ÍNDICE:

* TEMA 1: GESTIÓN POR COMPETENCIAS

• I INTRODUCCIÓN
• II LAS COMPETENCIAS
• III OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
• IV UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
• V TIPOS DE COMPETENCIAS
• VI CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
• VII DISEÑO DE PERFILES
  7.1 Definición de las competencias
  7.2 Definición de grados
  7.3 Diseño de perfiles profesionales
  7.4 Las competencias diferenciadoras
• VIII COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS
• IX IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
• X DIFICULTADES
• XI LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• XII APLICACIONES EN POLÍTICAS DE RR HH
  12.1 Selección
  12.2 Formación y desarrollo
  12.3 Evaluación del desempeño
  12.4 Evaluación 360º
  12.5 Análisis del potencial
  12.6 Diseño organizativo/polivalencia
  12.7 Política retributiva
  12.8 Planes de carrera y sucesión

* TEMA 2: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN DEL TALENTO

• I INTRODUCCIÓN
• II CONCEPTO Y APLICACIONES EN LA EMPRESA
  2.1 La creación del conocimiento
  2.2 La gestión del conocimiento
  2.3 El aprendizaje organizativo
• III EL CAPITAL INTELECTUAL
• IV PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
• V ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN
  5.1 Voluntad estratégica
  5.2 Diagnóstico de prácticas habituales
  5.3 Análisis de las necesidades
  5.4 Organización del sistema
  5.5 Implantación del cambio
• VI MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
• VII LA GESTIÓN DEL TALENTO
  7.1 El talento individual
  7.2 El talento organizativo
  7.3 El proceso de gestión del talento
• VIII ATRACCIÓN DEL TALENTO
• IX DESARROLLO DEL TALENTO
  9.1 Coaching
• X RETENCIÓN DEL TALENTO

* TEMA 3: GESTIÓN POR OBJETIVOS

• I GESTIÓN POR OBJETIVOS: ANTECEDENTES
• II DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS
  2.1 La gestión por objetivos. Concepto
  2.2 Características y finalidad
  2.3 Riesgos
• III DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
  3.1 Elementos estructurales básicos de la gestión por objetivos
  3.2 Los objetivos. Tipología
  3.3 Características de los objetivos
• IV PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS
  4.1 Entrevista de planificación
  4.2 Entrevista de seguimiento
  4.3 Entrevista de evaluación

* TEMA 4: CUADRO DE MANDO PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS

• I INTRODUCCIÓN
• II IMPORTANCIA DE LAS MEDICIONES
• III LOS ACCIONISTAS
  3.1 La creación de valor y la gestión de los Recursos Humanos
  3.2 Indicadores para la medición de valor de la empresa y de generación de valor para el accionista
• IV LA CUENTA DE RESULTADOS Y LA GESTIÓN DE LOS EMPLEADOS
• V LOS CLIENTES EXTERNOS
• VI LOS EMPLEADOS O CLIENTES INTERNOS
  6.1 La satisfacción del empleado
  6.2 Mejora de las competencias
  6.3 Excelencia en el desempeño
  6.4 Mejora de la productividad
  6.5 Retención y flexibilidad
• VII LOS PROCESOS Y CAPACIDADES DE GESTIÓN DE LAS PERSONAS
  7.1 Indicadores para la medición
  7.2 Indicadores de capital estructural
  7.3 Las capacidades para la gestión del personal

• I INTRODUCCIÓN
• II LAS COMPETENCIAS
• III OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
• IV UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
• V TIPOS DE COMPETENCIAS
• VI CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS
• VII DISEÑO DE PERFILES
  7.1 Definición de las competencias
  7.2 Definición de grados
  7.3 Diseño de perfiles profesionales
  7.4 Las competencias diferenciadoras
• VIII COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS
• IX IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
• X DIFICULTADES
• XI LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
• XII APLICACIONES EN POLÍTICAS DE RR HH
  12.1 Selección
  12.2 Formación y desarrollo
  12.3 Evaluación del desempeño
  12.4 Evaluación 360º
  12.5 Análisis del potencial
  12.6 Diseño organizativo/polivalencia
  12.7 Política retributiva
  12.8 Planes de carrera y sucesión

I INTRODUCCIÓN
Las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de hacer negocios.

Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros factores son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En la actualidad, y por ese motivo, es posible que una organización implante en otra un sistema de gestión que esté funcionando con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación.

Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se había conocido antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de la empresa, dónde se encuentra, y su posible evolución, hacia dónde va. Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione.

Llegados a la situación en la que están unificados o estandarizados los diferentes principios y técnicas de los procesos de gestión del negocio y, además, se ha aclarado la ubicación de la empresa en su entorno, podría parecer que queda poco por hacer en el seno de la empresa, que queda un estrecho espacio para la innovación. Sin embargo, mediante este planteamiento se olvida que hay cambios constantes que afectan al entorno de cada empresa y que suponen oportunidades aprovechables.

Fig. 1. Sentido de la ubicación

La unificación o estandarización de sistemas de gestión no impide que se puedan gestionar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora. Quedan muchas actividades por realizar, muchas decisiones por tomar, muchas tareas por desempeñar y mucho dinero por ganar o perder, durante el continuo proceso de planificación que cada empresa diseña para alcanzar sus objetivos y llegar a ser la organización deseada, y necesaria, en el futuro.

* ¿Dónde está el reto?

El reto, para todas las áreas de la empresa, está en los procesos productivos o de comercialización, en los aspectos financieros y, por supuesto, en los resultados que se quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo todas estas acciones? Y ¿quién hace posible el incremento en la cifra de negocios, en la cuota de mercado, en la reducción de costes y en tantas otras actividades relevantes para el éxito de la empresa?

La respuesta señala al equipo de trabajo que integra la organización: sus personas.

Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo.

Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes o servicios, y en algunas ocasiones hasta beneficios. Las empresas son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecución de objetivos planificados.

Al igual que en un barco, la flotación es posible gracias al sustento de la estructura sumergida y no por lo que se ve desde fuera, la fuerza que sostiene una organización se encuentra en las personas, en sus sistemas de integración, en sus capacidades y en su grado de compromiso personal y hacia la organización.

En muchas ocasiones, el éxito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en las organizaciones, sino en el conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y habilidades de las personas para la consecución de los objetivos que la empresa haya fijado.

El contexto para la creación de riqueza, en la actualidad, ha cambiado y ha evolucionado respecto a lo conocido hasta ahora. En el futuro, triunfarán las empresas que sepan desarrollar su potencial: sus personas, sus métodos y sus sistemas.
Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay una tendencia cada vez más fuerte hacia la gestión de los recursos humanos, potenciando las características del personal que integra las organizaciones, en función de los puestos y tareas que deberán cubrir, es decir, humanizando esta gestión.

El modelo integrado de gestión de recursos humanos que se trata en este tema, se basa en el análisis de conductas observables y evaluables: las competencias.

* La gestión por competencias

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva en el futuro, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la empresa. Esto es la gestión por competencias.

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en importancia en el mundo empresarial. Su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa.

Este enfoque se basa en la comprensión de que toda empresa está constituida por personas, que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias competitivas.

Para que la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una Dirección global que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades del entorno.

Si los brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.

II LAS COMPETENCIAS

Las competencias son:

Características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de uno mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta.

En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.

Veamos cada uno de los conceptos incluidos en la definición de competencias:

• Motivaciones: una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y relaciona la conducta de una persona. Por ejemplo, la necesidad de logros.
• Rasgos de carácter: una predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo determinado. Por ejemplo, autocontrol o resistencia al estrés.
• Capacidades: valores relacionados con las actitudes, valores y la autoimagen. Lo que se piensa de las cosas.
• Conocimientos: necesarios para una buena actuación, aunque no diferencian a los buenos trabajadores de los extraordinarios.
• Conductas y comportamientos: ya sean ocultas (por ejemplo, razonamiento deductivo) u observables (por ejemplo, escucha activa).

Así, se puede hablar de dos tipos de competencias:

• Competencias diferenciadoras, que distinguen a un trabajador con una actuación superior de un trabajador con una actuación media. Son características causalmente ligadas a resultados excelentes en un puesto, rol o familia de puestos. En definitiva, lo que hacen los mejores en un puesto.
• Competencias umbral o esenciales, que son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad.

Ejemplo:
Si aplicamos este planteamiento al puesto de camarero de un restaurante, se pueden analizar e identificar las tareas implicadas en el puesto de trabajo, así como sus competencias esenciales y diferenciadoras.

¿Qué hace? (Competencias esenciales)
Acompaña a la mesa a los clientes, informa del menú, recoge los pedidos de los clientes, lleva los platos a y desde la cocina, sirve los alimentos y bebidas a los clientes, prepara la cuenta.

¿Qué debe saber? (Conocimientos)
El contenido de la carta o menú, la composición de los platos, el precio de los productos, los sistemas de cobro (efectivo, tarjeta…), etc.

¿Qué debe saber hacer? (Habilidades)
Servir los alimentos y bebidas, tratar a los clientes, utilizar la bandeja, etc.

¿Qué hace el mejor camarero? (Competencias diferenciadoras)
Tiene buena presencia. Es amable, comunicativo, educado y sonriente. Sabe aconsejar al cliente sobre la oferta, orientándolo, sin “presionarlo”. Está atento a las necesidades del cliente, y demuestra interés por la satisfacción del mismo. Trabaja de forma eficiente, sin ruido y está disponible cada vez que se le necesita.
No es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. Así se definirán las competencias clave (también denominadas core competencies) para la organización, estrechamente relacionadas con la estructura, estrategia y cultura de la empresa.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa.
Si se produce una adecuación, es decir, un ajuste entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la persona, su adecuación se verá afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en tres grandes bloques:

• Conocimientos: conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a través de su experiencia profesional o académica y que le permite desempeñar sus funciones. Comprende dos dimensiones:
  • Conocimiento de procedimientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinas aprendidas (especialización).
  • Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las actividades de gestión.

• Habilidades: capacidades específicas para realizar determinado tipo de actividades físicas o mentales que garantizan el desempeño en el puesto.

• Capacidades: cualidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto, relacionadas con los valores y las actitudes.

Fig. 2. Las competencias como predictor del éxito en el puesto

Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestión de la empresa más ajustada al activo humano, utilizando las características clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integración de un equipo de trabajo, que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva.

Para lograr esa integración del equipo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de trabajo desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:

• Definición del puesto.
• Tareas y actividades principales.
• Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.
• Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado.
• Competencias referidas a habilidades y actitudes.

Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta lista restringida de competencias es una información que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de selección y de promoción como para orientar el plan general de formación, que intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos en la organización mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.

III OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización.

Por medio de la gestión por competencias de los recursos humanos se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:

• La mejora y la simplificación de la gestión global de los recursos humanos, integrando los procesos de gestión (selección, formación, desarrollo, compensación, etc.) bajo una perspectiva única, que además facilita la involucración de la línea de la empresa.
• La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.
• Obtener un modelo de actuación que permita alinear las personas con la estrategia de la organización y sus cambios a través del tiempo (gestión del cambio).
• La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.
• La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

IV UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

De acuerdo con las investigaciones en este campo, se ha comprobado que una correcta implantación de un sistema de gestión por competencias proporciona a la organización resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo.

A continuación se exponen las principales áreas de aplicación:

• Descripción de puestos
  Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos objetivos tanto de uno como de otra. A través del enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:
  • Corto plazo. Considera las características de las personas para tomar decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.
  • Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo. Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formación y desarrollo.
  • Largo plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización planteando un plan para adecuar el personal actual a las características y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organización.

  Ejemplo:
  Este proceso es similar al que realiza un entrenador de fútbol para su equipo. Tiene que conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, así como los requerimientos de cada posición en el campo, con el objeto de planear el partido del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la planificación de competiciones como la Copa y los campeonatos europeos.

• Integración de equipos de trabajo
  Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución de los objetivos del departamento y de la empresa, y no exclusivamente a los personales.

• Implantación de una cultura organizativa
  La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa.Los estudios señalan que el 70% de los cambios culturales fracasan debido, principalmente, a dos factores:
  • Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida, es decir, no se determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa.
  • No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos del ser humano. Además, no se difunde claramente la información respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseguir.

  Una correcta utilización de un sistema de gestión por competencias posibilita que la organización implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada pues, como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen una gran influencia en la implantación de esta cultura corporativa.

• Barrera generacional
  En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras entre las personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco años, que probablemente todavía tienen mucho que aportar a la empresa, choca con la agresividad y preparación de jóvenes en torno a treinta años, de amplio potencial, y que irrumpen con fuerza en la organización.La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras posible tensiones, y facilita, además, el establecimiento de planes de carrera y de sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada.

• Apreciación del potencial
  Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las competencias clave requeridas para su funcionamiento y la localización de las personas que las posean, tanto en estado latente, porque no las estén utilizando, como en estado manifiesto, en activo.

• Dirección por objetivos
  Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias, pues ésta proporciona la identificación de las características que contribuyen a la consecución de mejores resultados de negocio

• Gestión del cambio
  Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hace que las personas se comprometan más con la organización y, así, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a otra.Ejemplo:
  Es posible utilizar este enfoque de gestión por competencias en los procedimientos de privatización de empresas, reingeniería de procesos, fusiones y muchas otras situaciones en las que sea necesario realizar cambios en cualquier organización.

• Competencias clave de la organización
  Las empresas plantean la estrategia de su negocio en función del desarrollo de sus competencias clave que aportan ventajas competitivas. La gestión de recursos humanos es, también, una macro competencia clave y el enfoque mediante competencias reportará beneficios en la implantación de estrategias a corto, medio y largo plazo.

V TIPOS DE COMPETENCIAS

Por dificultad de adquisición

• Conocimientos: adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica.
• Habilidades: normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.
• Actitudes: algunas están relacionadas con rasgos o características personales, difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.

Por similitudes temáticas entre competencias

Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:

• Cognoscitivas: pensamiento analítico, pensamiento conceptual, adquisición de conocimientos.
• Gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo, liderazgo.
• Influencia: impacto e influencia, construcción de relaciones, conciencia organizacional.
• Eficacia personal: autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento ante fracasos, flexibilidad.
• Logro y acción: orientación al logro, preocupación por el orden y calidad, iniciativa, búsqueda de información.
• Ayuda y Servicio: comprensión interpersonal, orientación al cliente.

VI CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben poseer las competencias, con carácter general.

• Adecuadas al negocio
  Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las características de las personas implicadas.

• Adecuadas a la realidad actual y futura
  Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa.

• Operativas, codificables y manejables
  Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una información que pueda ser medida y clasificada.

• Exhaustivas
  La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organización y de las personas.

• Terminología y evaluación
  Se debe utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que serán evaluados.

• De fácil identificación
  Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fácil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que se desea obtener información.

VII DISEÑO DE PERFILES

7.1: Definición de las competencias
7.2: Definición de grados
7.3: Diseño de perfiles profesionales
7.4: Las competencias diferenciadoras

Hay diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la empresa. La información es conocida por las personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien más de dentro y probablemente de fuera de la empresa. Para ello, es necesario realizar el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.

Inicialmente, el procedimiento más adecuado para obtener la información sobre cada puesto sería realizar unas entrevistas en cascada, desde el máximo responsable del área hasta el ocupante del puesto en cuestión. Pero este sistema puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo y en función del tamaño y la complejidad de la empresa.

Por ello, y sin renunciar a obtener información de primera calidad, existen otros métodos que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar información de mucha calidad:

• Panel de expertos.
• Conocimiento de los superiores.
• Assessment Center.
• Pruebas de compatibilidad profesional.

De entre todos los métodos destacan dos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa:

• Reuniones con directivos y personal clave
  Este método permite conocer la información respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que debe tener.Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos y personal clave:
  • Los Técnicos de Recursos Humanos de la empresa definen un primer borrador o propuesta de competencias. En caso de que la empresa no cuente con Técnicos de Recursos Humanos, el borrador puede redactarlo un asesor externo.

• Esta propuesta debe incluir:
  • Una formulación de competencias de forma genérica, de manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.
  • La definición de las competencias seleccionadas, en términos de comportamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad, para reducir la ambigüedad sobre conceptos empleados.
  • Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la empresa desee transmitir como cultura corporativa.
  • Entrevistas con cada director funcional, con técnicos y con mandos de amplia experiencia en la empresa, a efectos de completar y validar la información. La entrevista debe tener un formato definido con el que se obtenga el inventario de competencias del área.
  • Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este análisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones específicas dentro de la empresa.
  • Seguramente habrá diferencias entre la empresa que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y plantear una posible solución y evolución.
  • Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos dentro de la empresa.

• Selección a través de un inventario de competencias estándar
  Este método permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo según un inventario de competencias estándar para la empresa. El equipo directivo desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista de atributos sobre los que se desarrollará el enfoque por competencias, y por tanto, la operación y filosofía de negocio de la empresa.Ejemplo:
  A continuación se presenta un inventario estándar de habilidades y capacidades utilizado para la identificación de competencias, sobre las que una empresa plantea su éxito organizativo.

Fig. 3. Ejemplo de selección a través de competencias estándar

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en sustitución de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y detalle, han de tenerse en cuenta las características siguientes:

• Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias.
• Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o actitud corresponda con un nivel de competencia concreto.
• Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.

Una propuesta de definición de grados podría ser la siguiente:

• Insuficiente (1): muestra limitaciones y escasos puntos fuertes en las conductas básicas y características de la competencia analizada.
• A mejorar (2): muestra algunos puntos fuertes y algunos puntos débiles en las conductas básicas y características de la competencia analizada.
• Bien (3): muestra fortalezas y sólo algún punto débil en las conductas básicas y características de la competencia analizada.
• Excelente (4): muestra una gran fortaleza en las conductas básicas y características de la competencia analizada.

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para conseguir una buena organización de los recursos humanos.

Se puede definir el perfil profesional como:

El conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñar con éxito un puesto de trabajo.

El diseño del perfil permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y qué se espera de ella dentro de la empresa.

En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo (competencias diferenciadoras). Por ello, es fundamental realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía de la empresa.

Se puede diseñar un documento como el de la figura 4 para establecer las competencias básicas del puesto:

Fig. 4. Ejemplo de documento tipo para definición de perfil de competencias del puesto

Los procedimientos para diseñar los perfiles se pueden concretar en dos tipologías, de acuerdo al grado en que se desee profundizar:

• Perfil desarrollado o descriptivo
• Perfil simplificado o de grados

* a)Perfil desarrollado o descriptivo

A través de este proceso, se describe el perfil del puesto según su situación actual en distintos apartados. La recopilación de información se realiza mediante entrevistas con directivos y personas de la empresa en las que se describen y analizan los siguientes aspectos:

• Actividades o funciones encomendadas
  
  • Formación requerida:
    
    • Formación básica.
    • Formación específica.
    • Experiencia.
  • Competencias:
    
    • Conocimientos específicos.
    • Capacidades o aptitud directiva.
    • Habilidades y actitudes.

Este proceso se caracteriza por no requerir necesariamente la definición previa del inventario de competencias, dado que en las entrevistas se puede recabar esta información al mismo tiempo que se diseñan los perfiles.

* b)Perfil simplificado o de grados

Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes apartados como son la comunicación, la calidad, los conocimientos técnicos, la dirección, etc., como recogiendo y definiendo únicamente aquellos elementos imprescindibles para el éxito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolución del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la administración del sistema.

En este procedimiento, habitualmente, son los directivos los encargados de realizar el perfil de puestos dentro de su área de responsabilidad. Para ello, es necesario celebrar reuniones de formación con objeto de definir los criterios de elaboración de los perfiles.

La única forma de trabajar con el modelo de competencias utilizando el perfil como elemento de diagnóstico acerca de la adecuación de las personas a su puesto, es operativizar cada competencia, determinando cuáles son las conductas significativas y las características que constituyen dicha competencia.

Esto permite la observación discriminada, es decir, establecer los comportamientos y conductas básicas que se tienen que observar en un puesto para determinar las competencias del mismo.

Si el puesto para el que hay que seleccionar a los candidatos es de nueva creación o, si por alguna razón concreta, no es posible realizar una entrevista de incidentes crítico con los ocupantes actuales, se pueden aprovechar los resultados de una base de competencias.

A continuación se presenta un listado de competencias diferenciadoras, basado en las investigaciones de Hay Group, que pueden servir como base para el diseño del perfil de competencias del puesto, advirtiendo que no existe una lista única y universal de competencias.

* COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN

Es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades y prioridades de la empresa, para contribuir al logro de los objetivos de ésta.

Conductas observables

• Respetar normas y políticas
  
  • Aceptar y respetar la normativa y políticas de actuación de la empresa.
  • Esforzarse por adaptarse y encajar bien en la organización y mostrar una presencia adecuada.

• Ser leal con la empresa
  
  • Demostrar lealtad y disponibilidad a ayudar a sus compañeros.
  • Respetar y actuar según los criterios de sus superiores.

• Mantener una actitud de disponibilidad hacia las necesidades de la empresa.

• Colaborar de forma activa
  
  • Contribuir activamente con la empresa.
  • Entender y colaborar activamente en la misión y objetivos de ésta.
  • Ajustar sus prioridades y actividades a las necesidades de la organización.

• Buscar el beneficio de la organización
  
  • Hacer esfuerzos personales para satisfacer las necesidades surgidas en la empresa, que pueden afectar a sus preferencias, prioridades o intereses personales.

• Defender los criterios de la empresa
  
  • Defender decisiones que benefician a la organización.
  • Renunciar a los intereses y objetivos de su unidad/departamento a corto plazo por el bien de la empresa y pedir a los demás que cedan lo necesario para resolver las necesidades de ésta a largo plazo.

• Características
  
  • Respeto.
  • Honradez.
  • Nobleza.
  • Sinceridad.

* ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

Es el deseo y esfuerzo por ayudar a los demás, averiguando sus necesidades y satisfaciéndolas.

Conductas observables

• Mantener una comunicación fluida
  
  • Mantener una comunicación permanente con el cliente para conocer sus necesidades y su nivel de satisfacción.

• Ofrecer información y buen servicio.
  
  • Responder a las preguntas del cliente, y a sus quejas o problemas.
  • Ofrecerle información útil y un servicio grato y amable.

• Actitud de disponibilidad total
  
  • Mantener una actitud de total disponibilidad hacia el cliente, especialmente cuando éste tiene un momento difícil, o dedicarle tiempo extra para satisfacer sus necesidades.

• Dar valor añadido
  
  • Actuar para mejorar la situación del cliente, haciendo esfuerzos por darle algún valor añadido, excediendo sus necesidades.
  • Expresar expectativas positivas acerca del cliente.
  • Buscar información sobre las verdaderas necesidades, aunque éstas no sean explícitas, adecuando a ellas los productos o servicios.

• Buscar el beneficio del cliente a largo plazo
  
  • Entablar una relación con el cliente, con perspectivas de largo plazo.
  • Si es necesario, “sacrificar el hoy por el mañana”.
  • Iniciar acciones que puedan suponer en éxito visible para el cliente, atribuyéndole a él el éxito.
  • Actuar como un asesor de confianza y como defensor del cliente.

• Características
  
  • Dinamismo.
  • Amabilidad.
  • Sentido del humor.
  • Escucha activa.

* MADUREZ/SEGURIDAD EN SÍ MISMO

Creencia en las capacidades de uno mismo para llevar a cabo tareas en situaciones difíciles. Convencimiento de que uno es capaz de cumplir con éxito el trabajo o la responsabilidad encomendada, mostrando una actitud de confianza en los propios enfoques, recursos y decisiones ante nuevas dificultades.

Conductas observables

• Trabajar de forma independiente
  
  • Trabajar de la manera adecuada, de manera autónoma, sin tener que recibir órdenes constantemente.

• Trabajar sin supervisión
  
  • Trabajar eficazmente sin requerir un control o supervisión constante.

• Tomar decisiones a pesar del desacuerdo
  
  • Defender decisiones que benefician a la organización, aunque sean impopulares, polémicas o difíciles de llevar a la práctica.
  • Tomar decisiones o actuar a pesar del desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados.

• Valorar las propias capacidades
  
  • Considerarse un experto, valorando las propias capacidades favorablemente en comparación con otros.
  • Tener una buena autoestima.

• Aceptar responsabilidades
  
  • Disfrutar de las responsabilidades retadoras.
  • Buscar nuevas responsabilidades.
  • Defender y expresar su postura con claridad, tacto y seguridad ante situaciones conflictivas con sus superiores o clientes externos o internos.
  • En situaciones en las que haya que enfrentarse a un rechazo o fracaso, no atribuirlo a los demás o a las circunstancias.
  • No aceptar la responsabilidad de un fracaso en su totalidad, cuando se es responsable sólo de errores concretos o sólo de algún punto de vista.

• Aprender de los propios errores
  
  • Analizar el propio rendimiento para entender el porqué de los fallos y para mejorar en el futuro.
  • Admitir los propios errores ante los demás, asumiendo la responsabilidad por ellos y actuando para corregirlos.

• Características
  
  • Fiabilidad.
  • Metódico.
  • Equilibrado.
  • Justo.
  • Organizado.

* ORIENTACIÓN AL LOGRO (A RESULTADOS)

Preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares establecidos. Los estándares de calidad pueden ser el propio rendimiento en el pasado, el cumplimiento de objetivos medibles establecidos o metas personales que uno mismo se ha marcado.

Conductas observables

• Trabajar para conseguir los objetivos
  
  • Intentar realizar el trabajo bien.
  • Trabajar para conseguir los objetivos propios de su unidad o área establecidos por la Dirección (por ejemplo, alcanzar objetivos de ventas, cumplir un presupuesto, cumplir estándares de calidad, etc.).

• Comparar resultados
  
  • Crear sus propios estándares en el trabajo, utilizando sus propios sistemas para medir y comparar sus resultados con esos estándares.
  • Realizar comparaciones de su rendimiento actual con otros pasados (por ejemplo, “cuando yo me hice cargo de esta área, la eficacia era de un 25% y ahora es de un 85%”).

• Establecer metas
  • Fijarse objetivos retadores.

• Cumplir objetivos retadores
  
  • Conseguir las metas previamente establecidas, aunque sean difíciles de lograr.

• Aumentar la productividad
  • Tomar decisiones y establecer prioridades y objetivos sopesando recursos utilizados y resultados obtenidos.
  • Hacer continuas referencias a los beneficios y la rentabilidad.
  • Comprometer recursos importantes y tiempo, para mejorar los resultados a través de la introducción de nuevos productos, servicios o líneas de negocio, tomando las medidas necesarias para minimizar el riesgo.
  • Animar y apoyar a sus colaboradores para que asuman riesgos calculados.
  • Emprender muchas y continuas acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de negocio, enfrentándose a los obstáculos que se le presentan.

• Características
  
  • Capacidad de análisis.
  • Capacidad para comparar.
  • Intenta ir más allá.
  • Sentido de empresa.

* AFÁN DE LOGRO: INNOVACIÓN

Es la capacidad de esforzarse en realizar cosas nuevas que mejoren los resultados.

Conductas observables

• Llevar a cabo acciones nuevas en su puesto
  
  • Ser capaz de realizar cosas novedosas en su puesto, que mejoren el rendimiento en el mismo y que hayan sido realizadas en otro lugar de la empresa.

• Mejorar el rendimiento
  
  • Elevar su nivel de rendimiento haciendo algo nuevo o diferente que antes no se ha hecho en la organización (pero no necesariamente nuevo en el sector).

• Introducir novedades singulares
  
  • Hacer algo novedoso o puntero que antes nunca se había aplicado en el sector y que mejore los resultados de la empresa.

• Características
  
  • Dinámico.
  • Activo.
  • Estimulador.
  • Animador.
  • Entusiasta.

* TRABAJO EN EQUIPO

Trabajar en equipo implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente.

Conductas observables

• Cooperar
  
  • Participar de buen grado en el grupo.
  • Apoyar las decisiones del grupo.
  • Realizar la parte del trabajo que le corresponde.

• Compartir la información
  
  • Mantener a los demás miembros informados y al corriente de temas que afecten al grupo.
  • Compartir con los miembros del grupo toda la información importante o útil.

• Expresar expectativas positivas
  
  • Hablar bien de los demás miembros del grupo.

• Solicitar opiniones del grupo
  
  • Valorar las ideas y experiencia de los demás.
  • Mantener una actitud abierta a aprender de los otros.

• Crear espíritu de equipo
  
  • Actuar para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperación como, por ejemplo, celebrar reuniones y crear símbolos de identidad en el equipo.
  • Defender la identidad y buena reputación del equipo frente a terceros.

• Resolver conflictos
  • Sacar a la luz los conflictos del grupo.
  • Afrontar los problemas que surgen en el grupo.
  • Trabajar para resolver los problemas en beneficio del grupo.

• Características
  
  • Capacidad para mantener buenas relaciones.
  • Atento.
  • Asertivo.
  • Capacidad de diálogo.

* LIDERAZGO

Capacidad de desempeñar el papel o rol de líder de un grupo o equipo. El liderazgo implica el deseo de guiar a los demás y suele estar asociado, generalmente, a posiciones que tienen una autoridad formal.

Conductas observables

• Realizar reuniones con el equipo
  
  • Establecer el orden del día de las reuniones y organizarlas para que sean lo más efectivas posible.
  • Liderar las reuniones controlando el tiempo, asignando los turnos de palabra, etc.

• Establecer objetivos
  
  • Fijar los objetivos del equipo y de sus reuniones y acciones.

• Informar a las personas
  
  • Mantener informadas a las personas que pueden verse afectadas por una decisión.
  • Asegurarse de que el equipo dispone de la información necesaria.
  • Explicar las razones que han llevado a tomar una decisión.

• Tomar decisiones impopulares
  
  • Defender decisiones que benefician a la organización, aunque sean impopulares, polémicas o difíciles de llevar a la práctica.
  • Tomar decisiones o actuar a pesar del desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados.

• Hacer uso de la autoridad de forma justa
  
  • Utilizar de forma justa y equitativa la autoridad.
  • Esforzarse por tratar a los miembros del equipo por igual, sin favoritismos.

• Promover la eficacia del equipo
  
  • Mantener alta la motivación del equipo para alcanzar buenos niveles de productividad y resultados.
  • Solicitar opiniones e ideas de los demás a la hora de tomar decisiones específicas o planes.
  • Invitar a todos los miembros del equipo a tomar parte en los procesos.

• Motivar
  
  • Valorar las ideas y experiencia de los demás.
  • Mantener una actitud abierta para aprender de los otros, especialmente de las personas que tiene a su cargo.
  • Reconocer públicamente el mérito de los miembros del equipo que trabajan bien.
  • Animar y motivar a los demás, haciéndoles sentirse importantes miembros del grupo.
  • Conseguir que los demás participen de sus objetivos.
  • Ser el modelo de actuación para los demás y un líder que transmite credibilidad.
  • Ser un líder con carisma especial, que es capaz de generar en su equipo un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso hacia el proyecto de la empresa.

• Exigir altos rendimientos
  
  • Expresar expectativas positivas respecto de los miembros del equipo.
  • Establecer estándares y exigir en elevado nivel de rendimiento o calidad.
  • Insistir en que se cumplan las órdenes o peticiones superiores.
  • Llevar a cabo un seguimiento estrecho del rendimiento, comparando los objetivos individuales establecidos con los alcanzados.
  • Tratar con cada miembro del equipo, abierta y directamente, los problemas de rendimiento.

• Características
  
  • Comunicar de forma excelente.
  • Comprensivo.
  • Atento.
  • Asertivo.
  • Justo.
  • Capacidad de diálogo.

* DESARROLLO DE PERSONAS

Capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. Se refiere al esfuerzo por desarrollar a los demás.

Conductas observables

• Dedicar tiempo a explicar cómo se hacen las cosas
  
  • Dar instrucciones y guías de acción detalladas.
  • Dedicar tiempo a explicar a los demás cómo realizar los trabajos.

• Ofrecer sugerencias para ayudarles
  Explicar el cómo y el porqué
  • Explicar cómo se hacen las cosas y por qué se hacen así, como vía para facilitar el aprendizaje.
  • Ofrecer a los colaboradores ayuda práctica o instrumentos que les faciliten el trabajo (por ejemplo, recursos adicionales, información, consejos de expertos, etc.).
  • Asegurarse, por distintos medios, de que los demás han comprendido bien sus explicaciones o instrucciones (por ejemplo, hace preguntas, observa, etc.).

• Proporcionar feed-back de lo positivo y lo mejorable
  
  • Proporcionar información correcta de forma clara y sistemática a sus colaboradores para que sepan qué están haciendo bien y qué es los que no se adapta a lo esperado, concretando por qué.

• Comunicar la evolución del rendimiento
  
  • Comunicar de forma específica a los demás, la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo.
  • Comunicar a cada uno de los colaboradores las evoluciones negativas de su rendimiento en términos de comportamientos concretos y sin desacreditarlo personalmente.

• Animar y motivar. Alentar a los demás
  
  • Animar y motivar a los demás después de un contratiempo o revés.
  • Expresar a cada uno su confianza en que mejorarán en el futuro y ofrecerles sugerencias individuales para que mejoren.

• Fomentar el aprendizaje y la formación a largo plazo
  
  • Tomar medidas apropiadas y beneficiosas para fomentar el aprendizaje y el desarrollo de las personas.
  • Hacer que las personas lleguen a la solución de los problemas en lugar de darles simplemente la respuesta.
  • Identificar necesidades de desarrollo y formación en relación con la mejora de habilidades actuales y futuras y crear un clima de confianza en los demás.

• Delegar para desarrollar
  
  • Después de evaluar la capacidad de sus colaboradores y, con el fin de buscar su máximo desarrollo, delegar en ellos la autoridad, dejándoles vía libre para que realicen las tareas según su criterio y dándoles la oportunidad de que puedan aprender de sus propios errores.

• Identificar necesidades de desarrollo y proporcionar planes de mejora
  
  • Identificar necesidades de desarrollo y formación.
  • Diseñar y preparar planes para la mejora de habilidades actuales y futuras.
  • Crear un clima de confianza en los demás.

• Características
  
  • Justo.
  • Asertivo.
  • Buen comunicador.
  • Equilibrado.
  • Flexible.

* IMPACTO E INFLUENCIA

Capacidad para producir un efecto en los demás, de convencerles, etc., con el fin de conducirles a acciones de trabajo.

Conductas observables

• Preparar datos para exponerlos eficazmente
  
  • Preparar cuidadosamente los datos para, después, exponerlos.

• Elaborar varios argumentos
  
  • Elaborar varios argumentos o puntos de vista para una presentación o discusión, aun sin tomar en consideración el nivel o los intereses de su interlocutor.

• Adaptar y reorientar argumentos
  
  • Adaptar la presentación o discusión para atraer el interés de los demás.

• Anticipar respuestas y reacciones
  
  • Pensar de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle producirá en la imagen que su interlocutor tiene de él.

• Pensar con anticipación
  
  • Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás.

• Características
  
  • Rapidez y agilidad de respuesta.
  • Buen nivel de comunicación.
  • Campechano. Llega a la gente.
  • Está seguro de lo que dice.

* DESARROLLO DE INTERRELACIONES

Consiste en actuar para construir y mantener relaciones cordiales o redes de contacto que son o pueden ser valiosas para conseguir los objetivos de la empresa.

Conductas observables

• Mantener relaciones en el trabajo
  
  • Aceptar invitaciones u otros gestos amistosos de los demás.
  • Mantener relaciones de trabajo, principalmente asociadas a temas laborales, aunque no utilice necesariamente un estilo o tono formal.

• Relacionarse con diferentes grupos
  
  • De vez en cuando, tomar la iniciativa para establecer en el trabajo relaciones informales, es decir, al margen de asuntos laborales.

• Relacionarse horizontal y verticalmente
  
  • Establecer buenas relaciones, tanto con sus compañeros, como con sus jefes y sus subordinados.

• Mantener buenas relaciones con todos los niveles y grupos
  
  • Establecer buenas relaciones con otros equipos o grupos dentro y fuera de la organización, pertenecientes a diferentes estamentos.

• Características
  
  • Empático.
  • Agradable.
  • Buen comunicador.
  • Escucha.

* COMPRENSIÓN INTERPERSONAL

Capacidad para escuchar, comprender y responder a los demás sin que éstos lo hayan expresado. Implica adaptar la respuesta en función de los sentimientos, preocupaciones o pensamientos de otros.

Conductas observables

• Escuchar con interés
  
  • Escuchar a los demás cuando acuden a él.
  • Tener por costumbre hacer preguntas para confirmar los mensajes que le transmiten otros.
  • Captar las preocupaciones de los demás, esforzándose para que sea fácil y cómodo que los demás le hablen, o bien modificar su propio comportamiento para ayudar con interés a resolver las preocupaciones ajenas.

• Predecir la respuesta de los demás
  
  • Usar su capacidad de comprensión para predecir y prepararse ante la reacción de los demás (a menudo para influir, desarrollar, ayudar o incluso guiar a las personas).

• Estar al alcance de los demás
  
  • Tener la “puerta abierta”, invitar a otros a que conversen.
  • Esforzarse activamente por entender a las personas.

• Comprender las razones de fondo
  
  • Ir más allá de lo aparente e intentar ver cuáles son las causas o razones de una determinada situación.

• Características
  
  • Atento.
  • Actitud de disponibilidad.
  • Buen carácter.
  • Puertas abiertas.

* ADQUISICIÓN Y UTILIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Afán de poner en práctica y ampliar los conocimientos técnicos profesionales o de gestión.

Conductas observables

• Mantener y compartir conocimientos
  
  • Como experto en su materia, ofrecer y transmitir conocimientos a los demás.
  • Esforzarse por mantener sus conocimientos y destrezas al día.

• Utilizar y ampliar conocimientos
  
  • Utilizar sus conocimientos técnicos para resolver dudas, contestar a las preguntas, o bien ayudar a otros a solucionar problemas técnicos.
  • Preocuparse por ampliar conocimientos más allá de su área de actividad inmediata.

• Ofrecer ayuda técnica
  
  • Actuar como un consultor interno ofreciendo los propios conocimientos a los demás para mejorar la actuación de éstos o resolver sus problemas.

• Difundir nuevas prácticas
  
  • Emprender acciones para difundir nuevas tecnologías/ metodologías en la organización.

• Características
  
  • Conocimientos técnicos.
  • Comunicador-Formador.
  • Capacidad de aprendizaje.
  • Actitud de disponibilidad.

* CAPACIDAD DE ANÁLISIS/SÍNTESIS

Capacidad para comprender las citaciones y resolver los problemas en base a separar sus partes y pensar sobre ellas de una forma lógica y sistemática, realizando comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles y estableciendo prioridades. También supone entender las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de los hechos.

Conductas observables

• Capacidad para concentrarse
  
  • Abstraerse de las distracciones para poder llegar a comprender la situación o el problema.

• Analizar y separar las partes de un todo
  
  • Desglosar los problemas o situaciones y establecer una relación sencilla de tareas o actividades a realizar.

• Relacionar datos
  
  • Analizar relaciones entre varias partes de un problema o situación.
  • Reconocer varias posibles causas de un hecho o varias consecuencias.
  • Anticipar obstáculos y planificar los siguientes pasos.
  • Hacer un análisis pormenorizado para llegar a conclusiones.

• Capacidad de generalizar
  
  • Transferir la experiencia llevada a cabo en una situación, a otras situaciones o problemas similares.

• Características
  
  • Observador.
  • Metódico.
  • Ordenado.
  • Prioriza.

* INICIATIVA

Predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades. Hacer más de lo que se requiere o espera en el puesto y/o hacer cosas que nadie ha pedido, para mejorar o incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades. Predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.

Conductas observables

• Realizar tareas por encima de su responsabilidad
  
  • Cumplir su trabajo sin necesidad de ser controlado.
  • Trabajar fuera del horario habitual, cuando sea necesario, para completar su trabajo.
  • Realizar tareas que van más allá de sus funciones, o de lo requerido por su superior jerárquico.

• Iniciar proyectos espontáneamente
  
  • Iniciar y llevar a cabo nuevos proyectos de forma espontánea, sin que le sea ordenado.

• Actuar rápidamente ante una crisis
  
  • Actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizarla o ver si se resuelve por sí sola.

• Enfrentarse a los problemas
  
  • Llevar a cabo las acciones necesarias para superar los obstáculos o rechazos.
  • No rendirse fácilmente cuando un asunto se complica.
  • Reconocer las oportunidades o enfrentarse a los problemas, actuando en el plazo de 1 ó 2 días.

• Minimizar los problemas potenciales
  
  • Crear oportunidades o minimizar problemas potenciales mediante un esfuerzo extra (viaje o visita, nuevo proyecto, etc.) realizado en un plazo de 1 ó 2 meses.
  • Anticiparse y prepararse para oportunidades o problemas específicos que no son evidentes para otros.
  • Realizar acciones para crear oportunidades o evitar crisis futuras, con una antelación de 3 a 12 meses.
  • Anticiparse a las situaciones y actuar para crear oportunidades o evitar problemas.

• Realizar esfuerzos extraordinarios
  
  • Asumir, aun sin tener autoridad formal, riesgos personales para conseguir los objetivos. Aquí el énfasis debe estar en conseguir los objetivos y resolver las necesidades del trabajo y no en el desafío a las normas.

• Asumir riesgos
  
  • Ofrecerse para misiones extremadamente retadoras.
  • Enfrentarse a los superiores o clientes, cuando es necesario, de forma contundente, firme o rotunda.

• Características
  
  • Creatividad.
  • Proactividad.
  • Energía constructiva.
  • Impulso controlado.
  • Orientación comercial.

* PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD

Se refleja en la continua comprobación y control del trabajo y la información, y en la insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claras.

• Conductas observables
  
  • Preocuparse de su impacto personal
  • Ser ordenado.
  • Mantener la mesa, archivos y demás herramientas de trabajo ordenadas.
  • Buscar la claridad en funciones, tareas y datos, prefiriendo tenerlo por escrito.
  • Comprobar la calidad y exactitud de la información de su propio trabajo.

• Características
  
  • Organizado.
  • Ordenado.
  • Limpieza.
  • Meticulosidad.
  • Detallista.

En cualquier puesto de trabajo concreto, sólo sería importante un subconjunto de esta lista de competencias diferenciadoras. Además, es poco probable que esta lista incluya todas las competencias importantes para alcanzar un desempeño superior en un puesto concreto.

Cada competencia ha sido ordenada en una escala ascendente de indicadores de comportamiento, en función de la intensidad de la acción, el impacto, la complejidad y el horizonte cronológico. Esta clasificación ordenada de indicadores de competencias, es conocida como JND (just difference scale, escala de diferencias fácilmente perceptibles).

VIII COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS

Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales son los aplicables también para analizar y establecer un baremo de las competencias de las personas, con la diferencia que lo que para el puesto se trata de requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida, para la persona hay que tener en cuenta elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.

La determinación del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de información:

• Evaluación por superiores
  Consiste en recoger información sobre cada persona, evaluando sus conocimientos, habilidades y cualidades, a partir de una entrevista mantenida con el superior directo.Como alternativa a la entrevista individual, se puede crear una comisión donde los superiores de cada área definan el perfil de sus colaboradores, apoyándose en datos y hechos objetivos, así como en la observación de su actuación.

• Autocuestionarios
  Las personas analizadas reflejan su propia percepción sobre sus competencias mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta información suele cruzarse con la recibida de sus superiores inmediatos.Contestar a estos cuestionarios debe tener siempre carácter voluntario para el evaluado. Es un sistema de recogida de información utilizado en organizaciones muy maduras y desarrolladas en recursos humanos.

  Esta información puede complementarse con un cuestionario de información biográfica (CIB), que también cumplimentarán los empleados, donde se recogen los datos referentes a sus conocimientos o formación de base y su trayectoria profesional dentro y fuera de la empresa. Además, el CIB puede ser muy útil para actualizar el inventario de personas del Departamento de Recursos Humanos.

• Evaluación por terceros (internos o externos)
  Consiste en recoger información sobre cada individuo a través de entrevistas efectuadas por evaluadores internos (por ejemplo, Técnicos de Recursos Humanos) o externos (por ejemplo, consultores externos), con las personas y con los superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre su nivel actual de competencias.

• Pruebas profesionales
  Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en qué medida la persona tiene y desarrolla las competencias exigidas para el puesto. Normalmente son un complemento a otros sistemas y no son imprescindibles para realizar la evaluación.

Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las personas, siguiendo las mismas especificaciones técnicas, se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto que ocupa, comparando las competencias e identificando los puntos fuertes y débiles de la persona respecto al puesto. Este proceso se llama adecuación persona-puesto.

IX IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA

Una vez abordados los conceptos básicos de un sistema de gestión por competencias, se describirá, en términos generales, el proceso de implantación a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implantación.

El primer paso es disponer de información general de partida:

• Información sobre la compañía de carácter general: facturación, plantilla, ámbito geográfico, estructura organizativa, productos, etc.
• Información sobre los puestos de trabajo: grupos de Dirección, mandos, técnicos, empleados y operarios.
• Información sobre las personas: pirámide de edad, titulaciones, antigüedad de la plantilla por grupos, etc.

Además, y ya dentro de un proyecto de gestión por competencias, hay que recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos humanos con el fin de evitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo existente respecto al nuevo por competencias, y obtener una evolución de los sistemas actuales hacia el nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:

• Selección.
• Formación.
• Plan de carreras y sucesión.
• Promoción.
• Retribución.
• Desempeño.
• Potencial.

Aunque un proyecto de gestión por competencias está enfocado inicialmente a cubrir una necesidad primordial de la organización, el sistema proporciona, independientemente de su aplicación, la siguiente información:

• Perfiles ideales de los puestos (selección).
• Grado de adecuación persona-puesto.
• Necesidades de formación individuales y del grupo.
• Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.
• Potencial de la persona a corto plazo.

Otras posibles aplicaciones (el plan de formación, la política retributiva, el plan de carreras y sucesión, la promoción, el desempeño) requieren un desarrollo específico posterior, tomando como base el sistema de gestión por competencias.

Por todo ello, es necesario conocer la situación actual de las prácticas de recursos humanos para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de gestión por competencias.

Fig. 5. Características para una implantación de éxito de un sistema de gestión por competencias

X DIFICULTADES

Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implantación de un sistema de gestión por competencias en la empresa. Sin embargo, y como sucede en cualquier actividad, también hay dificultades y problemas que se deben prever y resolver, para que su impacto sea el menor posible en el proceso y en la empresa.

La medida de efectividad de un sistema de gestión por competencias está en función de la aceptación y del número de promotores y seguidores que crean en él y lo lleven a cabo.

Su fuerza, que determina el éxito o el fracaso, se puede comparar con el crecimiento de una bola de nieve: cuando comienza a rodar, adquiere una fuerza de adhesión exponencial en la que el motor, o centro de la bola, es el equipo directivo, y su crecimiento está función de la nieve que se une a lo largo del recorrido. Por ello, los primeros que deben creer y dar la fuerza e importancia requerida serán los componentes del equipo directivo, para obtener resultados de gran dimensión.

El primer inconveniente que se plantea para realizar un proyecto de la envergadura del de gestión por competencias, es que requiere un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales.

Otra dificultad, y la causa del mayor número de fracasos, es la falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables.

En la transformación que debe realizar la empresa para ser la deseada en un futuro definido, no es suficiente con realizar cambios en procesos y en tecnologías. Muchas veces, el fracaso en la implantación de sistemas se debe a la falta de planificación en la gestión del cambio requerido en las personas dentro de la organización, pues son ellas las que utilizan la tecnología y las que llevan a cabo los procesos.

Por ello, todo cambio se debe realizar mediante una estrategia integral.

XI LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En este apartado se establecerá una descripción general de los métodos y sistemas para realizar la planificación de la gestión del cambio requerido a las personas, de acuerdo a las características que presenta el entorno y a las necesidades de la empresa.

La reflexión estratégica de la dirección relativa a los recursos humanos está orientada al futuro: se deben identificar estructuras, sistemas, procesos y actividades para el desarrollo de directivos y para la sucesión, que permitan conseguir los objetivos planteados en la organización.

En la transformación de procesos o de tecnología, es necesario identificar el efecto que éstos tendrán en las actividades llevadas a cabo dentro de la organización. Algunos puestos de trabajo se verán afectados poco y otros de manera significativa. Habrá incluso actividades para las que se deberá diseñar un puesto de trabajo nuevo.

Fig. 6. Esquema de procesos de transformación

Fig. 6. Procesos de transformación

Todo ello requiere un proceso de planificación de recursos humanos en el que se identifique la estructura actual y el inventario de las personas que lo hacen, para determinar la formación, reubicación, selección o los excedentes que habrá que gestionar dentro de los recursos humanos en la empresa, siguiendo el enfoque de competencias.

Para realizar una estrategia integral es necesario determinar de forma sistemática las necesidades futuras de recursos humanos, tanto cualitativa como cuantitativamente, para facilitar la toma de decisiones y diseñar anticipadamente las acciones a desarrollar.
Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificación de recursos humanos pasa por estos pasos:

• Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo para desarrollar adecuadamente las funciones futuras, de acuerdo a las competencias de cada puesto de trabajo.
• Realización del inventario de personal, considerando las competencias de cada persona en términos de conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones.
• Análisis del nivel de adecuación de las competencias de las personas, según el puesto desempeñado, a desarrollar en el futuro.
• Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar decisiones objetivas en materia de promoción, formación y desarrollo profesional.
• Determinación de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los requerimientos.
• Diseño objetivo de los planes individualizados de formación, selección y reubicación.

Fig. 7. Clasificación del personal en función de la adecuación y el desempeño

XII APLICACIONES EN POLÍTICAS DE RR HH

El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la empresa a través del aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y capacidades de cada persona.

Para lograrlo, se debe desarrollar una política de recursos humanos de acuerdo a las características y necesidades de cada empresa, contemplando todos y cada uno de los procesos de la gestión de recursos humanos:

• Selección.
• Formación y Desarrollo.
• Evaluación del desempeño.
• Evaluación 360º.
• Análisis del potencial.
• Diseño organizativo/polivalencia.
• Política retributiva.
• Planes de carrera y sucesión.

A la cohesión de todos estos procesos se la denomina Gestión Integrada de Recursos Humanos. En la figura 8 (página siguiente) se muestra el modelo de competencias como base o centro de un sistema que integra todos los aspectos de la gestión de recursos humanos dentro de la empresa. A continuación, se muestran las diferentes aplicaciones del sistema de gestión por competencias en el ámbito de recursos humanos.

Fig. 8. Gestión integrada de recursos humanos basada en competencias

Existen diferentes métodos y sistemas de selección para incorporar personas a la organización. El más efectivo será el que identifique qué candidato se adapta mejor al puesto de trabajo con un coste adecuado.

Los sistemas de selección basados en competencias conciben y emplean éstas como filtros, mediante los cuales se consigue seleccionar un pequeño número de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en una evolución ascendente, comprobada en un pequeño número de competencias (6 ó 7) difíciles de desarrollar y que aportan valor al desempeño en un puesto de trabajo.

La descripción de puestos y de sus perfiles de competencias permite detectar los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un desempeño adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posible implantar un mejor sistema de selección comparando las competencias requeridas para el puesto con aquellas con las que cuenta cada candidato.

Algunas de las técnicas utilizadas en la selección por competencias son:

• Entrevista focalizada o entrevista de incidentes críticos. Esta técnica de exploración consiste en solicitar al candidato que describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado para poder detectar los comportamientos asociados con alguna de las competencias de selección.

• Assessment Center. Son procesos que integran diversas técnicas (entrevista, dinámica de grupo, presentaciones cruzadas, cuestionario de intereses, etc.), donde participan varios candidatos simultáneamente para evaluar las competencias.

• Evaluación 360º. Para los candidatos que ya están trabajando en la organización (selección interna), las valoraciones de las competencias de cada aspirante se pueden obtener mediante la evaluación 360º, utilizando los cuestionarios de valoración de las mismas. Con este método, los superiores compañeros y subordinados pueden valorar, en base a sus observaciones sobre el candidato en su puesto, la frecuencia con que éste muestra los comportamientos asociados con unas competencias en particular, en circunstancias apropiadas.

Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias necesarias para desempeñar su puesto de trabajo con éxito. Como se ha mencionado, el sistema analiza las competencias exigidas para cada puesto y las capacidades poseídas por las personas. Por ello, resulta una excelente herramienta para detectar las necesidades de formación que requieren, o requerirán, las personas dentro de cada puesto de trabajo.

A través del análisis de la adecuación persona-puesto, se busca detectar las competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuación existente, con el objeto de realizar un plan de formación específico, individual o colectivo.

Por tanto, es posible detectar las necesidades de formación permitiendo el desarrollo y la actualización de las competencias de las personas, para promover los conocimientos técnicos y la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la empresa.

Existen diferentes métodos complementarios al sistema de competencias, para detectar las necesidades de formación:

• Observación directa por expertos en formación.
• Análisis del desempeño y del potencial de los planes de carrera y desarrollo.
• Encuestas estructuradas al grupo.
• Sesiones estructurales (workshops, tormenta de ideas, etc.).

El diseño del plan de formación se debe realizar específicamente para satisfacer las características y necesidades de cada situación. Antes de establecer el programa es necesario conocer la formación que se desea transmitir a las personas y cuál es el método ideal para la adquisición de los conocimientos. Asimismo, hay que considerar la implicación en costes de cada programa y los beneficios que aportará.

Para garantizar el éxito en la implantación de un plan de formación, se utilizará una metodología que considere aspectos para planificar, diseñar, desarrollar y mantener la formación de acuerdo a las necesidades de la organización.

Un plan de formación bien diseñado e implantado puede aportar diferentes beneficios a la empresa:

• Motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor.
• Creación de un canal de comunicación interpersonal e intergrupal a través de la organización.
• Mejora del desempeño de las actividades de la organización, favoreciendo la adecuación profesional de las personas a las exigencias de los puestos.
• Promoción del desarrollo personal y profesional en la organización.
• Integración de los objetivos individuales con los de la organización.
• Creación y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integración.
• Es una buena herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la organización.
• Fomento de la participación activa de los individuos en la consecución de objetivos.

A partir de este enfoque, la empresa debe ser capaz de generar, transmitir y difundir los conocimientos previamente adquiridos. Asimismo, deberá aprender de sí misma continuamente.

En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas.

Generalmente esta práctica se divide en dos partes:

• Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado).
• Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futuro).

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales, aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas.

Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evolución, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable.

Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos débiles y fuertes de cada persona.

En procesos tradicionales, únicamente el jefe o superior inmediato realizaba la evaluación de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se veía influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenían relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo.

Para obtener una visión más global y objetiva, se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º.

Con el enfoque de competencias, este método consiste en la cumplimentación de un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas o externas.

Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Es decir, los superiores, compañeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea.

El objetivo de la evaluación 360º es ayudar al individuo a determinar y delimitar las áreas en las que necesita desarrollarse. En algunas organizaciones es usado también para determinar mejoras en el rendimiento como una parte del proceso de evaluación del desempeño.

Fig. 9. Evaluación 360º: Global y objetiva

Una vez conocidos los resultados que cada una de las personas ha aportado a la empresa, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la organización, lo que depende principalmente de los siguientes factores:

• Capacidades actuales.
• Nivel de adecuación al puesto que ocupa.
• Evaluación del desempeño.
• Intereses profesionales.

Fig. 10. Análisis del potencial

Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables a diferentes situaciones. Mediante el sistema de competencias se logra un conocimiento superior del equipo humano en la empresa, de las características y aptitudes de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo.

Si se utiliza correctamente esta información es posible hacer que la empresa sea más flexible en el campo de los recursos humanos. El personal tiene competencias similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferentes, así que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a sus competencias y a las necesidades del puesto.

Considerando el nivel de adecuación de la persona al puesto y su potencial de desarrollo, se darán las siguientes situaciones que implicarán diferentes acciones a llevar a cabo en el diseño organizativo, tal y como se muestra en la figura 11 de la página siguiente.

Fig. 11. Acciones en el diseño organizativo

La tendencia hacia estructuras más planas en las organizaciones, con un menor grado de jerarquía, requiere la implantación de una nueva política retributiva que añada un parámetro adicional al puesto de trabajo desempeñado.

Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario variable en función al desempeño realizado, dado que permiten remunerar a las personas en función a sus conocimientos, habilidades y cualidades con parámetros objetivos de medición previamente definidos.

Fig. 12. Tendencias en política de retribución

Las competencias son una variable muy efectiva para medir la retribución variable dentro de un sistema, pues miden el desempeño de las personas en su puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden ser el único parámetro para fijar el salario base o fijo, ya que se deben tener en cuenta otros factores:

• La responsabilidad del puesto.
• El salario que se paga en el mercado laboral.
• Los requerimientos del puesto

Este cambio en los enfoques retributivos se destaca en la figura 12.