* TEMA 1: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

• I TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN
  1.1: Teoría de sistemas
  1.2: Teoría contingente
  1.3: Enfoque estratégico
  1.4: Otros enfoques económicos recientes
• II TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
  2.1: Estructura y organización
  2.2: Estructuras organizacionales formales
  2.3: Las relaciones en la organización
  2.4: La estructura jerárquico-funcional
• III EL ORGANIGRAMA
  3.1: Contenido y simbología del organigrama
  3.2: Tipos de organigramas
• IV EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
  4.1: Desarrollo de la función de Recursos Humanos
  4.2: La función de Recursos Humanos en la estructura organizacional

* TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• I INTRODUCCIÓN
  1.1: Credibilidad de Recursos Humanos
  1.2: Organización de Recursos Humanos
• II FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  2.1: Función básica
  2.2: Deberes fundamentales
  2.3: Descripción de las principales funciones
• III ORGANIZACIÓN OPERATIVA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
  3.1: Enfoque funcional o administrativo
  3.2: Enfoque organizativo
  3.3: Enfoque estratégico
• IV NUEVAS VÍAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  4.1: Gestión de la calidad y nuevas tecnologías
  4.2: Implantación de nuevas formas organizativas y sistemas de dirección
  4.3: Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales
• V PERFIL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

* TEMA 3: EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

• I INTRODUCCIÓN
• II CULTURA ORGANIZACIONAL
  2.1: Concepto y significado de cultura de empresa
  2.2: Análisis de la cultura
• III EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
  3.1: Administración de conflictos
  3.2: Limitaciones del desarrollo organizacional
• IV DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO
  4.1: Modelo de diagnóstico
• V PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO
  5.1: Fases del proceso de cambio
  5.2: Riesgos en el proceso de cambio
  5.3: Manejo de la resistencia al cambio
• VI LA GESTIÓN DEL CAMBIO

* TEMA 4: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

• I INTRODUCCIÓN
  1.1: El concepto “estratégico”
  1.2: Concepto de planificación de Recursos Humanos
  1.3: Planificación estratégica del negocio y planificación estratégica de Recursos Humanos
• II FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
  2.1: Elaboración de la estrategia
• III PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS
  3.1: Análisis del contexto relevante
  3.2: Métodos cualitativos de estimación
  3.3: Métodos cuantitativos de estimación
  3.4: El ajuste colectivo
• IV PLANIFICACIÓN DE COSTES
• V DESARROLLO DE CARRERAS Y PLAN DE SUCESIÓN
  5.1: Planificación de carreras
  5.2: Fases del proceso de planificación de carreras
  5.3: Plan de sucesión

Antes de conocer los distintos tipos de estructuras organizativas que se pueden formar en la empresa, es necesario conocer la evolución del pensamiento organizativo, el cual se va a centrar en el estudio de las siguientes teorías:

• Teoría de sistemas
• Teoría contingente
• Enfoque estratégico
• Otros enfoques económicos recientes:
  • Teoría de recursos y capacidades
  • Teoría de los costes de transacción

La teoría general de sistemas es un paradigma que sirve para el estudio de las organizaciones sociales y su administración, considerando el sistema como un todo unitario, organizado, compuesto por dos o más partes interdependientes, y separado de su entorno por unos límites identificables.

Lo fundamental de esta teoría es que el sistema no es nunca independiente de su entorno, está dentro de él y está por él condicionado.

Fig. 1. La organización como sistema de transformación

En el proceso de transformación intervienen las entradas (input), como recursos necesarios para el buen funcionamiento del sistema, y las salidas (output), como producto final para cuya elaboración se han reunido los elementos de un sistema. El proceso de transformación (throughput) es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas, y a través de la retroalimentación (feedback) se comparan las salidas con los objetivos marcados.

La teoría de sistemas concibe a la empresa como un sistema compuesto por partes interrelacionadas, que evoluciona constantemente a causa de los cambios que se dan en el entorno que la condiciona y obliga.

Bajo esta concepción, se define la organización en función de su grado de apertura y sus límites, como un sistema social abierto, cuyos límites no están completamente definidos y son permeables. La organización como sistema abierto está en interacción constante con su entorno, con el que debe alcanzar un equilibrio dinámico.

La organización es un sistema formado por un suprasistema ambiental (el entorno) y por un sistema interno de relaciones entre los subsistemas de la organización:

• Subsistema de objetivos y valores: el conjunto de valores y creencias de la empresa que están captadas o asimiladas de la sociedad o del entorno en que se encuentra. Son los valores sociales o culturales que se asumen por la pertenencia a una sociedad concreta.
• Subsistema técnico: conjunto de conocimientos y habilidades requeridas para llevar a cabo la producción. Lo conforman también la tecnología, los equipos técnicos e instalaciones productivas necesarias.
• Subsistema psicosocial: formado por los individuos y grupos que hay en la organización y las relaciones e interacciones que se dan entre ellos (comportamiento en el trabajo, motivación, expectativas, etc.). Todo esto conforma el clima organizativo.
• Subsistema estructural: se refiere a la división o asignación de tareas y a su coordinación. La estructura organizativa supone crear grupos de trabajo, controlar la producción y organizar estos grupos, estando determinada por normas de la propia empresa e influida por el diseño de los puestos de trabajo.
• Subsistema administrativo: establece las relaciones entre la organización y su entorno. Por otro lado, fija los objetivos de la empresa, establece la planificación, diseña la estructura de la empresa y realiza la labor de control.

Esta teoría sugiere qué diseños de organización y qué acciones directivas o estrategias son las más adecuadas para determinadas situaciones específicas y concretas.

Lo fundamental de este enfoque es, por tanto, el entorno que condiciona a la empresa. El entorno se divide en dos partes:

• Entorno general: Incluye todas las circunstancias globales que pueden afectar a la organización: factores económicos de carácter general (IPC, tipos de interés, etc.), factores políticos-legales (gobierno, libertad sindical, sistema legal, etc.), factores sociológico-culturales (creencias religiosas, clima social, etc.) y factores tecnológicos (desarrollo de nuevas tecnologías, métodos de gestión, etc.).
• Entorno específico: Existen cinco factores que definen el entorno específico: proveedores, clientes, grado de competencia, competidores potenciales y existencia de productos sustitutivos. Dentro de un entorno flexible y variable, la empresa habrá de ser flexible y variable en su estructura. Además, debe intentar que los distintos subsistemas también se relacionen de forma adecuada.

En función de la estabilidad del entorno, se define la adecuación de la estructura organizativa que la empresa debe adoptar. La teoría contingente define dos tipos de estructura organizativa:

• Estructura orgánica: Sus características internas son:
  • Es flexible.
  • Los puestos pueden ser redefinidos. No hay puestos estables o fijos.
  • Alto grado de descentralización.
  • Interacción lateral (relaciones entre los mismos niveles).
  • Ámbito de control amplio. Un individuo supervisa un grupo, pero su supervisión puede cruzarse con la supervisión de otra persona.
  • Importancia de la transmisión de información.
  • Tiene en cuenta las relaciones informales.
• Estructura mecanicista: Sus características internas son:
  • Es rígida.
  • Puestos con funciones predefinidas.
  • Empresa centralizada.
  • Interacción vertical. Los grupos del mismo nivel no se relacionan entre sí, siguiendo una jerarquía vertical.
  • Ámbito de control reducido. Se controla el trabajo de la persona, por parte de un jefe que da todas las instrucciones.
  • Procedimientos estándar. Se actúa según normas y reglas predeterminadas.

En general, una empresa dentro de un entorno flexible, variable o inestable podrá mantenerse y sobrevivir si su estructura es más flexible y parecida a la estructura orgánica. Si el entorno es estable, funcionará mejor con una estructura mecanicista.

• Complejo: El entorno es complejo cuando en él inciden múltiples variables.
• Dinámico: En la medida que se producen continuos cambios.
• Incierto: El entorno es impredecible.

En base a esto, el enfoque estratégico plantea la necesidad de un nuevo sistema directivo que pueda adaptar las nuevas características de la organización a este entorno. Esta situación implica adoptar una actitud estratégica nueva, un interés por adaptarse a las condiciones del entorno.

Las características de esta actitud estratégica nueva son:

• La eficacia debe completar a la eficiencia: La eficacia implica conseguir los objetivos marcados. La eficiencia implica conseguir el máximo resultado con los menores recursos posibles.
• Actitud estratégica activa y voluntarista: Parte de la idea de que la empresa puede influir y condicionar el futuro.
• Actitud estratégica anticipativa: Supone prever cómo va a desarrollarse un mercado o el entorno en el futuro, para así elaborar una estrategia que se adapte a ese entorno.
• Actitud estratégica de disposición de cambio: El empresario adopta una actitud crítica hacia sus propias decisiones. Sus decisiones han de ser criticadas y cuestionadas, por él mismo o por agentes externos. Si acepta esa crítica, tendrá una actitud más abierta y estará más dispuesto a modificar estrategia empresarial. Este cambio producirá una constante adaptación al entorno.

* Teoría de recursos y capacidades:

Se establece un modelo en base a los siguientes principios:

• Los recursos de que dispone la empresa son heterogéneos, no todas las empresas pueden acceder a los mismos recursos, ni tienen la misma capacidad para conseguirlos.
• La ambigüedad causal y la existencia de activos no comercializables confieren a unas empresas ventajas sobre otras.
  • Ambigüedad causal: es la dificultad de averiguar las causas que explican las diferencias de eficiencia entre las empresas. Es difícil saber cómo combinar los recursos para tener éxito en el mercado.
  • Activos no comercializables: aquellas capacidades y habilidades que posee la empresa, que se han ido formando a lo largo de la vida de la organización e interiorizando en pautas de comportamiento colectivo. La empresa a través de sus individuos, adopta unos modos de trabajo o comportamiento fijos, de forma que la entrada de un nuevo componente supondrá la aceptación de esos comportamientos.
• La existencia de asimetrías de la información. No todas las empresas tienen el mismo grado de información, ni la misma rapidez en el acceso a la misma.

Esta teoría subraya la importancia de los conocimientos tácitos que posee la empresa, acuñando el concepto de know how.

* Teoría de los costes de transacción:

Esta teoría intenta responder, fundamentalmente, a tres preguntas:

• ¿Por qué algunas transacciones se dan en el mercado?
• ¿Por qué otras transacciones se internalizan en la empresa?
• ¿Por qué se producen acuerdos de cooperación entre empresas?

Para explicarlo define tres características de las transacciones:

• Especificidad en los activos: un activo es específico cuando requiere unas características especiales. Por ejemplo: los trabajos a medida son servicios que por sus características no se suelen encontrar fácilmente.
  Si es necesario producir un bien porque es muy específico y no se puede encontrar en el mercado, por su particularidad, tendrá la empresa que internalizar su producción (su transacción) y asumir esos costes. Si no es específico podrá comprarlo en el mercado ya que hay competencia, y eso supondrá que sea más barato comprarlo que producirlo.
• Frecuencia: cuanto más frecuente es la transacción, más fácil es su internalización. Si la transacción sólo se realiza rara vez, el coste de internalizarlo es muy alto, por lo que se recurrirá al mercado.
• Incertidumbre: el grado de incertidumbre va a incidir en el coste de la transacción.

2.1: Estructura y organización
2.2: Estructuras organizacionales formales
2.3: Las relaciones en la organización
2.4: La estructura jerárquico-funcional

Los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades.

Además, debe reflejar la situación de la organización, es decir, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.

La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen, cada vez más, por la eficiencia de los procedimientos administrativos, los procesos productivos y, en general, de las estructuras organizacionales.

Las empresas, conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de éstas, han puesto especial interés en la organización como parte fundamental del proceso administrativo.

La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo.

Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. Este estudio de la organización ha derivado en muchas aportaciones aplicables en el área administrativa.

Sin embargo, es muy importante que el acto de organizar dé como resultado una estructura de la organización, estructura que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas.

• El trabajo, el cual es dividido.
• Las personas, que son asignadas y ejecutan este trabajo.
• El ambiente, en el que se ejecuta el trabajo.
• Las relaciones entre las personas.

Lo anterior se puede entender mejor con los siguientes razonamientos:

• El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias.
• La distribución del trabajo requiere que éste sea dividido.
• El deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para así no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se pueden establecer cinco tipos de estructuras: lineal, matricial, por departamentalización, circular e híbrida.

* Estructura lineal

Esta forma de organización se conoce también como simple, y se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente sean uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de bajo coste de mantenimiento y su contabilidad es clara. Además, la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, al dedicar muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control.
Como la autoridad está centrada en una sola persona, ésta toma las decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente o propietario llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

* Estructura matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, creando equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo común: el proyecto.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por ello es necesario tener en cuenta los siguientes condicionantes:

• Disponer de capacidad de organización y coordinación, así como de procesamiento de la información.
• Debe existir un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además de una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

• Permite reunir varios expertos en un mismo equipo, lo que conlleva una jerarquía muy reducida y una mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
• Está orientada a los resultados finales e identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

• El doble flujo de autoridad, en ocasiones, origina conflictos.
• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos responsables (funcional y de proyecto).
• Sus costes burocráticos de operación son bastante altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados.
• Puede no estar bien definida la autoridad, el establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los responsables funcionales y los de proyectos.

* Estructura por departamentalización

Esta estructura consiste, como su nombre indica, en crear departamentos dentro de una organización. Esta creación, por lo general, se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuya al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo con lo anterior, la departamentalización se puede dar de varias formas:

1. Por función

Una empresa que está organizada funcionalmente separa el trabajo sobre la base de procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

• Identifica y asigna responsabilidades claramente respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización.
• Al agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más cualificado.
• Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes se brinden mutuamente apoyo social y emocional.
• Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
• Constituye una forma flexible de organización.
• Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida.

Respecto a las desventajas hay que destacar las siguientes:

• Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende.
• Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando a la coordinación que fluye de una función a otra.

En este tipo de organización, las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción. A su vez, cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que éstas sean realizadas de una forma correcta. Por último, el gerente general se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.

2. Por producto

Se organiza de acuerdo a lo que se produce, ya sean bienes o servicios. Esta forma de organización es empleada en las grandes compañías, donde a cada unidad que maneja un producto se le denomina “división”, la cual posee sub-unidades necesarias para su operación.

Las principales ventajas de la organización por funciones son:

• Centra la atención en el producto que se obtiene, facilitando la coordinación entre las diversas especialidades, para, de este modo, cumplir con los plazos de entrega de productos, así como con las especificaciones.
• Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les dé una solución rápida.
• Logra aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
• Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones.

Respecto a las desventajas, hay que señalar las siguientes:

• Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
• Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que prestan sus servicios en diferentes unidades.
• Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto específico. Además, cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio.

3. Por territorio

Esta organización se basa en zonas geográficas determinadas donde la empresa tiene cobertura, dividiendo y organizando sobre la base de su ubicación. Habitualmente existe un eje central de control, sin embargo, la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

• La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
• Suministra mayor control, debido a que existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
• Las personas toman las decisiones rápidamente en función de sus necesidades.

Presenta, además, una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas.

4. Por clientes

El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes, que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

El cliente es el eje central y la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organización:

• Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor o promotor, que se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
• Logra mayor especialización en el vendedor o promotor respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
• Disminuye relativamente los costes proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

También pude generar las siguientes desventajas:

• Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
• En ciertas ocasiones, pueden reducirse ciertos tipos de clientes y de esta manera sobredimensionar la estructura.

* Estructura circular

Es aquella donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con las líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas principales son:

• Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
• Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
• Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Destacan como desventajas:

• Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
• No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo trabajador.
• Fuerzan demasiado los niveles.

* Estructura híbrida

Esta estructura reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, partiendo de la base de que la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función, o producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada la mayoría de las veces cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, siendo característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas.

Además, algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda.

Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar la fortaleza de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Entre las principales ventajas de las estructuras híbridas destacan:

• Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
• Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos.
• Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindan la coordinación en todas las divisiones.

Señalar igualmente las desventajas destacadas:

• Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costes administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida que crece el personal de oficinas centrales.
• Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado, se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.