El concepto de Cuadro de Mando Integral nos revela la importancia que tiene para cualquier empresa invertir para el futuro.
Además, el modelo plantea la necesidad de hacerlo, no sólo en las áreas tradicionales de inversión, como podrían ser las inversiones en nuevos equipos o para el desarrollo de nuevos productos. Las inversiones en equipos o en I+D son, ciertamente, importantes, pero es poco probable que por sí mismas sean suficientes.
De acuerdo al modelo planteado, la última perspectiva debe desarrollar objetivos e indicadores que proporcionen los cimientos sobre los que se sustenten las restantes perspectivas (figura 1 páginas anteriores).
Una vez que se han definido cada una de estas perspectivas en los diferentes capítulos, la pregunta a formular es: ¿Qué conceptos se deben considerar como “infraestructura” en el Cuadro de Mando Integral?
La respuesta se encuentra cuando se profundiza y se piensa en qué elementos de la gestión proporcionan la base para una mejor, más adecuada y correcta implantación de los procesos y prácticas que sirven para gestionar a las personas.
Las variables que componen esta infraestructura, serán los elementos realmente capacitadores que, en cada organización, proporcionan los efectos citados:
- La estrategia de Recursos Humanos, que orienta tanto sobre el camino a seguir, como sobre la correcta elección y priorización de los sistemas y prácticas de Recursos Humanos, asegurando, de esta manera, que las políticas elegidas son coherentes y apoyan la consecución de los objetivos de negocio.
- Los líderes, como responsables de la gestión de personas, deberían ser capaces de implantar los sistemas y prácticas de Recursos Humanos.
- La cultura de la organización que, sin duda, es el elemento cuyo cambio resulta el más difícil de gestionar.
* La estrategia de Recursos Humanos
Teniendo en cuenta la importancia de las personas para los accionistas, clientes y empleados, se debería analizar el proceso de planificación estratégica de estos recursos.
Una organización no puede planificar el futuro eficazmente, sin tener muy en cuenta las capacidades que necesitará para satisfacer sus objetivos y estrategias. Cada estrategia de clientes, de productos o de mercado tiene sus implicaciones en las capacidades organizativas y de las personas.
Establecer indicadores en la organización, que evalúen la bondad de las actuaciones en materia de planificación estratégica de Recursos Humanos no resulta una tarea sencilla, porque se trata de procesos que requieren grandes dosis de inteligencia, experiencia y creatividad al mismo tiempo.
Al desarrollar un proceso de planificación estratégica, se empieza por analizar el sector de mercado y se decide dónde se desea estar posicionados, en el contexto de la organización global, su misión y objetivos.
Una vez están claros los límites y las estrategias principales a desarrollar, se empieza a analizar qué se necesita para conseguir estos objetivos estratégicos, es decir, analizar qué cambios se necesitan realizar en términos de:
- La estructura, geografía, matriz, líneas de negocio, centros de recursos, etc.
- Valores, normas, recompensas.
- Capacidades: conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia.
- Procesos y sistemas.
Considerando que el propósito del cuadro de mando es aportar orientaciones para la construcción de sencillos indicadores de medición, se plantean un conjunto de preguntas abiertas que sirven de medida indirecta del grado de alineamiento de la estrategia de recursos humanos con los objetivos de negocio.
Ello, a su vez, permitirá evaluar la utilidad y funcionalidad del proceso, en cuanto al nivel de formalización, clarificación de la estrategia, conocimiento de la misma por parte de los agentes de la organización que la implantan, etc.
Mediante una valoración de las preguntas que aparecen con posterioridad y utilizando una escala de 1 a 5 (donde 1 sería máxima insatisfacción y 5 máxima satisfacción), se podrá construir un indicador de desarrollo estratégico de la función de Recursos Humanos.
Mediante este indicador se realiza una medición del proceso de planificación estratégica de Recursos Humanos, que permita mantener y sustentar la capacidad de cambio y mejora para la consecución de los objetivos de negocio.
* Liderazgo
El líder es necesario en todos los puestos de mando, cualquiera que sea su nivel de responsabilidad. Ya no basta con el conocimiento técnico o de negocio. Los empleados tienen cada día más inquietudes, hacen más preguntas, quieren saber por qué hacen las cosas y quieren participar en la mejora de la organización.
A esta responsabilidad del líder, se le unen otras presiones que le afectan, derivadas del negocio:
- Necesidad de invertir en la actualización de conocimientos y habilidades.
- Recortes de costes que afectan a los empleados.
- Delegación de responsabilidades desde la sede central a las distintas unidades, etc.
Sin embargo, lo que se ha enseñado a los directores durante décadas está pensado para un mundo diferente, probablemente más ordenado y más predecible.
Las herramientas y las técnicas de dirección tradicionales están destinadas a organizar recursos para conseguir resultados en un mundo relativamente estable. Planificar, organizar, controlar y revisar: éste es el lenguaje de un director centrado en las tareas.
Estas habilidades son esenciales para que las cosas funcionen bien, pero, además, hoy en día se requiere una capacidad mucho más amplia por parte de las personas que ocupan un cargo de Dirección.
Se han realizado muchos estudios a partir de este enfoque de liderazgo. Aunque cada uno de ellos nos introduce una perspectiva distinta, un denominador común sobre el que coinciden la mayoría, es la necesidad de sustituir el hábito de “mandar” por la responsabilidad de dirigir.
Tomando como punto de partida la definición de Andrew Mayo, el líder es alguien que debe reunir los siguientes rasgos:
- Visionario
- Potenciador
- Sabe tomar riesgos
- Aprende
- Entrenador
- Colaborador
La utilidad de esta definición para el cuadro de mando reside en la idea, cada vez más extendida en la empresa de hoy (cuyas organizaciones tienden a establecerse sobre vínculos jerárquicos cada vez más diluidos), del papel de los responsables y líderes como facilitadores, gestores y definidores de prioridades, además de apoyar a sus equipos.
Estos rasgos, que definen el perfil objetivo del líder deseado para nuestro caso, son los que permitirán un auténtico crecimiento de los equipos humanos que gestionan y, por tanto, darán una mayor garantía en el logro de los objetivos del negocio establecidos. Metas a corto, medio y largo plazo, cuya consecución requiere la máxima contribución de todos para que puedan ser alcanzadas.
Partiendo de la definición de dicho autor, a continuación se propone una breve descripción de cada uno de los rasgos, así como diversas preguntas que sirven de guías para evaluar y medir las fortalezas y debilidades con relación al liderazgo:
* Visionario
En el mundo empresarial actual, en el que es necesario convivir en un entorno de incertidumbre, los líderes deben poseer la habilidad de visualizar mentalmente la imagen de la organización que desean crear. Esta visión debe ser compartida, de forma que guíe a los miembros de los equipos.
Ejemplo:
El éxito de la empresa sueca de mobiliario IKEA reside en tener una visión clara para mejorar la calidad de la vida diaria de todos, a través de un mobiliario bien diseñado y de bajo coste enfocado al cliente.
* Potenciador
El líder debe poseer la habilidad de dar a los colaboradores la responsabilidad sobre los resultados. La delegación exige, a cambio, conseguir los resultados consensuados.
Los beneficios de la delegación empowerment son evidentes: las personas que son potenciadas tienen que pensar por sí mismas, tomar decisiones propias y, por tanto, tienen la oportunidad de aprender de sus errores y de desarrollarse en la propia acción.
* Entrenador
Un elemento esencial que caracteriza a un líder es la capacidad de añadir valor a través de componentes que residen en otras personas de su organización.
En este sentido, los líderes tienen que gestionar sus equipos siendo claros en el reconocimiento de las fortalezas y debilidades de las personas con las que trabajan, con el objetivo de potenciar las primeras y minimizar las segundas.
* Saber tomar riesgos
En un entorno empresarial cambiante, es imprescindible la asunción de riesgos. Tanto el éxito como el fracaso, son la consecuencia de haber asumido un riesgo.
Evidentemente, en estos entornos deben existir formas en las que se fomente la toma de decisiones y se sepa calcular y asumir el riesgo de las mismas.
* Aprendizaje
Es importante que se potencie el aprendizaje, por parte de los líderes, y que éste represente un ejemplo para los demás y un objetivo en sí mismo para los propios líderes.
* Colaborador
Ésta constituye una de las características que adquiere especial relevancia para aquellos líderes que tienen relación funcional sobre un gran número de personas sobre las que no tienen jerarquía directa (por ejemplo, director de Recursos Humanos)
Mediante una valoración de los seis rasgos anteriores utilizando una escala de 1 a 5 (donde 1 sería máxima insatisfacción y 5 máxima satisfacción), se puede construir el índice de determinación de capacidades directivas, como indicador de evaluación de las capacidades propias de un directivo, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia:
* La cultura idónea
El poder potencial de los recursos humanos es totalmente dependiente de la existencia de una cultura organizativa que contribuya a la construcción de los valores necesarios para el éxito empresarial. Por ejemplo, si el éxito empresarial de una organización pasa por su capacidad de innovación, será necesario crear una cultura que fomente la curiosidad, la confianza, la asunción de retos y desafíos y el perdón de los errores, en lugar de la rigidez, la jerarquía y la burocracia.
Cultura significa la forma en que se hacen las cosas, es decir, la personalidad y el comportamiento de la organización.
La cultura es el producto de muchas influencias (historia, situación geográfica, influencia de los líderes, etc.) cuyo resultado deriva en un conjunto de normas o pautas de actuación, en algunos casos escritas y formalizadas y en otros, no.
Al igual que ocurre en las personas, cambiar los comportamientos y los hábitos es un proceso difícil de asimilar por muchas organizaciones.
En definitiva, cada organización tiene una cultura única, que se debe entender bien y con la que se trabajará si se quiere lograr el cambio.
La dificultad que entraña, en sí misma, la evaluación de los factores culturales no debe eximir de la necesidad de incluir aquellas variables que permitan evaluar la influencia de los rasgos culturales en los resultados finales, si no se quiere tener incompleto el cuadro de mando integral.
A la hora de establecer unas pautas para “medir” la contribución de la cultura en la organización, se propone la construcción de indicadores que, a través de un conjunto de preguntas, evalúen los siguientes elementos que inciden directamente en la configuración de unos determinados rasgos culturales:
- Valores y creencias: evaluación de la existencia de un determinado “credo”.
- Comunicación: cómo es el lenguaje de los empleados de la organización.
- Comportamientos de la Dirección: cómo contribuyen éstos a la creación de una cultura deseada.
- Normas de comportamiento: qué es correcto e incorrecto.
Mediante una valoración de las preguntas siguientes y utilizando una escala de 1 a 5 (donde 1 sería máxima insatisfacción y 5 máxima satisfacción), se puede construir un indicador de Idoneidad Cultural.
Este índice refleja los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados por la empresa sobre la cultura organizativa como factor clave de la creación de los valores necesarios para el éxito empresarial.
