dirigir o moderar, obtener la máxima eficacia de ellas.

5.2: Reuniones individuales

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Los encuentros o reuniones, formales o informales, entre un componente de la dirección de la empresa con un empleado, o de mandos intermedios con sus subordinados, propician cauces muy eficaces de comunicación interna.

Se puede decir que es en este terreno en el que se juega la auténtica y diaria comunicación bidireccional de la empresa. Cuando esos cauces se ciegan, por cualquier causa que provoque incomunicación total o parcial, la vida de la empresa se resiente.

Este hecho es mucho más frecuente de lo que parece. En muchas empresas, el carácter y la personalidad de directivos y mandos intermedios, su estilo de dirección y mando, su desconocimiento de la importancia de la comunicación, hace que no estén suficientemente abiertos los canales adecuados con el resto de los empleados.

La reunión individual permite:

  • Personalizar la información a transmitir.
  • Matizar y cribar más o menos la información.
  • Máxima flexibilidad en la comunicación.
  • Escuchar al interlocutor.
  • Conocer sus opiniones y sugerencias.
  • Comunicarse con mayor libertad sobre el impacto de la información.

5.3: Publicaciones internas

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Si la empresa cuenta con una revista o boletín periódico interno, puede aprovecharlo como cauce de comunicación de aquella información, derivada de su gestión, que a la Dirección interese transmitir. Es un vehículo unidireccional, de arriba abajo.

Una publicación interna presenta las siguientes ventajas:

  • Lo que está escrito puede releerse y comprender mejor.
  • Se puede guardar para consultar en cualquier momento.
  • Permite fotografías, gráficos y un diseño más atractivo para el lector.
  • Se puede captar bien la atención del empleado.
  • Refuerza la imagen de la empresa, y potencia el sentido de pertenencia de los empleados.

Por otro lado, también existen inconvenientes:

  • Obligación de periodicidad en su publicación.
  • No toda la información que quiera dar la empresa es publicable.
  • La información ha de ser única y la misma para todos.
  • Puede trascender al exterior de la empresa sin control.
  • Existe el riesgo de que la información no sea leída.
  • Necesidad de renovar la fórmula, para evitar que el receptor se canse.

5.4: Circulares internas

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La circular interna de la empresa, entendida como un escrito o memorando en el que la empresa transmite información a todo el personal o una parte del mismo, es relativamente frecuente en las grandes empresas. Es también únicamente unidireccional de arriba abajo.

Plantea las siguientes ventajas:

  • Permanencia del material escrito.
  • Permite un estudio detenido por parte del receptor, así como el acceso continuo a la información transmitida.
  • Permite su archivo y clasificación.
  • Posibilidad de distribuirla sólo a aquellas personas de la organización que interese a la Dirección de la empresa.

y los siguientes inconvenientes:

  • Es una información, más o menos concreta, y limitada.
  • Existe el riesgo de que no la lea aquel a quien se dirige.
  • Puede no ser correctamente entendida o comprendida.

5.5: Encuestas de opinión/clima

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Es un elemento de comunicación interna unidireccional, pero ascendente. Permite recabar la opinión de los empleados sobre algún aspecto de la gestión de la empresa o de sus actividades o procesos, del clima laboral, etc., así como recibir sugerencias de éstos.

La encuesta es una forma de comunicación interna cada día más utilizada, aunque en muchas ocasiones más formal que intencionadamente. Todavía existen muchos directivos y mandos intermedios que no confían en su eficacia, en muchas ocasiones por ver en ellas un peligro para su estatus y prestigio dentro de la empresa.

Sus principales ventajas son:

  • Anonimato de la información transmitida a la empresa, lo que permite la expresión del personal.
  • Permite una estructuración detallada de las preguntas.
  • Cuantificación de las respuestas, a los efectos de seguimientos y comparaciones.
  • Favorece la creación de un clima de comunicación y la integración del empleado.

Como inconvenientes hay que destacar:

  • La información de retorno puede ser distorsionada por el trabajador, o transmitida de forma arbitraria. Puede ser subjetiva o adolecer de cargas emocionales o de simpatía/antipatía.
  • Necesita un seguimiento de las acciones puestas en marcha, para no fomentar aspiraciones que se puedan frustrar.

5.6: Buzón de sugerencias

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Dentro de los canales formales que las organizaciones instituyen para su comunicación ascendente, el buzón de sugerencias se presenta como una de las alternativas de uso más frecuente.

Además de habilitar un canal de información desde el personal de base a la línea jerárquica, que permite un camino hacia la mejora continua, esta herramienta habilita un espacio de participación que permite motivar al personal y desarrollar el sentido de pertenencia.

No obstante sus obvios beneficios, los buzones de sugerencias en las organizaciones suelen presentar dificultades en su implementación y obstrucciones en los procesos de comunicación, limitando de esta manera sus beneficios.

Las dificultades más comunes que suelen presentar los buzones de sugerencias pueden resumirse en los siguientes puntos:

  • Su implementación parte de la conceptualización de la comunicación como un producto y no como un proceso. En ocasiones, se instaura el buzón de sugerencias sin dar continuidad a las respuestas de los empleados, generando desmotivación en futuras sugerencias.
  • Los colaboradores se muestran escépticos respecto del destino y uso de sus sugerencias.
  • Baja autoestima de los trabajadores, que no permite reconocer que un hallazgo causal o su opinión sobre un proceso pueda ser importante para la organización.
  • No se ejecutan estrategias para la implementación del buzón de sugerencias.
  • Falta de información de los empleados para elaborar sugerencias.
  • Temor en liberar la opinión, por parte de la dirección de la empresa.
  • Falta de estímulo por parte de la jerarquía a las sugerencias de los empleados.
  • Sistemas muy lentos de análisis de las sugerencias o falta de continuidad.
  • Gestión del buzón de sugerencias.

Como cualquier canal de comunicación interna que se instituya en una organización, el buzón de sugerencias requiere de un proceso de diseño, apropiación, seguimiento y evaluación por parte del área a su cargo. En concreto:

  • Diseño: todas las organizaciones son diferentes y, por lo tanto, todos los buzones de sugerencias también. Las organizaciones deben diseñar sus canales de sugerencias de manera particular, coordinando esta herramienta de acuerdo con la cultura organizacional y con las necesidades de las personas.El diseño del buzón de sugerencias debe contemplar:
    • Objetivo a alcanzar.
    • Formato a utilizar.
    • Espacios físicos donde va a estar ubicado.
    • Manera en que van a ser procesadas las respuestas.
    • Información hacia los usuarios sobre el cómo, quién, cuándo, dónde y para qué del nuevo canal.
  • Apropiación: una de las trampas más frecuentes en que suelen caer las organizaciones, es que el buzón de sugerencias, al poco tiempo de su implementación, se convierte en un objeto decorativo, sin ser capitalizado el uso por el personal. Como todo canal de comunicación que se instituya, el diseño del buzón de sugerencias debe contemplar una estrategia de apropiación que permita a las personas ver la importancia del uso y apropiarlo como un canal propio.La estrategia de apropiación suele requerir de mucha creatividad, utilizando acontecimientos naturales de la organización que despiertan necesidad de comunicación, instancias lúdicas, campañas de incógnito e involucración de la comunicación horizontal.
  • Seguimiento: no se debe olvidar que el buzón de sugerencias es un canal de comunicación, y como tal, tiene un emisor y un receptor que cambian sus roles alternativamente.Las respuestas que se den y que no se den a las sugerencias de los empleados van a ir marcando la utilidad del canal. La respuesta a las sugerencias debe revestir de inmediatez, indicando los datos necesarios sobre su aplicación o no y agradeciendo el interés en la mejora.Los comentarios de los empleados no deben quedar encapsuladas en el área de recursos humanos, sino que se debe involucrar y comprometer a los mandos directos de los empleados. Cada organización debe encontrar un método para agilizar la escucha de las respuestas y para convertirlas en acciones.
  • Evaluación: la evaluación de la evolución del canal provee de información cuantitativa y cualitativa sobre qué se recibe, quién interviene, qué se dice, cómo se dice, por qué se dice y cuál es la historia de las respuestas.

5.7: Tablón de anuncios

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Los tablones de anuncios están estratégicamente ubicados para poder ser leídos por todos los empleados, permitiendo a la empresa colocar notas informativas o de aviso, comunicaciones urgentes, cuadros, gráficos, fotografías, carteles o similares. En todo caso, se trata de lugares de visualización y lectura de información facilitada por la empresa. Es un sistema de información unidireccional descendente.

Sus principales ventajas son:

  • Permite una difusión rápida y amplia de la información.
  • Tiene carácter complementario con respecto a otros medios.
  • Posibilidad de llamar la atención, recurriendo a elementos inesperados.

Entre los principales inconvenientes se encuentran:

  • Limitación por la ubicación si no es adecuada, así como por el tamaño del tablón, pudiendo pasar inadvertido.
  • Saturación por exceso de información, u obsolescencia de la misma.
  • Requiere una supervisión y actualización constante de los contenidos.

5.8: Carteles informativos

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Se trata de elementos gráficos de información referentes a alguna cuestión concreta, más o menos puntual, dotada de un diseño que pretende atraer la atención del personal de la empresa, para que éste capte, en forma de mensaje, dicha información.

En consecuencia, es utilizable para cuestiones muy concretas de interés general, normalmente referidas a alguna campaña de sensibilización en aspectos internos o externos a la empresa. La información es unilateral y descendente.

Aporta las siguientes ventajas:

  • Elemento apto como transmisor o sensibilizador de cuestiones que preocupen a la empresa.

Y los siguientes inconvenientes:

  • Supeditado, en su eficacia, al diseño y elementos gráficos que posea.
  • Escaso impacto temporal, al quedar obsoleto rápidamente.

5.9: Vídeos

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Se trata de producciones audiovisuales desarrolladas por la empresa para transmitir información, aprovechando las posibilidades de estos medios. Estas informaciones pueden ser generales sobre la empresa y sus actividades, productos o servicios o pueden ser de carácter formativo.

Cuando se plantean vídeos para desarrollar un plan de formación del personal, en cualquiera de las áreas de la empresa, es necesario incidir en algunos aspectos de la comunicación interna. Se puede transmitir en el programa formativo desarrollado en el vídeo aquella información que la empresa considere relevante.

El vídeo, como elemento pura e intencionadamente informativo, en sentido unilateral y descendente, se utiliza para presentaciones a determinado personal de la empresa de diversos aspectos de la marcha económico-financiera, de nuevos productos o servicios, de la implantación en el mercado y cuotas de mercado, sobre la competencia y sus posicionamientos, etc. En este caso, sí puede considerarse como un elemento de apoyo a la comunicación interna, utilizado en reuniones, convenciones, jornadas o asambleas.

Entre sus principales ventajas hay que señalar las siguientes:

  • Interés de la imagen animada.
  • Se conserva en la memoria lo que se ha visto y oído.
  • Relativa facilidad de difusión.
  • Uso factible tanto en grupos amplios o reducidos, e incluso individualmente.
  • Es una información que, en la medida que no necesite una actualización constante, es reutilizable en el tiempo.

Los inconvenientes más destacados son:

  • Coste de producción superior a otros medios.
  • Su eficacia está supeditada a la calidad en su elaboración, diseño y contenidos.

5.10: Intranet

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Gracias a Internet, y con un coste moderado, se puede organizar de manera más eficiente toda la información de la empresa, de manera que los empleados puedan consultar información y bases de datos desde su ordenador. Para ello se usa una Intranet.

Una Intranet es un conjunto de aplicaciones internas de la empresa para uso exclusivo de sus empleados. Estas aplicaciones pretenden mejorar el desempeño individual de cada empleado y mejorar la productividad general de la empresa, reduciendo costes y aumentando el tiempo productivo de cada empleado.

Una Extranet no es más que brindar acceso a ciertas aplicaciones o información de la Intranet, a proveedores, empresas, personas, etc. que la organización desee.

* Beneficios de la Intranet

Una Intranet y en particular, cada una de sus aplicaciones, brinda una serie de beneficios a la empresa que le permiten alcanzar sus objetivos más fácilmente:

  • Reducir el tiempo en tareas operativas manuales que pueden ser automatizadas. De esta forma los empleados pueden dedicar su tiempo a tareas que brinden un mayor valor a la empresa.
  • Reducción de costes, que se produce al sistematizar procesos que utilizan recursos costosos (papel, tinta, etc.) y que pueden ser incorporados a la Intranet y manejados de forma digital.

* Aplicaciones de la Intranet

En general, para determinar los procesos que pueden servir de aplicación para una Intranet, es necesario cumplir con cualquiera de las siguientes características:

  • Procesos internos de la empresa que se realicen utilizando papel (por ejemplo, directorio de empleados, descripción de beneficios médicos, listas de precios, políticas y procedimientos, etc.).
  • Procesos que involucren consolidación de información de muchas fuentes de datos (Ej. reportes de ventas, etc.).
  • Procesos que requieran un alto nivel de comunicación y colaboración entre las personas.
  • Procesos que requiera encontrar y/o solicitar información (Ej. manuales, información de productos, etc.).

En cada área de la empresa, se pueden determinar las posibles aplicaciones de Intranet, en concreto:

  • Marketing y Ventas: la Intranet permite la frecuente adición y actualización de materiales de marketing y ventas, como respuesta a un ambiente de negocios competitivo y dinámico, ayudando a la eliminación de información duplicada, así como facilitando el acceso instantáneo de los empleados de esta área a información específica, sin leer grandes cantidades de material impreso.
  • Recursos humanos: la información interna de recursos humanos se puede usar en una Intranet, además de servir para gestionar el reclutamiento, procesos de promoción, salarios y formación de los empleados. Además facilita a los empleados rápido acceso a información de su interés: manuales y procedimientos, políticas, programas de beneficios, descripción de puestos, preguntas frecuentes, calendarios de vacaciones, etc.
  • Administración: una Intranet puede ayudar a simplificar una variedad de operaciones y funciones administrativas, mediante la publicación de procedimientos administrativos.
  • Finanzas y Jurídico: una Intranet ayuda a los departamentos de finanzas y jurídico para monitorear el estado de los proyectos, llevar un registro de su contabilidad y facturación, y comunicar esta información a toda la empresa. También sirve para almacenar la información extraída de Internet o bases de datos relacionadas con el departamento.

* Dificultades en el desarrollo de la Intranet

Aunque la construcción de herramientas sobre Intranet ha crecido mucho en las grandes empresas y la tendencia continúa al alza, se destacan algunos problemas en su pleno desarrollo:

  • Falta de capacitación del personal para el uso correcto de la herramienta.
  • Información no actualizada.
  • Poco uso de la herramienta.
  • Escaso apoyo directivo en el crecimiento e implementación adicional de nuevas fases más interactivas.

5.11: Correo electrónico

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Es un intercambio de información a través de redes informáticas públicas o privadas de comunicaciones. Permite enviar y recibir distintos tipos de información, quedando constancia de quién lo envía, a quién se envía, fecha y hora del envío, envío a uno o varios destinatarios, carácter de la comunicación (prioritaria, confidencial…), etc.

Entre las ventajas de este canal destacan:

  • Sustitución de comunicaciones sobre soporte papel por la comunicación electrónica, con la consiguiente reducción de costes.
  • Facilidad en el archivo y clasificación de la información.
  • Rapidez en las comunicaciones, casi en tiempo real.
  • Permite todo tipo de comunicaciones: horizontal, vertical, individualizada, de grupos.
  • No requiere abandonar el puesto de trabajo para su uso.

Pero también existen inconvenientes:

  • Requiere formación del personal en su uso y posibilidades.
  • Saturación de la información por el envío y recepción incontrolada de comunicaciones.

TEMA 5: LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

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1.0: LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

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I LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN

Las cuestiones importantes en la dirección de equipos comprenden, entre otros aspectos, el papel que desempeñará el líder, cómo se gestionarán los conflictos y los procesos de comunicación a utilizar. Este líder desempeñará un esfuerzo importante en la dirección deseada por la organización, y, por lo tanto, debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de las personas a su cargo.

Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participación individual, motivar un desempeño sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves.

La motivación es una de las labores más importantes del líder, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Por tanto, un liderazgo eficaz puede colaborar en la consecución de trabajadores motivados. Para ello, deberá:

  • Delegar autoridad y responsabilidad.
  • Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos.
  • Reconocer a los trabajadores sus méritos.
  • Hacer que los trabajadores conozcan los progresos que realizan.
  • Facilitar la formación y desarrollo de los trabajadores.
  • Estimular la creatividad de los trabajadores.

2.0: LIDERAZGO: DEFINICIÓN

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II LIDERAZGO: DEFINICIÓN

Liderazgo se puede definir como:

La influencia interpersonal, dirigida a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas.

Realmente, existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto, pero se puede entender como el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

  • Involucra a otras personas, en este caso a los empleados. Los miembros del equipo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición de éste y permiten que transcurra el proceso del liderazgo.
  • Distribución desigual de poder, entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
  • Poder para influir, es decir, la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los empleados, de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía.
  • Cuestión de valores. El líder no puede pasar por alto los componentes morales del liderazgo, referido a los valores. El liderazgo requiere que se ofrezca a los seguidores o miembros del grupo suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizacionales. La eficacia de los líderes se suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con la administración y gestión, son dos conceptos distintos.

Una persona quizás sea un gerente eficaz, buen planificador y administrador, justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo, pero carentes de las habilidades para canalizar la energía que desatan en otros.

Otro concepto erróneo es creer que la persona que tiene carisma es la que logra el liderazgo. El liderazgo es aquello que hace que el grupo logre determinar qué es lo que desea, los elementos y colaboración que requieren y los componentes de la acción.

3.0: PERFIL DEL LÍDER

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III PERFIL DEL LÍDER

Durante un tiempo, el reconocimiento de los líderes potenciales se basó en el concepto de que existían determinadas características que debía poseer un buen líder, pero no se puede determinar ninguna serie de carac­terísticas absolutas.

En cualquier caso, los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interacción personal y que también tienen capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atribu­tos útiles para desempeñar la función del líder.

Una lista parcial de atributos útiles (aunque no absolutamente requeridos) de un líder incluye su disposición para asumir la responsabilidad en el logro, la capa­cidad para ser perceptivo, para ser objetivo, para determinar la priori­dad adecuada de los deberes y actividades, y la capacidad para comunicarse con los demás.

* Disposición para asumir responsabilidad

Cuando el líder acepta la responsabilidad del logro de una meta, está de acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeño de sus seguidores. Hasta cierto grado, el líder se convierte en la ex­tensión de su superior hasta el nivel más bajo.

Cuando el líder acepta la responsabilidad del liderazgo, asume el posible riesgo de fracaso si no logra con sus subalternos los resultados esperados. El líder se expone a presiones de los subalter­nos, de los grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas otras fuentes.

La mayoría de los líderes encuentra también que su función implica presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos, para poder cumplirla con efica­cia. Los líderes que toman muy en serio su función por lo general descubren que su trabajo les exige más energías que a aquellos que no desempeñan funciones de líder.

* Capacidad para ser perceptivo

La percepción supone la capacidad para obser­var o descubrir las realidades del ambiente propio. Los líderes deben conocer los objetivos y metas de toda la organización para poder trabajar en pro de su logro.

Cada líder necesita ser perceptivo o empático con respecto a sus empleados para poder percibir sus aciertos, debilidades y ambiciones, y prestarles la atención que merecen. El líder debe ser también perceptivo introspectivamente (hacia sí mismo), para que pueda conocer sus propios aciertos, debilidades y metas y considerarlos en forma adecuada.

* Capacidad para ser objetivo

La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera racional, impersonal e imparcialmente.

La objetividad es una extensión de la percepción. Donde la percepción crea una conciencia de los hechos, acontecimientos y otras realidades, la objetividad ayuda al líder a minimi­zar los factores emocionales y personales que pudieran obscurecer la percepción de la realidad.

* Capacidad para establecer prioridades

El líder debe tener la capacidad de ver qué es importante y qué no lo es, saber qué alternativas son dignas de consideración y cuáles no. Cuando está en juego la supervisión, el líder enfocado hacia las prioridades presta atención a las áreas más importantes y críticas.

* Capacidad para comunicar

Se trata de la capacidad para transmitir y recibir información en forma útil. Si el líder puede cumplir eficazmente algunas de las metas ya mencionadas, ganará más terreno todavía si envía y recibe mensajes con toda claridad. Los buenos comunicadores suelen encontrar más fáciles todas las responsabilidades (planear, organizar, controlar y, especialmente, conducir), porque se pueden relacionar con los demás fácilmente y pueden utilizar mejor los datos disponibles.

4.0: ESTILOS DE LIDERAZGO

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IV ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta de un líder, según como lo perciben los demás, y se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.

Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda, ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores, al ser el estímulo que moverá a cada uno de los miembros ante diferentes circunstancias.

El estudio de los estilos de liderazgo ha sido objeto de multitud de trabajos de investigación, en orden a clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Se han utilizado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, y se han aplicado diversas teorías para su desarrollo (teoría de los rasgos, teoría situacional, teoría de la malla gerencial, etc.).

Independientemente de la utilidad de dichas teorías, centraremos el desarrollo de este capítulo en la descripción de los estilos de liderazgo asociados a la inteligencia emocional.

4.1: Inteligencia emocional y liderazgo

4.1: Inteligencia emocional y liderazgo

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La inteligencia emocional, según D. Goleman es:

La capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, motivarse y manejar las emociones, en uno mismo y en sus relaciones.

Recientes investigaciones identifican seis estilos de liderazgo distintos, cada uno con su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional. Sin embargo, sólo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados.

* El estilo COERCITIVO

Veamos, en primer lugar, un ejemplo.

Ejemplo:
Una empresa informática estaba en crisis, sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban furiosos. El Comité de Dirección contrató a un nuevo presidente cuya reputación le avalaba como un mago de la recuperación empresarial. Empezó acotando puestos, vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que debían haberse tomado hacía años. La compañía estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.

Desde su primer día, el presidente creó un reino del terror, atemorizando y despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo más mínimo. Los primeros niveles de la empresa se habían reducido al mínimo, no sólo por sus despidos erráticos sino también por las fugas. Los colaboradores directos del presidente, asustados por su tendencia de “matar al mensajero” no sólo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino también todas las novedades de la empresa. La moral nunca había sido más baja, hecho que quedó reflejado en una caída en el negocio poco después de la recuperación. Finalmente el Comité de Dirección despidió al presidente.

Es fácil comprender por qué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones.

Este estilo de liderazgo produce algunos impactos negativos:

  • Clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: “para qué voy a hacer sugerencias si a final no van a tener en cuenta mis ideas”. A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten dueños de su trabajo y no perciben que su desempeño depende de ellos mismo.
  • Sistema de recompensas. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más, a parte del dinero, buscando la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo.
  • Compromiso. Finalmente el estilo deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten. La falta de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo, preguntándose “¿qué importa todo esto?”.

Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado. Sin embargo, existen algunas situaciones en las que el estilo coercitivo puede funcionar.

Ejemplo:

Un presidente de división se contrató para cambiar la orientación de una compañía de alimentación que estaba perdiendo dinero. Su primera acción fue derribar el salón de actos del comité ejecutivo. Para este hombre, el salón, con su gran mesa de mármol, era un símbolo de la tradición de formalidad que estaba paralizando la compañía. La destrucción del salón, y el traslado consiguiente a un lugar más pequeño e informal, transmitió un claro mensaje, y la cultura de la división cambió rápidamente en consecuencia.

En estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas a trabajar de otra forma. Sin embargo, si un líder depende únicamente de este estilo o continúa utilizándolo una vez que la situación a cambiar haya pasado, a largo plazo, el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo será desastroso.

* El estilo ORIENTATIVO

Ejemplo:
Antonio era vicepresidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes, especializada en pizzas, que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuación de la compañía era una gran preocupación para los gerentes más experimentados, sin embargo no sabían por dónde empezar. Cada lunes se reunían para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas. Para Antonio, el planteamiento no tenía sentido. “Siempre estamos intentando averiguar por qué las ventas fueron bajas la semana pasada. Tenemos toda la empresa mirando hacia atrás en vez de estar pensando en lo que debemos hacer mañana”.

Antonio vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunión estratégica fuera de la oficina. Allí, la conversación empezó con generalidades trilladas: la compañía tenía que incrementar el valor para el accionista y aumentar el retorno sobre activos. Antonio creyó que estas ideas no tenían el poder de impacto necesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma excelente.
Así que Antonio tomó una decisión drástica. A mitad de la reunión pidió a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de vista de sus clientes. “Los clientes quieren facilidades” –dijo-. La compañía no estaba en el negocio de restauración, sino que era una empresa de distribución de un producto de alta calidad y fácil acceso, la pizza. Esta idea -y nada más- debía impulsar todo lo que la empresa hacía.

Con su gran entusiasmo y su visión clara -los pilares del estilo orientativo - Antonio llenó el vacío de liderazgo que existía en la empresa. De hecho, su concepto se convirtió en la base de la nueva misión. Sin embargo, esta rompedora visión era simplemente el principio. Antonio se aseguró de que la misión fuera incorporada en el proceso de planificación estratégica de la compañía para fijarla como la base de crecimiento de la organización. También se aseguró de que se explicara la visión de tal forma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el éxito de la empresa y tenían en sus manos la libertad de descubrir nuevas formas de distribuir pizza.

Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales empezaron a garantizar nuevas y más rápidas formas de entregar. Y, lo que es incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles céntricas y en las estaciones de autobús y tren, incluso desde carritos en aeropuertos y los vestíbulos de hoteles.

De los seis estilos de liderazgo, el orientativo es el más efectivo, mejorando todas las variables de clima. Algunas de las características principales de este estilo de liderazgo, son:

  • Claridad. El líder orientativo es un visionario, motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo encaja en la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por qué.
  • Compromiso. El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la realidad su visión. Cuando da feedback sobre el desempeño -tanto positivo como negativo- está determinando si el desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión.
  • Flexibilidad. Un líder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los líderes orientativos otorgan a su equipo la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados.Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una visión a largo plazo.

* El estilo AFILIATIVO

Si el líder coercitivo obliga a “haz lo que digo”, y el orientativo pide “ven conmigo”, el líder afiliativo dice “las personas son lo primero”. Los impactos de este estilo de liderazgo son:

  • Clima de la organización. Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas, y quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad.
  • Comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho, comparten ideas e inspiración.
  • Flexibilidad. El estilo aumenta la flexibilidad, los trabajadores se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad también aumenta porque el líder afiliativo no impone restricciones no necesarias sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo. El líder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva.
  • Reconocimiento y recompensa. El líder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual, lo que hace que las palabras positivas del líder afiliativo sean muy motivadoras.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma única. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño bajo no se corrija, y que los empleados puedan percibir que la mediocridad se tolera. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo al fracaso.

* El estilo PARTICIPATIVO

Ejemplo:
La Hermana Ana dirige una red de colegios católicos en una gran cuidad. Uno de los colegios -el único colegio privado de un barrio pobre- había estado perdiendo dinero durante años y el arzobispado ya no podía soportar el gasto de mantenerlo abierto. Cuando la Hermana Ana finalmente recibió la orden de cerrarlo, hizo algo más que simplemente cerrar las puertas. Convocó una reunión de todos los maestros y personal del colegio y les explicó los detalles de la crisis financiera (era la primera vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte más “empresarial” de la institución). Les pidió sugerencias sobre formas de mantener el colegio abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Ana pasó mucho de su tiempo simplemente escuchando.

Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y durante una serie de reuniones posteriores para los maestros y personal del colegio. Después de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendría que cerrar. Se hizo un plan para llevar a los estudiantes a otros colegios del sistema.

El resultado final no fue diferente que si la Hermana Ana hubiera cerrado el colegio el mismo día que recibió la noticia. Pero, al permitir que las personas que componían el colegio llegasen a la decisión de forma colectiva, la Hermana Ana evitó enfrentarse a los reproches que hubieran acompañado tal comunicación. Las personas lamentaron la pérdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas.

Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos.

  • Confusión. Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que acabará por aclararse. En realidad, su equipo acaba sintiéndose confuso y echando en falta un líder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.Este planteamiento es el más adecuado cuando el líder no sabe cuál es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientación de empleados capaces. E incluso si el líder tiene una visión clara, el estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visión.El estilo participativo, como es de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no están formados o no tienen la información suficiente para aportar opiniones válidas.

* El estilo IMITATIVO

El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo mejor y más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así.

Sus principales impactos son:

  • Clima. El estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral cae. Las normas de trabajo deben estar claras para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa “si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo”. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados.
  • Recompensas. El líder imitativo no proporciona feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando. Y si el líder se ausenta, las personas sienten que “han perdido el rumbo”, dado que están acostumbradas a trabajar junto a un experto que fija las normas.
  • Compromiso. El compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo porque las personas no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.Ejemplo:
    Se trata del caso de Samuel, un bioquímico en el área de I+D de una gran empresa farmacéutica. Su alto nivel técnico hizo de Samuel una estrella muy pronto: todos acudían a él para buscar ayuda. Rápidamente fue promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros científicos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como Samuel. Su enfoque como líder del equipo consistía en ofrecerse como ejemplo de cómo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo una fuerte presión de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su equipo terminó su encargo en un tiempo récord.
    Pero entonces, a Samuel se le dio una nueva responsabilidad: se le promocionó a director de I+D para toda su división. A medida que sus tareas se multiplicaban tenía que crear una visión, coordinar diferentes proyectos, delegar más responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Samuel empezó a fallar. No confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empezó a practicar la “microgestión”: los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesión y se encargó personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubría sus expectativas. En vez de confiar en que mejorarían con su orientación y un proceso de desarrollo, Samuel se vio trabajando las noches y fines de semana después de asumir el control de un proyecto de investigación que iba mal. Finalmente, ante la sugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvió a su anterior puesto como jefe de equipo de desarrollo.

El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados están motivados, son muy competentes y/o necesitan poca dirección y coordinación. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.

* El estilo CAPACITADOR

Ejemplo:
Una unidad de producto en una empresa global del sector tecnológico había comprobado cómo sus ventas caían, de un precio que doblaba el de la competencia, a un precio de la mitad. Así que Lorenzo, el director de la división de producción, decidió cerrar la unidad y reasignar sus personas y productos. Cuando Jaime, el gerente de la unidad afectada lo supo, decidió hablar con el presidente.
¿Qué hizo Lorenzo cuando se enteró de que quería hablar con el presidente? En vez de echar una reprimenda a Jaime, le sentó y le habló no sólo de su decisión de cerrar la división sino también del futuro de Jaime. Le explicó cómo cambiarse a otra división le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades, le convertiría en un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de la Compañía.
Al final Lorenzo se portó más como un consejero que como un jefe tradicional. Escuchó a Jaime acerca de sus preocupaciones y Lorenzo le hizo saber las suyas.
Luego, la conversación dio un giro hacia temas más prácticos. Jaime aún no se había reunido con el presidente, la reunión que había exigido unilateralmente para conocer el plan de cerrar su división. Con esto en mente, y también con la conciencia de que el presidente le había dado su apoyo incondicional al cierre de la unidad, Lorenzo aprovechó para darle a Jaime algunas claves para su presentación “no tienes una reunión con el presidente muy a menudo” dijo, “vamos a asegurarnos que le impresionas”. Le aconsejó a Jaime que no hablara de su caso particular sino del de la unidad de negocio. “Si le parece que buscas laureles, te echará más rápido de lo que pudieras haber salido a pie” y le animó a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecería el presidente.

Los líderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus empleados a establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y feedback. Es el coaching.

Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, los líderes capacitadores están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.

Sus principales impactos son:

  • Clima. Se centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas al trabajo, requiriendo llevar a cabo un diálogo constante, y el diálogo de este tipo afecta todas las variables de clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es consciente de que su jefe le está observando y que le importa lo que hace, se siente libre para experimentar.
  • Reconocimiento. Sabe que va a recibir feedback inmediato y constructivo.
  • Responsabilidad y claridad. De la misma manera, el diálogo continuo del coaching asegura que las personas saben qué se espera de ellos y cómo su trabajo contribuye a la visión o estrategia de la compañía.
  • Compromiso. La capacitación ayuda a fomentarlo, porque su mensaje implícito es “creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti”.

El estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya conscientes de sus puntos débiles y tienen ganas de mejorar su desempeño, así como cuando los empleados se dan cuenta de la relación entre el aprendizaje y su propio progreso.

En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados, por la razón que sea, se resisten a aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un desastre si al líder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los empleados.

Muchos estudios han demostrado que cuantos más estilos practica el líder, mejor. Los líderes que han dominado cuatro o más estilos, sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador, tienen el mejor clima y el mejor desempeño medido por los resultados de negocio.

Fig. 1. Modelo de liderazgo basado en la inteligencia emocional

5.0: EMPOWERMENT

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V EMPOWERMENT

El Empowerment se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados, y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es, además, una herramienta que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.

Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas, que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio.

Asimismo, el empowerment ocurre cuando la dirección de la empresa proporciona a los empleados toda la información, conocimiento y recursos requeridos para desempeñar las tareas asignadas, y además les permite ejecutarlas de la forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización.

El empowerment requiere de un liderazgo eficaz, que diariamente sea capaz de dirigir a los empleados en el sentido correcto, y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados.

* Condiciones para la aplicación del empowerment

Para una adecuada implantación del empowerment, se necesitan los siguientes elementos:

  • Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrollen los siguientes atributos:
    • Autoridad.
    • Diversidad.
    • Reto.
    • Rendimiento significativo.
    • Poder para la toma de decisiones.
    • Cambios en las asignaciones de trabajo.
    • Atención de un proyecto hasta que se concluya.
  • Equipos de trabajo: se deben diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado.
    Los equipos de trabajo organizan a las personas de forma que sean responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, tomando muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores. Ésta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlo a mejorar la toma de decisiones en cuanto a planificación, organización interna, selección del líder y rotación de puestos.
  • Entrenamiento: generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. El personal con empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta.
  • Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y, de esta manera, poder seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización.

* Principios del empowerment

  • Asignar a los empleados autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
  • Definir estándares de excelencia.
  • Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.
  • Reconocer oportunamente los logros.
  • Confiar en el equipo.
  • “Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas” (mejora continua).
  • Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
  • Facilitar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
  • Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.

* Valores del empowerment

  • Orgullo: sentir satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.
  • Unión y solidaridad: esfuerzo conjunto para reconocer que todos son interdependientes.
  • Voluntad: deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas más altas.
  • Atención a los detalles: hábito constante de controlar todos los factores, por pequeños que parezcan, que inciden en la actividad y en el cliente.
  • Credibilidad: confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.

* Modelo de liderazgo

Así como la organización requiere una transformación, las creencias que hay sobre el liderazgo también deben cambiar.

Algunas de las viejas creencias que han llegado a ser autolimitantes para los líderes (“si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas”, “si soy el jefe se supone que no cometo errores”, “si estoy al cargo nadie debe cuestionar mi autoridad”, etc.) son incompatibles con el modelo de liderazgo basado en el empowerment.

Los líderes del nivel más alto deberán invitar a que todos asuman un rol de liderazgo y, posteriormente, educar y fortalecer la capacidad de cada persona para liderar.

La mayoría de los líderes están de acuerdo en que la organización jerárquica, rígida y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas. La información y el conocimiento están más fácilmente al alcance de todos que de una sola persona.

El antiguo modelo tradicional para líderes que buscaba llegar a la cima, estimulaba el acaparamiento del poder y la influencia.

Fig. 2. Modelo tradicional de liderazgo y modelo de liderazgo basado en el empowerment

En los actuales momentos, se requiere un nuevo modelo para construir una empresa de alto desempeño, para movilizar el potencial latente de las personas y para afrontar los retos de la competencia. Este modelo de liderazgo para el empowerment se desplaza del “poder de la posición” hacia el “poder de la gente”, en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.

De esta manera, el liderazgo, junto con la responsabilidad y el cumplimiento, se distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va asociado con una estructura más nueva, más plana y más flexible, constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no sólo para ejecutar órdenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos.

El empowerment permite además a los directivos de las organizaciones, concentrarse en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia.

* Equipos de alto rendimiento

Para implantar el proceso de empowerment en una empresa es necesario que se produzca un cambio en la cultura de trabajo, y para ello es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.

El desafío de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho, comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel, sin olvidar nunca lo que es estar en los niveles más bajos, y empezar a pensar en términos de gestión de conducción de equipos.

Se identifican ocho atributos normalmente presentes en equipos con alta eficiencia:

  • Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
  • Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.
  • Comunidad de propósito: se tiene un sentido de propósito común en cuanto al por qué de la existencia del equipo y su función.
  • Buena comunicación: crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca.
  • Visión de futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento.
  • Concentración en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados.
  • Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo.
  • Respuesta rápida: en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades.

En un equipo de alta eficiencia, el directivo es uno más de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el directivo no sea el responsable de lo que sucede. En cambio, indica que se obtendrán mejores resultados liderando y no dirigiendo, en el sentido tradicional de la palabra.

Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicación de doble sentido y una gestión basada en la influencia para asegurar el compromiso.

Los líderes eficaces tienden a capacitar a sus empleados, a distribuir responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo.

6.0: MOTIVACIÓN Y COMPORTAMIENTO

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VI MOTIVACIÓN Y COMPORTAMIENTO

La motivación es la fuerza que impulsa a una persona hacia una actuación para lograr satisfacer una o varias necesidades personales.

La motivación es un concepto que se utiliza para dar algún sentido a los comportamientos que se observan en las personas. En lugar de medirse directamente, se tienen que manipular ciertas condiciones y observar cómo cambia el comportamiento. A partir de los cambios observados se mejora la comprensión de las motivaciones subyacentes.

Ejemplo:
Nos encontramos en la empresa con tres trabajadores. Todos tienen en común el ser personas diligentes y responsables con su trabajo, consiguen puntualmente sus objetivos y mantienen un trato cordial con sus compañeros y superiores. Los tres tienen un comportamiento perfecto, la misma conducta observada. Pero ¿qué le mueve a cada uno a trabajar así? No lo sabemos, lo podemos inferir o se lo podemos preguntar al interesado.
Uno puede decirnos que “le gusta trabajar, que no puede estar sin hacer nada, que necesita ser útil en la vida y que, cuando se pone a hacerlo, trata de hacerlo bien”. Otro, sencillamente, nos dice que “trabaja por dinero, que él necesita dinero, pues pasaron muchas penurias en su casa cuando era niño y él no quiere repetir ese momento”. El tercero nos contesta que “trabaja así porque le gustaría llegar a ser alguien en la empresa, llegar a ser director, tener prestigio…”.

En la definición de motivación hay tres elementos que se pueden destacar, que luego servirán de guía para las teorías que se formulan:

  • Esfuerzo personal, una energía que impulsa un comportamiento de búsqueda tendente a alcanzar un objetivo.
  • Una necesidad insatisfecha, una carencia que mueve al individuo a actuar.
  • Unas metas u objetivos a alcanzar que, tratándose de individuos, pueden ser satisfacer y superar la carencia, y en el caso de que el individuo trabaje para una organización, hay un objetivo de segundo orden para el individuo que se puede razonar en la secuencia: “tengo que contribuir al logro de los objetivos de la empresa porque de esta forma puedo conseguir los míos”.

Para poder predecir el comportamiento de las personas, la empresa debe conocer cuáles son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento determinado.

La responsabilidad básica de cualquier persona en puesto de mando, es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, al ser uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.

En la medida que la naturaleza y fuerza de las necesidades específicas es una cuestión muy individual, es obvio que no existe una guía ni método universal para motivar a las personas. Las teorías de la motivación tratan de estudiar las motivaciones de las distintas respuestas a una misma conducta o comportamiento.

7.0: TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

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VII TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

La motivación ha sido en las últimas décadas objeto de estudio y ha dado origen a numerosas teorías, de las cuales las más importantes han generado multitud de investigaciones.

Existen dos grandes categorías de teorías explicativas de la motivación:

  • Teorías de contenido: agrupa aquellas teorías que consideran todos los factores internos de las personas que pueden motivarlas, estudiando las necesidades de la persona. Destacan:
    • Teoría de las necesidades de Maslow.
    • Teoría bifactorial de Herzberg.
    • Teoría de la existencia, relación y crecimiento de Alderfer.
    • Teoría de las tres necesidades de McClelland.
  • Teorías de procesos: agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.
    • Teoría de expectativas de Vroom.
    • Teoría de la equidad de Adams.
    • Teoría de la modificación de la conducta de Skinner.

7.1: Teorías de las necesidades de Maslow

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De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, y conforme una de sus necesidades es satisfecha, aparece otra en su lugar, convirtiéndose en un proceso indefinido, sin finalización.

Se identifican cinco niveles de necesidades dentro de esta jerarquía:

  • Necesidades fisiológicas
    En el nivel más bajo de la jerarquía de necesidades, pero preeminentes en importancia cuando son contrariadas, se encuentran las necesidades fisiológicas. Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: alimento, vivienda, vestimenta, etc.
  • Necesidades de seguridad y protección
    Cuando las necesidades fisiológicas han sido razonablemente satisfechas, las necesidades en el nivel siguiente superior empiezan a dominar el comportamiento del hombre para motivarle. Éstas son las llamadas necesidades de seguridad, y son necesidades de protegerse contra el peligro, el miedo, la privación, etc.
    Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro: conservación de su propiedad, de su empleo, etc. Esencialmente, la necesidad de protección asegura que las necesidades fisiológicas serán cubiertas al día siguiente y durante largo tiempo.
  • Necesidades sociales
    Cuando las necesidades fisiológicas de la persona son satisfechas y ésta no siente miedo por su bienestar físico, sus necesidades sociales se convierten en motivadores importantes de su comportamiento. Son necesidades de pertenencia, asociación, aceptación por parte de sus colegas, de dar o recibir amistad y amor, etc.
    El hombre, por naturaleza, tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
  • Necesidades de estima y estatus
    Son las necesidades que se relacionan con la estima de uno mismo, la confianza en sí mismo, la independencia, los conocimientos, y las necesidades de reconocimiento, posición, apreciación y respeto de los demás.
    Estas necesidades no se satisfacen tan fácilmente como las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales, y no aparecen hasta que éstas han sido satisfechas razonablemente.
  • Necesidades de autorrealización
    Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de ellas la autonomía, independencia y autocontrol.
    Las condiciones de vida actuales ofrecen sólo ocasiones limitadas para que estas necesidades puedan obtener expresión. La privación que la mayor parte de las personas experimentan con respecto a las necesidades a nivel inferior, desvía sus energías hacia la lucha por satisfacer esas necesidades, mientras que las necesidades de autorrealización permanecen en estado latente.

Fig. 3. Pirámide de jerarquía de necesidades de Maslow

Las características del funcionamiento de la teoría de jerarquía de necesidades de Maslow son:

  • Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas. Aquellas necesidades satisfechas no generan comportamiento alguno.
  • Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre y el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
  • A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que son una conquista individual.
  • Las necesidades más elevadas no surgen hasta que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.
  • Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto, en contraposición a las necesidades superiores, que requieren un ciclo más largo.

Lo que esencialmente propone el modelo de jerarquía de necesidades es que las necesidades satisfechas no son tan motivadoras como las necesidades insatisfechas.

Esto es, los empleados se sienten más fuertemente motivados por lo que ellos buscan que por lo que ya lograron. Los empleados pueden reaccionar defensivamente tratando de salvaguardar lo que ya tienen, pero avanzan con entusiasmo solamente cuando están buscando algo que no tienen.

7.2: Teoría bifactorial de Herzberg

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Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

De las investigaciones de Herzberg se lograron separar dos tipos de factores:

  • Factores higiénicos
    Son necesidades que tienen su origen en la naturaleza animal del ser humano, el instinto que hace evitar el daño que el entorno puede producir, más todas aquellas inclinaciones que se adquieren y quedan condicionadas a la satisfacción de las necesidades biológicas básicas.La presencia de estos factores permite que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo, pero no implica que generen la motivación necesaria para la consecución de los objetivos.

    Ejemplos de estos factores referidos al contexto de trabajo podrían ser: retribución, seguridad en el puesto, condiciones de trabajo, etc.

    Los factores higiénicos que son extrínsecos con respecto al trabajo incluyen: normas y procedimientos de gestión de la empresa, supervisión, relaciones interpersonales, etc.

  • Factores motivacionales
    Son necesidades referidas a una característica singular del ser humano como es la capacidad de logro y, a través del logro, la experimentación de crecimiento psicológico.Representan la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización, con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos de estos factores son: el grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

En síntesis, la teoría de los dos factores o bifactorial afirma que:

  • La satisfacción en el puesto está en función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivacionales).
  • La insatisfacción en el puesto depende del ambiente, de la supervisión, de las relaciones con los compañeros y del contexto general del puesto (factores higiénicos).

En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo a los mismos permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas, esto evitará que los miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocar una actitud motivante.

Ejemplo:
La cobertura de la Seguridad Social de un trabajador no le motiva, pero su ausencia produce insatisfacción.

7.3: Teoría de la existencia, relación y crecimiento de Alderfer

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Clayton Alderfer, llevó a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG: Existencia, Relación y Crecimiento. La revisión efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres categorías mencionadas:

  • Necesidades de existencia
    Agrupa las necesidades más básicas consideradas por Maslow, como fisiológicas y de seguridad.
  • Necesidades de relación
    Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow.
  • Necesidades de crecimiento
    Representadas por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización.

La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de Maslow en los siguientes aspectos:

  • La teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades.Ejemplo:
    Culturas como la japonesa anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas.
  • En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión).Ejemplo:
    Un empleado al que le han negado una promoción profesional y empieza a exigir que no tiene un puesto de trabajo definido y que se lo deben demarcar.

Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.

7.4: Teoría de las tres necesidades de McClelland

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McClelland clasificó las necesidades en tres categorías:

  • Necesidades de logro
    Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su forma de actuar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar. Asimismo, tienden a utilizar un liderazgo participativo y encuentran significado en su trabajo.
  • Necesidades de poder
    Necesidad de que otros muestren una conducta que, sin su indicación, no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de “jefe”, tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento.
  • Necesidades de afiliación
    Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración. Predomina en ellas el deseo de relaciones personales, de afectividad, apoyo, amistad, etc.

7.5: Teoría de expectativas de Vroom

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El modelo motivacional de Víctor Vroom sostiene que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

  • Valencia: demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.
  • Expectativa: está representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado.La expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado, y depende en gran medida de la percepción que tenga la persona de sí misma. Si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario, le asignará una expectativa baja.
  • Instrumentalidad: está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa.

Por tanto, de acuerdo a la teoría de expectativas, la intensidad con que una persona se esfuerza depende de la fuerza con que crea poder alcanzar los objetivos, y si al alcanzar los objetivos, los premios obtenidos se corresponderán con sus metas personales.

El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, sino por el contrario, considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

7.6: Teoría de la equidad de Adams

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Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si éste no formara parte de una organización, y como si ésta, a su vez, no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona.

El modelo que se explica a continuación subsana la omisión indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivación, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea.

Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que éstas sean equitativas, lo que transforma en más compleja la motivación. Es decir, existe una tendencia a comparar las aportaciones (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además, a realizar comparaciones con otras personas, ya sean de la organización o no.

Si el valor de la relación aportación/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna.

En caso que de la comparación surja que el empleado se considera excesivamente recompensado, éste tratará de compensar ese exceso con su conducta (por ejemplo, trabajar con más intensidad, influir en sus compañeros y subordinados de la misma forma, etc.).

Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontrarán ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas (por ejemplo, reducción de esfuerzo, solicitud de mayor retribución, absentismo, impuntualidad, etc.).

La capacidad de la empresa para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar, para cada empleado, la sensibilidad que éstos poseen respecto a la equidad.

7.7: Teoría de la modificación de la conducta de Skinner

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B.F. Skinner defiende que las personas somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior y, por tanto, si se manipula lo suficientemente el medio exterior, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos.

Esta afirmación es de difícil aplicación en su integridad, debido a que no se puede especificar el medio exterior de forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo los conceptos de “refuerzo positivo” y “refuerzo negativo”.

El planteamiento es que una persona tiende a repetir la conducta que se acompaña de consecuencias favorables (refuerzo positivo) y tiende a no repetir aquella conducta que es acompañada de consecuencias desfavorables (refuerzo negativo).

Ejemplo:
Si un empleado nota que ayudar a un nuevo compañero para que aprenda sus labores, produce consecuencias favorables, esta conducta se repetirá con otros nuevos compañeros (refuerzo positivo).
Pero, si el esfuerzo de ayuda produce solamente conflicto y problemas, entonces, el empleado que ofrece la ayuda se abstendrá de hacerlo en situaciones similares futuras (refuerzo negativo). El trabajador, en este caso, elimina la consecuencia desfavorable de su conducta, produciéndose el refuerzo negativo.
El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo, puede aprender a evitar los castigos.

Ejemplo:
Si un empleado es objeto de castigo por no tratar bien a un cliente, el solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender al cliente, pero sí es probable que aprenda a evitar el contacto con el cliente, para evitar el castigo (conducta de escape).

8.0: LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

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