Restricciones en Dirección de Proyectos: más que coste, tiempo y alcance

728x90-Guia-Linkedin-b Restricciones en Dirección de Proyectos: más que coste, tiempo y alcance

Restricciones en Dirección de Proyectos: más que coste, tiempo y alcance

Todos los proyectos a lo largo de su vida tienen desafíos importantes que afectan el éxito del mismo. Con el aumento de la competencia, cada vez más esos desafíos son más restrictivos y pesados para el gestor del proyecto y para las empresas de una forma global.

Esta competitividad puede tener su lado bueno y su lado malo. El lado bueno es la presión para que las empresas desarrollen soluciones/productos más eficientes y los gestores de proyecto una mejor y más eficiente gestión de todos sus proyectos, aprovechando al máximo los recursos, el presupuesto disponible y el tiempo necesario.

El lado malo, es la capacidad de supervivencia de una empresa con los costes y tiempos cada vez más bajos exigidos por los clientes, los cuales pueden ser muy duros para empresas pequeñas. El truco está en el equilibrio lo más perfecto posible de todos los desafíos/restricciones de un proyecto.

He oído una frase interesante y al mismo tiempo asustadora durante una charla:

En los tiempos actuales, las empresas parecen estar en una guerra de precios/tiempo/alcance para ver quien se hunde más rápido”.

Los precios bajos y los cortos plazos requeridos por los clientes, se ven afectados en la cantidad y calidad de los recursos disponibles por el proyecto.

Dificultades en la Dirección de Proyectos

Por ejemplo, un proyecto que tenga un presupuesto bajo y un tiempo de conclusión corto, se podrá ejecutar con pocos recursos de gran calidad, pero el agotamiento de las personas involucradas podrá afectar a la calidad final, o con muchos recursos de bajo coste afectando a la calidad final del proyecto y con un menor alcance de lo deseado.

Cuando no se tiene un control y una buena gestión del equilibrio entre las restricciones de los proyectos, este caso puede tomar caminos en espiral, con el resultado negativo extremo del cierre de una empresa.

Este es un ejemplo de las dificultades de la gestión de proyectos, donde varias restricciones interactúan entre si.

La Triple Restricción

Entre ellas, la más común es la “Triple Restricción”, donde ninguna restricción puede ser manipulada sin que eso afecte a las demás.

La triple restricción es representada en forma de triángulo, donde la calidad toma la forma central del triángulo y representa el concepto de que cuando todas las limitaciones conocidas de coste, tiempo y alcance están trabajando juntas, se alcanzará la calidad deseada del proyecto. No se puede cambiar una restricción sin afectar las demás.

Impacto de las restricciones

Coste: Todos los proyectos tienen un presupuesto limitado. El cliente está dispuesto a gastar una cierta cantidad de dinero para la entrega de un nuevo producto o servicio. Si reduce el coste del proyecto, tendrá que reducir su alcance o aumentar su tiempo.

Tiempo: Como dice el refrán, “tiempo es dinero”. Los proyectos tienen una fecha límite para la entrega. Cuando reduzca el tiempo del proyecto, tendrá que aumentar su coste por aumento de recursos, o reducir su alcance.

Alcance: Muchos proyectos fallan en esta restricción porque el alcance del proyecto no está totalmente definido o entendido desde el principio. Cuando el alcance de un proyecto aumenta, tendrá que aumentar su coste o tiempo.

Ejemplo de aplicación de la restricción triple

La restricción triple consiste en equilibrar cada restricción para llegar a una conclusión satisfactoria.

Algunos ejemplos publicados por Project Smart:

  1. Durante un proyecto de ingeniería automóvil, se impone un recorte de presupuesto inesperado en su proyecto, después de que la compañía publique resultados financieros del cuarto trimestre peores de lo esperado.

Impacto: Se reduce el alcance, se reduce la calidad y se retira el calendario para poder encontrar recursos más baratos. La restricción más importante, en este caso, es el costo (el dinero que la empresa está dispuesta a gastar).

  1. Durante un proyecto para crear un teléfono móvil nuevo, su cliente pide que la fecha de lanzamiento se adelante dos semanas para coincidir con un gran espectáculo de la industria.

Impacto: Los costos aumentan a medida que se agregan más personas para cumplir con el nuevo plazo. Algunas características del producto se eliminan y se colocan en una versión de fase dos para reducir el tiempo de entrega y cumplir con la nueva fecha de lanzamiento. La restricción más significativa, en este caso, es el tiempo (programa del proyecto).

  1. Durante un proyecto de desarrollo de software, su cliente aumenta el alcance. El cliente pide que se añadan nuevas características al software después de enterarse de que el producto de un competidor estará en competencia directa con el suyo. Es importante que el producto incluya estas nuevas características si es para competir con éxito.

Impacto: El presupuesto y el cronograma aumentan como resultado de impulsar la fecha de entrega final. Se agrega más recursos para minimizar la interrupción del cronograma del proyecto, aumentando así el coste total del proyecto. La limitación más importante, en este caso, es el alcance (características del producto).

La restricción con más peso

Cada una de las restricciones podrá tener una jerarquía distinta en el triángulo de acuerdo con el tipo de proyecto (Michael S. Dobson, “The Triple Constraints in Project Management” 2004).

Dependiendo del tipo de proyecto, el cambio de una restricción puede tener un impacto más crítico que el cambio de las demás restricciones. Se puede jerarquizar cada restricción con los siguientes niveles:

Driver: Normalmente es la restricción con menos flexibilidad. Fallando esta restricción, fallamos el proyecto.

Weak: Es la restricción más flexible. Se debe explorar la flexibilidad de la restricción “Weak” para alcanzar los objetivos.

Middle: Unas veces más cerca del “Driver” otras veces más cerca del “Weak”. Necesita de una gestión más equilibrada.

Un buen ejemplo utilizado por Liana Underwood, es el proyecto Apollo 13:

En este proyecto, el “Driver” es la restricción del Tiempo (Antes de que los niveles de CO2 afecten demasiado los astronautas), el “Middle” es la restricción del Coste (Utilizar solo los recursos disponibles en la cabina espacial), y el “Weak” es la restricción del Alcance (Mismo con un resultado no adecuado, se puede ganar un tiempo extra).

Teniendo en cuenta esto, es imposible optimizar las tres restricciones a la vez. Se puede fijar dos restricciones y la tercera siempre sufrirá las consecuencias.

El responsable de la dirección de proyectos debe educar a sus clientes sobre la restricción triple de la gestión de proyectos, crear el mejor equilibrio y tener en cuenta todos los cambios que afectarán al coste, el tiempo y el alcance.

Evolución del modelo de triple restricción

La estructura triangular de la triple restricción puede ser cambiada de acuerdo con el tipo de proyecto, manteniendo siempre la regla de interconexión entre las restricciones que componen el triángulo.

Otra forma de estructurar el triángulo es utilizando las finanzas, el tiempo y los recursos humanos. Esta puede ser una manera apropiada para discutir un proyecto que tiene un alcance fijo, como en la fabricación o la construcción.

Aquí el Gestor de Proyecto puede mostrar que, si un proyecto necesita ser completado antes, agregando más recursos aumentará el coste del proyecto. O si el presupuesto y los recursos deben ser reducidos, el tiempo debe ser extendido.

Otra forma en que se han cambiado los nombres de las restricciones es utilizar el tiempo, los recursos y el objetivo técnico. Esto puede ser eficaz en un entorno de ingeniería.

Como se ha referido anteriormente, la calidad tiene un papel muy importante en la dirección de los proyectos. Un proyecto que no tenga calidad, no tiene sentido discutir términos de las tres restricciones, coste, tiempo y alcance. Sin calidad, la competencia de nuestro proyecto es muy baja, disminuyendo así la confianza del cliente.

Esto dio lugar a la creación del modelo de diamante, llamado “diamante de gestión de proyectos“. El modelo de diamante añade calidad como una cuarta restricción. Mientras que el diagrama ahora incluye calidad en la discusión, parte de la facilidad de demostrar cómo las diversas restricciones se ven afectadas por cambios en otras restricciones empieza a quedar menos viable.

PMBOK y el modelo con 6 restricciones

PMBOK Edición 4.0, presentó un modelo evolucionado basado en la restricción triple con 6 restricciones. Esto se ilustra como una Estrella de 6 puntas que mantiene la fuerza de la analogía del triángulo (dos triángulos superpuestos), mientras que al mismo tiempo representa la separación y la relación entre los factores de los inputs / outputs del proyecto en un triángulo y los factores del proceso del proyecto en el otro.

Las 6 restricciones son:

  • El alcance.
  • El coste.
  • El tiempo.
  • El riesgo.
  • La calidad.
  • Los recursos.

El propósito de este modelo era hacer una distinción entre los “inputs” del proyecto en un triángulo y los procesos del proyecto en el otro triángulo como se demuestra en la figura siguiente:

Restricciones en Dirección de Proyectos: más que coste, tiempo y alcance

Donde los objetivos de cada restricción son:

Restricciones en Dirección de Proyectos: más que coste, tiempo y alcance

www.workfront.com. Adaptación propia.

El concepto del triángulo para gestionar las restricciones de un proyecto, es y será siempre un modelo robusto. Con él, la proximidad para una buena discusión sobre los impactos de las restricciones de un proyecto es crucial.

En mi opinión, creo que el modelo seguirá evolucionando con los años, ya que cada proyecto tendrá sus propias restricciones, algunas pertenecen ya al modelo definido por PMBOK, pero en otros casos no.

Como los cambios a lo largo de la vida de un proyecto tienen una importancia crucial para el éxito del mismo, el modelo triangular de gestión de restricciones seguirá siendo parte de los aspectos más importantes en la gestión de proyectos.

Restricciones en Dirección de Proyectos: más que coste, tiempo y alcanceNuno Miguel Da Silva, alumno del Máster en Gestión de Proyectos de IMF Business School.

1 estrella2 estrellas3 estrellas4 estrellas5 estrellas (59 votos, promedio: 4,85 de 5)
Cargando…

Deja tu comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Los eSports pueden ser considerados deporte

El Comité Olímpico Internacional (COI) quiso echar por tierra el debate acerca de si los eSports pueden ser considerados deporte tradicional ¡Conoce más!